消费分级下如何兼顾零售高大上与接地气？且看新老零售人“短兵相接”“观点猛烈撞击”

8月15日上午，首届中国县域零售业创新峰会举行了题为“消费分级下如何兼顾零售高大上与接地气”的嘉宾对话。

以下为对话内容摘录——

主持嘉宾：资深零售人黄震

对话嘉宾：中购联购物中心发展委员会主任郭增利、河北惠友集团董事长张健、河北邯郸美食林集团董事长刘勇、江苏吉麦隆董事长周新良、盒马鲜生北京区张欣宇总监

黄震：我们的对话主题是消费分级下县城企业如何来兼顾，既要往高大上走，又要接地气，各位大佬能不能给我们讲讲你们是怎么理解和怎么做的？

张健：我2004年开始做地产，基本上是我夫人在管商业的板块。我们企业走过了24年，应该说也有一套自己的发展模式。惠友在县城这个市场当中，现在有20多家门店，有十几家购物中心，大部分是我自己建的。2001年开始建的第一个商场，2004年不得已成立的地产公司，后期是地产跟商业结合的一种发展模式。

惠友这么多的购物中心，很多是自建物业。比如满城的购物中心，建筑面积5万多平米，加上地下停车场一共有将近10万平米，还有写字楼；涿州的钻石广场是2014年开业的，2012年开始建的，也是一个综合体，20万平米的建筑面积，其中有商业自持的68000平米。

谈到既要接地气、又得高大上，说实话，中小企业，尤其是在县城发展超市的我们这种公司很难能够兼顾这种高大上+接地气。我们超市都是接地气的，在座很多在县城都发展得很好，都有自己的独到之处。惠友钻石广场光装修就花了7000万，如果是超市68000平米你自己建，本身68000平米再加地的成本，一般小企业没有地产支撑是很难做成的。包括我们保定地区，这几年还是有可观利润的。我这几个项目所有投资，卖房子，卖住宅和商业街，收益基本覆盖了整个成本，7000万装修也能承受起。满城一个项目下来，基本说赚了一个5万平米的商场，但是自己的现金流就没有了。

我们商场是高大上环境，大家去参观的店在县城当中肯定是不落后的。当时使用的是日本的设计，材料、装修都很精致，现在都使用节能空调，材料都是很好的。但是从接地气的角度而言，每个商场里的超市100%是自营。百货部分，现在已经达到了将近50%的自营。满城店达到50%的自营，餐饮、娱乐、电影院、儿童娱乐，都是我们自营的，包括黄金、珠宝。自营这块拉低了价格，自有服装的价格也是接地气的，大品牌在县城不是太好卖。

随着一年一年的逐步调整，调整得越来越符合老百姓的需求。所以我说，我们无论超市还是百货，环境上一定是高大上，卖的一定是性价比高的商品、符合老百姓需求的商品。不能说高大上的环境全部卖高端的产品，那可能不符合当地老百姓的需求。未来也是高大上的环境，高大上的品质，加上接地气的价格、接地气的服务，让顾客喜欢我们，生意会越来越好。

刘勇：我们邯郸美食林是1992年成立的企业，到现在26年了。主要做三个业态：超市、购物中心和便利店，便利店到现在做了17年，500家。县域是我们发展的一个重点，我们基本上做两种形式，第一种县域Shopping mall，县域的Shopping mall一般能拿地100—150亩地，大部分都做一部分住宅。住宅利润做得好的时候能留下一个5万平方米的商业。商业这部分，我们百货自己做，超市自己做，影院自己做，KTV自己做，餐饮自己做，娱乐自己做。只要把三件事做好了，一个是人，就是你的团队，第二个是业态加上商品的品质，第三个就像逛公园一样，到了县域购物中心Shopping mall来，尽量让顾客长时间停留。一年我们的项目就有比较好的回报，晚的是三年有比较好的回报，结果是一样的。

第二个做超市，我们喜欢的是4000平米以上的。这种超市有像家一样的感觉，是一个文化的中心，娱乐的中心，餐饮的中心，服务的中心，顺便买点商品回家。通过这个浓缩版的小型购物中心，在这个区域形成自己的影响。让当地的顾客他的业余生活和家庭生活都想着你。我们因为这两种业态在当地活得非常滋润，尤其县域的购物中心一旦确立了地位，确立了影响力，不管谁进入的时候，无非比你大一些或者比你小一些而已。我们有经营特色和团队的优势、商品的优势，包括顾客体验舒服的感觉，我想我们有信心做得更好，有非常好的收获。 

周新良：我来自江苏江阴，企业叫江苏吉麦隆，目前主要布局城郊、乡镇。江阴总共有28个城镇，我们吉麦隆在江阴的乡镇开了30家4000平米以上的量贩店。我们做得非常简单，从2000年开始只做量贩。从去年开始到今年，我们增加了两个新的“产品”，当前吉麦隆经营的是：第一城市超市，第二城郊、乡镇量贩，第三社区生鲜卖场。我们定位的城市超市，就是百货公司，一般在商业环境比较好的位置会投资城市超市。城市超市会有35%以上的进口商品，装潢的档次、投入都有别于乡镇量贩。我们目前主要大力发展乡镇量贩，今年会开出20~30家生鲜社区店，面积在300至700平米之间，上半年试水了一家，有800多平方，现在每个月的销售达到300多万，所以，我感觉生鲜社区店大有潜力。

在媒体大力唱衰传统零售的时候，今天我还是要为我们传统零售摇旗呐喊。我认为传统零售站住了天时、地利、人和，特别是县域零售。只要抱有学习的心态就行。拿我做例子吧！我从2000年开始进入超市行业，2003、2004年的时候，大家都知道当时面临着外资超市的强势进入。我们那时候也比较迷茫，感觉前途不是很清晰。但是我们挺过来了，并且我们通过向外资超市的学习也得到了充分的成长。现在我们面临现代零售，新零售，我认为只要摆正位置，抱着学习的心态取长补短，我们与新零售之间肯定是相辅相成互补的，大家都有广阔的发展空间。我们的企业是学习型企业，我们就能成功。如果说我们有湖南湘江百货的装璜，有生鲜传奇的陈列，有盒马鲜生上海首家店的经营，有宜家、无印良品、沃尔玛的商品选品为陈列方法，有我自认为的吉麦龙动线设计，把这些优点集中到我们各个县域终端卖场去，我认为我们的传统零售还是大有可为的。

郭增利：我觉得这个命题挺好的，包涵了每个做商场的需求导向。坦白说，中国商业发展到今天，应该说做实体的企业，在需求导向方面，没有完全地把握清楚这个市场到底是什么样。我经常说中国零售业你的消费升级变化这么快，在中国市场你做不出来业绩，我觉得到世界其它市场是不是真该关门了？那时候不是市场的问题，一定是自己的问题，最核心的问题是我们的主导思想没有真正地贯穿消费者时代这样一个定义。

购物中心尤其如此，首先是开发者、运营者做什么东西？这个市场消费者到底需要什么？坦白地说我们做得不够仔细，中国的购物中心开发商可能一年规划，两年施工，可能第三年第四年就开了。有的筹备花3年时间，市场的精细程度非常高。市场真正想要的商品和服务，到底需要高大上？还是需要接地气？比如盒马鲜生我经常去，你说帝王蟹贵不贵？很贵。刚刚说10万人口的县城，10个亿的产值，一个人多少钱？至少15000。我们都在想3500块钱的工资，42000块钱的年收入，15000给了咱们董事长。怎么接地气？不可能在这样的市场落地。所以说接地气和高端大气上档次之间是有一个绝对概念和一个相对概念之分的。未来怎么发展我不知道，现在一定是绝对构成消费升级的消费档次。

黄震：郭主任的讲话给我们很多启示，要提供给消费者好的购物体验，在经营上3位老总反复强调，尤其是周总反复强调选品，郭主任又给大家一个思路，实际上线下很多县域企业遇到的经营困境，我们应该反思的是对消费者不了解。一个企业对消费者了解不了解，和这个企业办多长时间没有关系，有的企业办了二三十年但是对消费者几乎一无所知，他虽然坐拥二三十万的会员但他说不出哪些会员是核心顾客，说不出会员的购物频次，盒马作为一个技术公司有这样的了解。郭主任的意思是说实际上高大上和接地气并不冲突，如果基于对消费者特别了解游刃有余，高大上做得到，接地气做得到，因为你最了解你所在的县域。很多县域遇到一个商品的问题，如何回归到商品？我觉得对于商品的采集方式和采购方式到新零售时代也应该有颠覆，我们不应该做坐商，应该做行商，传统企业包括县域零售企业，很多没有在网上的经验。新零售时代，欣宇总肯定想这些传统的老家伙怎么吃饭的？

张欣宇：不是。

黄震：实际上盒马鲜生我理解有前置配送仓，你们在各地还寻找加盟方和合作方。

张欣宇：我们在贵州和福建有。

黄震：盒马鲜生自己做的店一般般，盒马鲜生找线下企业合作的门店却很可怕，比如我刚从福州回来，福州合作方是零售业的一个老兵，表现令人惊讶，相当之好。你们有没有开到县城的打算？

张欣宇：新零售在一二线城市，但是盒马未来开到县城的新零售，不一定是现在看到的盒马鲜生业态，我们还有机器人餐厅、盒马小店等，未来还会布局一些商场和便利店，所以我觉得不同地域可能会布局不同形式、不同形态的产业。

黄震：阿里研究院也已经在做新便利店的项目研究，进行到现在应该快一年了。

张欣宇：我们阿里有一个项目是“村淘”，也就是“农淘淘宝”，是县域零售的一个试点，盒马鲜生未来会下沉到县域领域，但我们会更符合县域消费者的需求。

黄震：盒马鲜生在传统零售业当中，其实盒马鲜生是一个具有很具欺骗性的门店，为什么？到它的门店里，可能觉得生意不好，实际不是，它的生意非常好，有点像线下大家理解的超市麦德龙，你到麦德龙看收银现场没什么人，其实收益非常高。盒马鲜生的店它的生意在天花板上完成，就是悬挂链，看分成的包，一个一个不停地挂在悬挂链上，是隐性销售额的形成。盒马鲜生不接受别的支付方式，首先你要要下载他的APP，而且他只接受支付宝。它争夺新零售当中的核心用户，让这批用户养成依赖，从我们线下争夺最有价值的这批用户。

第二点盒马鲜生争夺的是什么？支付。这点我们其他企业都不具备，但我们是不是没有抵抗之力呢？不是，我们的抵抗之力就在周边，发挥起来足以抵抗盒马鲜生的支付，比如我们账面上海量的会员积分。现在看会员积分没有用，因为我们自己手中没有类似支付宝这样的支付工具。

所以我问这几位老总，你们所在的地方和城市毫无疑问必然是盒马下一个布局的城市，保定有雄安新区在，而且是北京的南大门，邯郸千万人级的重镇，江阴历来是天下首富之地，这些盒马肯定要进入，如果盒马一旦进入，并且没有和我们这些企业合作，如何应对？盒马的手段一定是用数据。现在比我们牛的地方是他的饭做得比我们好，现在会做饭，而且做饭和我们不一样，说是“五道口”，一日五餐，线下零售都是弄点包子、煎饼，它是主攻晚饭、夜宵和下午茶。盒马如果过来，如何应对？还是你做你的，我做我的？

张健：这个应该说是很多零售商面临的问题。应对盒马我们前期真有过考虑，一是考虑联合，在保定这个城市，像你所说是必来的城市，是躲不过去的，所以自打知道这个消息以后，我们把生鲜也做了一些分区，也在学习，我们希望从他们身上更近距离地学习，把自己的东西做得更深，甚至比盒马更强，只有这样才可以合作，才可以将来在这个市场当中，老百姓去了盒马以后觉得盒马也不过如此，惠友也不错。我们把自己做好了，不怕谁。

周新良：我认为不一定是坏事，也就是说盒马如果进入我们江阴区域也不是坏事，如果说没有强劲的竞争对手，我们就安逸了，我们就有点自大了。如果有好的竞争对手，我们可以学习，可以模仿，谋求超越。

刘勇：这个问题我这两天确实想了一下，现在线上和我们实体到底是什么样的状况？2018年上半年整个社会人口总额增加的9%，线上可比增加了30%，我们线下的规模性连锁企业增长了4.1%。线上到底有什么样的优势呢？第一个优势就是大数据的分析，精准的推送，精准的购买。第二个优势就是全球和国内整体的联合采购价格，价格体系优势。但是线下，尤其是我们的区域也有长处，我们的长处是生活在这片土地上，成长在这片土地上，当地的顾客需要什么样的口味，有什么样的生活习性和爱好，可能我们最清楚。

另外，有些东西可以和全国国内联采，但是像蔬菜，像地域性的水果，像当地爱吃的那一口，可能在全国来讲，阿里盒马鲜生和我们相比还需要一个过程。至于未来3年、5年、10年什么样？一句话，就是做好当下。就是把我们那帮人鼓捣好，把员工、团队鼓捣好，把货鼓捣好，你的货是不是年轻人喜欢的？是不是顾客喜欢的？再把店弄好，人家来了舒服，像逛公园一样是一个赏心悦目的地方。我想盒马也好，还是当地的地域性企业也好，都是需要时间来检验的。

黄震：盒马还有一个优势，有自己的APP，线上有优势，长尾理论的优势。用盒马鲜生的眼光来看，如果和在座的县域零售企业，和线下地区级的霸主，万一联合不成肯定会竞争，您认为盒马击败他们的点在哪里？

张欣宇：我们是新零售的代表，我们希望引领全行业的升级，并不是对传统零售或者其他零售方式进行排斥。我们周边有大润发、沃尔玛，盒马带动了其他的发展。我们会把生鲜发展得很好，不是一家盒马占领一个市场，我们希望带动这个市场的整体。而不是说占更多，而其它的占更少。我们希望真正下沉下来，做一个真正接地气的行业，了解消费者需要什么，我们开发什么，来满足供求的关系。

黄震：综合几位讲的，实际上核心还是我们要知道消费者需要什么。而线下传统零售企业更了解消费者，线下的销售数据累积十几年了，但是很遗憾，很多会员数据在我们这都是沉睡的。我希望盒马作为一个契机，能促使我们对会员数据内部进行一个挖掘升级，这是整个零售业的一大步，真正提升消费品级和生活品质。

最后请教郭主任一个问题，您是亚洲购物中心的副主席，现在很多人在中国开始学习另外一个国家的一种模式，然后您来分析一下在中国的县域这种崭新的模式有没有可能成功？这个模式就是新加坡的邻里中心，这在中国是一个新命题，这会不会成为中国地域企业（尤其是县域）的新方向？

郭增利：我觉得这是一个新的服务，这种服务只要老百姓有需要都可以做到。我还是退一步讲，如果说引领需求，不知道在座的嘉宾和各位朋友认同吗？如果您要是认可引领需求这种词，基本上中国犯的所有错误都是因为这句话，因为需求不是靠引领。谁能够迎合需求做得更精准，谁就最后赢得市场，中国的区域市场很大，县域经济市场也很大。

因为只有我们土生土长在这个地方，才能了解到这个市场的需求，才能让生意持续健康地经营。我觉得您说的不论是邻里中心也好，还是澳洲的生活化，到最终体现在北京、上海、深圳，跟城市能级没有太多的关系，总之引领和需求工作做得足够好，就能在市场当中获得认可。谁提供的服务好，谁就能获得消费者的认可。所以中国未来购物中心的发展就是八个字：迎合需求，引领服务。

◎ 编辑：艾米  执行主编：王彩霞

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