周新良：让商品与人互为驱动良性发展

8月15-17日，龙商网&超市周刊主办、河北惠友集团协办的首届中国县域零售业创新峰会在河北保定成功举办。会上，江苏吉麦隆董事长周新良做了题为《如何让商品与人互为驱动良性发展？》的演讲。

以下为演讲内容摘录——

配送物流是重要盈利点

2000年我们开始经营超市，我从来没有出席过任何会议，参加过任何培训。因为我们做的是小生意，尚在自我摸索中。我们在江苏，所以主要的学习对象是上海、深圳等长江以南区域。开始我们主要学习上海的联华，越开越大时就学南京大润发，两三年前才走到长江以北。我认为，每一个区域都有龙头，都有主导区域经济的商业精英。我们吉麦隆一直以来只从事超市经营，从没想过做购物中心、地产和金融。因为我们在经济比较发达的长江以南区域，行业区分要求很高。比如我们超市做母婴，无法跟母婴专卖店竞争。现在很多购物中心原来也是从超市起家，再慢慢地把重点转向购物中心。

目前我们公司有82家门店，其中80家在城郊乡镇。一个乡镇要开2个卖场，卖场面积都在4000平方以上，其中1家超市是在城市百货大楼底下，商铺位置非常好。我们现在的超市是盒马鲜生和超级物种的结合体，还做餐饮。另有1家是去年开的一两百平方的社区生鲜店，到现在为止做了300多万销售额，以生鲜为主。我认为社区生鲜大有前途，今后量贩的走向不是太明朗。

我们做经营的品项不会低于量贩。这样社区生鲜才有生命力。现在已开的100平方门店只保留70组靠墙式货架，中间有300多平方是生鲜，把所有功能都融入进去。社区生鲜店如果没有强大的后台，就无法运营。因为生鲜商品配送要求很高，且租金又比较贵，目前都开在城区。要重视低温，一天进行两次配送。我开了两家社区生鲜店，其中1家现在销售额是10万元以上。如果是300-500平方的门店，销售额有250万以上的，我认为肯定能盈利。所以社区生鲜是我们公司下一步大力发展的方向。

我们整个公共物流配送有200多名员工，部门非常多，每一个部门都是一个核算单位。公司把配送物流定位为重要盈利单位。吉麦隆的物流跟其他连锁物流有着本质上的区别。他们的商品配送跟我们是完全相反的。只要同行进入物流的商品，我们就不进物流了。而吉麦隆进的，同行几乎是不进的。譬如像我们纸品、调料、洗化这些快消品是绝对不进物流的。一旦进去就成了供应商、厂商的仓库，承担不了高昂的物流费。如果要进，我们公司会提要求。现在我们对健康生活要求很高，所以农副产品是100%进物流。

还有容易卖缺的商品比如文具、体育用品和日常用品必须100%进物流。这两年我们吉麦隆通过进物流的商品，比如日常百货，针织品类、厨房用品类都在两位数增长。唯一下降明显的日常用品就是塑料用品，下降了10%以上。我跟同行交流，大家都认为这种情况是受到网络冲击下滑。我觉得是我们同行没有明确规定进入物流的日常用品保质期。其实，不单是食品有保质期，日常用品也一样有保质期。不能不间断地一直卖同个条码的商品。

特价商品不能进物流，要进就要收仓库费。我们每一个部门都要对冰鲜冻品、进口商品、日常百货的配送进行独立核算。所以我们物流是一个比较好的盈利单位。只看商品，我就知道物流是否亏损。把100吨的土豆分到每家门店，我们只有装车人，没有卸货人。除了日常进库需要发货人员，其余我们不需要。所以我们的物流会尽量减少人力投入，让供应商把货分好。

三个盈利点：物业、人、商品

我们开店速度非常快，光工程部就有十几个人，旺季的时候还有很多装潢人员。正常来讲50天工期一到，门店就要开张。我们配送二期工程马上就要投入使用。10月份我们投了69亩地和4万平方建筑用来做蔬菜，实现蔬菜全门店、全品类、全业界配送，社区店白天要配送2次。周一到周四蔬菜销售额为140万，周五到周末是170万。一般两三万平的门店，蔬菜能做到日销售两三万元。我现在提高了蔬菜的标准库。

原来我们是一部分物流配送，一部分门店自产。由于门店自产无法控制质量、采购数量、商品价格，所以我们现在计划实行全门店、全品类配送。当前我们公司1-6月份的平均毛利是22个点。我的计划是物流总配送下来，蔬菜毛利不能低于28个点。所有灰色收入、采购环节漏洞都要补起来。现在我们60多亩专门用于蔬菜。我们1-6月份营业额在70多亿，下半年的目标是尽量争取100亿，要新开18-19家社区生鲜店。

吉麦隆有三个盈利点：第一是物业。吉麦隆在2013年以前自有物业有9个亿，2013年以后再也没有自有物业。因为2013年以前我们抢不到物业，别人租我们就买。但是2013年以后物业很多，不需要太多钱。业主现在很理智，他不租给非正规公司。我们要租都会有免租一年。所以我们物业缺的就是人，不愁没地方，我们公司从2005年开始就没有人出去找物业，全是上门的。我们从来不去找物业开店，都是他们或者房产公司找我们，租给我们。我们只是选择用或不用。当前的80多家门店，2015-2017年开了31家。我们拼命在开，因为物业租金便宜，是原租金的1/3。物业上我是零租金不算，还要收入。我规划商业街，首要就是消化租金。我们有很好的门店165万，租出去400多万，就赚到300万。其次我们有一个后台收入，要求每家门店不低于400万/年。不要房租，如果这家门店经营不理想，那就挣后台收入。所以我从来没有做过亏损的店，只有盈利大与小、快与慢的区别。

其实做超市很简单，只要管好人和商品。人的管理关键是利益分配，只要利益分配做好了，人就好管理。我们吉麦隆从2008年就开始用股权来激励中高层管理人员，也就是说我们现在的投资，30%给予中高层管理人员，包含店长、督导、区总、经理、副总、总经理，按周给股份。在岗时股在，如果不称职调岗，股原价收回。店长主要的收益就是靠沉淀，沉淀时间越长收入就越高。目前来说，有很多店长年收入有五六十万。但也有低的，刚进入的店长能力再强但缺少沉淀，那工资就只有十几万。所以说，我们主要是通过股权激励来解决人的稳定性问题。

如果管理好人，就等于有了效益。但如果没有好的规则，人就等于废了。关键是规则的制定，要公开、公正、透明。年底时几个同行业老板坐在一起考虑年终奖金的分发。我们公司从来没有季度奖、年度奖，奖金是每月兑付的。12月24日我没事就不上班，我不需要奖金，因为每月都有兑现，摆在明面上且都有工资条。管理人员都是同岗不同酬，店长最低7500，最高25000，每个月有所不同，工资由自己来算。

我们给店长下达销售、毛利、净利等指标，比如这家门店销售1000万，毛利高于250万，月薪就是25000。如果有指标没完成，就降一档22000。我们每个月工资都不一样，考核指标也不一样。像我们督导的工资最低12500，最高4万。所有管理人员的工资都自己算，不需要公司来，但是算出来的八九不离十。这是我们管理人的策略。有的店长拿7500还留下来是因为有股权在。股权是你已经投入多少就享受多少，考核、工资才会随着业绩走。所以我们的人员浮动还是相对稳定的。你要稳定人员，首先是要考虑利益分配。利益分配做好，团队就能建立起来。精神激励、表扬，这些有用，但是不能经常用。要有价值体现，价值对应收入。

商品方面，我认为是需要技术的。原来做销售很容易，好位置、低房租、政府扶持就可以赚钱。但现在不行，需要技术。当然现在我们暂时还不会面临像永辉、盒马鲜生一样真正下沉到渠道。但我们会面临一些非常残酷的线上竞争。作为零售者，我们要让消费者有理由在极端方便的情况下选择我们传统零售。线上竞争做的就是差异化，我认为线上线下相辅相成，完全能够共存。我们要跟线上竞争对手做什么差异？我们做不起来差异，我们没有强大的网络。可我们实体店也有实体店的优势，我们可以从商品上来跟线上做差异。比如，温度低于14度时，我们极端重视巧克力销售，但现在这个气侯不能做巧克力。每周报表可以反映出商品缺少的品类。如果缺了方便面扣0.1分，缺巧克力5分。巧克力的运输是低温运输，网上做不成，如果超过14度到家就变形了。我们重视低温品牌的适时推出，及时配送到农村的每一个网点。网上做不成，一旦实体店做成，就能跟线下竞争对手拉开差异。

我们极端重视低温装短保质期的商品。现在甚至已经做到7天保质期的散装商品，比如说面包、蛋糕等。保质期越短越受欢迎，我们需要短保质期商品，网上没法儿做。等你下单，物流配送到你家，超过保质期了，他做不成。只要网上做不成的我们就足够重视。比如还有生鲜类、文化用品等网上购买的频率不高的商品，这时就看你能不能做好了。我们重视文体，像晨光品牌这些笔我们都做。且也向优秀企业学习，散装笔的销量非常可观。我们80多家门店，都卖散装笔，销售非常好。所以说，我们传统超市还是有机会的，就是看我们自己能否真正把握住机会。把握住机会才能够在线上的竞争中占有一席之地。

“连锁，不管开多少家，标准都是一个样的”

我们企业目前的体量，正常的话周一到周四是1750万，周末会突破2000万。我们还能保持两位数以上的增长。像箭牌销售，我们1-6月份环比上涨45%，同比上涨25%。所以我认为现在的销售关键是我们的终端，我们拥有这么多的网点是我们的财富，就看你怎么把握住财富！你不要老是想着这家门店销售不好，这样的话会越做越差。像我们有一支队伍专门是不停业调整的，这家门店3年以上的不需要闭店，整体动线布局问题不大，我们就不停业一块一块地调整。每一年我们会调15家门店以上，每一年甚至每一天都在调。如果说发现业绩下降3%，你只要调整它就会上涨20%，就实现盈利。所以说连锁，不管开多少家店，标准肯定是一个样的。只是门店经营方法略有差异，而不是说有天壤之别。

欢迎同行到我们吉麦隆去看看。我的追求是连锁必须要所有门店统一标准。我要的是我们80多个门店执行的是同一个标准，这才能叫连锁。只要我们深入地去研究超市，超市行业还是能够大有可为的，希望有机会到各位企业参观学习。我一般走到其他门店看到的全是优点，进入自己的门店看到的全是缺点，所以没有特别情况我从不进我自己的门店。我一天到晚就在办公室，或者去其他地方学习其他门店的长处。我看自己的门店心情就差，看到同行的超市我就激动。因为我找到了差距，我回去改，我把我们门店的毛病给改过来。

我认为像胖东来这样的优秀企业之所以能保持常青，关键是我们在座的各位也给胖东来的管理提供了绝大的好处。希望各位也要给吉麦隆支持，帮我们找问题、挑毛病，为我们下一步的发展添砖加瓦。如果你认为我能够帮助到你，你尽管开口，我会无偿地提供任何帮助，要资料给资料，要表格给表格。目前我们在做动线规划，商品采购、生鲜是我们的强项。我是管业务出身的，一年365天都坐在办公台前看数据、研究业务。一般公关、接待我都不出面，但是只要超市同行来，我就像见到亲人一样，我就要招待。

◎ 编辑：艾米  执行主编：王彩霞

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