王海黎：领头人的价值就是解决一道道难题

此文为全国县域零售标杆企业

系列报道之三

作者：胡宗利

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山东儒原实业有限公司总经理王海黎

传统零售企业里鲜有80后执掌帅印，王海黎却是个例外。

中国政法大学毕业的王海黎原本在北京有一份不错的事业，但家庭原因让他不得不离开北京回到老家山东省东平县，挑起儒原这副重担。

30出头的年龄，执掌着销售规模过5亿，涵盖购物中心、超市、酒店、物流配送、商贸公司、食品加工等多元业务的山东儒原实业，其中的艰辛付出、历练成长或许可以写本书，然而王海黎总结这段历程时只用了一句话，“就是解决了一道又一道难题。”

这正是领头人的价值。   

人的问题解决了，一切难题都可以迎刃而解

山东儒原实业有限公司由东平百货大楼有限公司发展而来，其前身是只有1500平方米的东平国贸鞋城。2004年6月26日，东平百货大楼有限公司正式成立。2010年12月，建筑面积5.5万多平方米的儒原城市广场正式运营。

显然，集购物、休闲、娱乐、餐饮于一体的儒原城市广场是儒原实业的龙头，是做好儒原的“棋眼”。

接手儒原后的王海黎把工作重点放在了儒原城市广场。如何提升儒原城市广场的业绩？怎样才能把儒原城市广场做出口碑，进而提升儒原的品牌效应？这对还没做过商业的王海黎来说无疑是一道难题。

蛇打七寸，事抓关键。

经过多次市场调研和缜密分析，王海黎把解决这道难题的关键锁定在一楼超市升级、百货品牌优化和提升四楼餐饮品质上，“一楼超市区、四楼餐饮区是做好这个购物中心的关键点、磁石区，这一上一下做好了，就可以让客流合理地在整个购物中心楼层中流动，这是提升广场业绩的牛鼻子。”

王海黎几乎参与了超市升级和提升餐饮品质的所有环节，“商品和食材的管控是我重点抓的工作，我们有专门的食品检测部门，对超市和餐饮区每家小吃加工间的商品和食材进行不定期抽检。”

有了好的商品和食材，还需要有优秀的员工把它们加工好、卖好，“很多工作看似繁杂，但关键环节就那么一两处，做零售的关键我认为就两个：商品和服务，而做好这两点都离不开人。”

接手儒原后王海黎在人才培养和团队建设上下足了功夫，他制定了更加科学的人才选拔制度，赛马而不是相马，建立起灵活的用人机制和分配机制，“人的问题解决了，一切难题都可以迎刃而解。”

王海黎不怕难题，能解难题的关键是因为儒原有一支能打硬仗的团队，作为团队领头人总结带团队的关键时，王海黎给出了九个字：敢用人、敢放权、聚人心。

提升抗风险能力，为壮大赢得时间

尽管儒原的生鲜自营已经做得风生水起，王海黎却没有固步自封而是居安思危。

他经常问自己和团队这样的问题，怎样才能让生鲜自营更上层楼？搞好生鲜品质的突破口在哪里？

对王海黎来说，这又是一道必须要解的难题。

今天越来越多的超市匆忙地搞起了生鲜自营，但这条路儒原却走得相当稳健，“东平是典型的农业县，这个地方很多农户都种菜，县城里有批发市场和小市场，菜农们还经常在县城各个小区门口出摊卖菜，价格便宜菜又新鲜，这样的市场现状决定了我们必须提升生鲜品质，否则看似红火的自营很可能会一败涂地。”     

怎么提升呢？王海黎的策略是把突破口选在了熟食和半成品菜上，“我们自己有酒店，不缺好厨师，做熟食有天然优势，半成品菜则是一种差异化策略，县城的消费特点是午饭很多上班族都会回家吃，时间紧半成品菜就会有市场。”

知己知彼百战百胜，解决难题前王海黎都会做充分的市场调研，把熟食和半成品菜作为提升生鲜品质的突破口，是王海黎通盘考虑后的决策，“熟食我们已经取得了不错的成绩，半成品菜正准备立项，随着人们生活水平的提升和生活节奏的加快，半成品菜的市场会越来越大，儒原在这方面要有所作为。”

儒原在县城有20家店，其中一家面积5万多平方米的购物中心，其余为社区店；在乡镇有13家门店，面积大都在1500平方米左右。“购物中心对我们来说就像是航母，但要形成战斗力，还需要有驱逐舰、护卫舰、补给舰等多种舰艇配合，而社区店、乡镇店起到的就是这个作用。”

看得远看得清才能走得远走得快，布局好社区店、乡镇店正是王海黎这一战略的体现，“虽然目前儒原在东平市场份额最大，但很难说哪天巨头们会下沉到这个市场，密集式开店、组建航母编队，让对手很难插进这个市场，才能提升抗风险能力，为我们的壮大赢得时间。”

在儒原的发展规划中，社区店、乡镇店将会继续加大开店力度，“社区店和乡镇店可以扩大购物中心的外延，让我们形成规模化经营”，王海黎认为，“只有在规模化经营的基础上，供应链优化的价值才会得以彰显，进而提升效率。”

解决问题最好的办法就是先干起来

当下，零售业的变化可以说是一日千里，要想不掉队，就必须把握住趋势，不断前进。

儒原和王海黎从未停下探索的步伐，“为了提升效率儒原建了配送中心，为了保证品质儒原建了加工中心，加工中心生产的豆腐、馒头不仅保证了门店的需求还能外销。”对这种涉及零售根基的投资，王海黎从不犹豫。

能透过现象看清本质，是企业领头人最重要的能力，毫无疑问王海黎具备这样的能力，“做零售要善于做减法、有勇气减掉中间环节，要做好供应链优化，这才能为顾客提供质优价廉的商品，降低价格要靠效率的提升而不是质量的下滑，商品做到了质优价廉，复购率就会高，这样商品周转速度就快了、销售额提升了，损耗也降低了，利润当然就会高。”

这个链条上的关键点是质优价廉，做到这点需要两个条件：对商品的把控和供应链效率的提升。王海黎对这道难题给出的方案是生鲜自营和成立商贸公司，“自营为我们把控商品提供了条件，可以按儒原的标准选择生鲜，现在已经取得了一些成绩；成立商贸公司则是根据县域商业的特点做出的决策，很多商品流通到县级市场往往经过了三四个环节，供应链条长效率就会低，商贸公司是我们直接和厂家打交道的平台，争取到了很多商品当地代理权，利用这个平台，我们不仅优化了供应链，还把市场拓展到了东平以外。”

但王海黎优化供应链的步伐并未止步于此，打出这两张牌后，王海黎带领儒原加入了齐鲁商盟，这让儒原的供应链效率提升很快，“商盟为供应链的优化提供了更好的条件，十来家企业联合采购量就上去了，主动权就大了，同时商盟还为我们做自有品牌打下了基础。”

显然，加入齐鲁商盟为儒原带来的好处不只是供应链效率的提升，“企业之间中高层的深度交流提升了我们的运营能力和管理效率，弥补了我们的短板。”

尽管地处县城，王海黎对新事物、新业态却很敏感，超市餐饮化已纳入了他的时间表，“对新业态要敢于探索，摸索出经验后再将其规范化、制度化，解决问题最好的办法就是先干起来。”

王海黎是位爱学习却从不唯理论唯教条的企业家，他总能找到最适合当地市场、最适合自己企业实际情况的解决方案，“做企业怎么会碰不到难题呢？遇到难题就要想法解决掉、不能推诿，领头人的价值就是解决一道道难题。” 

◎ 编辑：东风  执行主编：王彩霞

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