王振军：巨野佳和如何实现生鲜升级引领品质提升

8月15-17日，龙商网&超市周刊主办、河北惠友集团协办的首届中国县域零售创新峰会在河北保定成功举办。会上，山东菏泽佳和购物有限公司总经理王振军作了《联营转自营，县域零售生鲜升级引领生活品质》的演讲。

以下为演讲内容摘录—— 

自营才是商业之本

我来自山东菏泽巨野牡丹之乡，全县人口100多万。我们企业2006年成立，在巨野县有一个7万平米的购物中心，25家社区店；在菏泽市现有一个1万平米的大店，7家社区店，现有员工2000 余人；在巨野西城区有个5万平米的天悦店正在筹建。

我们企业成立时，我也不懂超市，人才和资金都有限制，所以很多商品是联营。通过两年经营，我们发现投诉的越来越多，顾客投诉有两个原因，一是商品品质不行，二是服务态度不行。这两个我们都没办法管控，所以反思后，我们觉得有必要自营。从生鲜做起，蔬菜到水果、肉、熟食加工，由于基础、资源、市场原因，我们做蔬菜亏损了。肉方面，1个月亏损5万元，所以坚持做自营是需要恒心的。从菜到水果到肉的自营，过程非常痛苦和漫长，我们用了几年时间才把整个生鲜做成自营。

2009年我们开始蔬菜自营，我们走进基地、大棚和农户，将蔬菜、水果直接供应到市场，生鲜自营的核心在于供应链的整合，二是在于产品的创新升级。2017年，我们山东的12家企业，自发成立一个商盟，集中采购。2018年6月，我们访问知名厂家，实行商盟联采、厂商合作，且对采购渠道进行整合。这样一是实现商品品质的提升，另外就是整个采购成本也得以降低，利润增大。我们公司的采购团队走遍大江南北，比如对新疆香梨进行直采后通过微信营销，2016年一个单品订单量就达到8吨，通过技术的提升及营销的改善，2017年销售102吨。所以只要是品质好，价格合理，我们就会直接跟厂商进行对接。

榴莲虽然比较贵，但我们通过大量的试吃、分切以及运用降价之外的营销手段，单店销售量达到预期 。市调后，我们在菏泽市区店引进了进口水果，相较于县城店的差异化达到40%。80、90后已经成为市场的主力，比如水果捞的日均销售达万元，8090后占了绝大部分。

为了迎合新的消费群体，我们把蔬菜做成净包装，比如单是辣椒就有12个单品。为了拓宽蔬菜采购渠道，我们跟大棚农户、源头合作，来提升商品的新鲜度、竞争力，蔬菜利润达22%。肉类的话，最高一天猪肉销售60余头，达70余万元，销量非常好，毛利也很高。

我们绝对不卖隔夜肉、菜，发现都可以举报，还有相应奖励，这是我们给社会做出的一个承诺。2014年，我们熟食加工经营不断进行自主创新，牛肉1个单品1天销售就1万多元；我们自己聘大师傅做各种熟食，包括面点、包子，食材用料都是我们自己的。

熟食、面点分别有135、185个单品。我们的面点是向胖东来等优秀企业学习后，又在饭店、学校不断进行创新，非常受欢迎。现在市场趋势越来越往健康食品方面走，所以我们超市里面都是各色蔬菜面点，比如包子颜色有绿有黄，都是添加了蔬菜，绝不添加添加剂。

我们坚持按照国家相关标准做事，坚持原料公开透明，公示到卖场，接受消费者监督。我们十分重视商品品质，比如豆制品用恒温净水循环三天，不搀杂任何东西生制的豆芽获得顾客很高评价。还有香油、花生油也是我们自己加工来满足需求，不对外销售。目前我们是在逐步摸索中，对品牌、品质、销量和利润有了了解后，才敢做这个事。

我们在县城消费水平还未达到的情况下，尝试做配菜，起初一天卖几盒，卖不掉晚上8点就处理掉。顾客买回去放到冰箱，第二天拿来炒就不太对味儿，所以我们现在5点半就开始售卖，卖不掉我们就自己拿回去吃，不隔夜是基本的要求。到现在2年了，门店每天配菜能卖出80多盒，第一是把口感调好，适应当地人口感，第二是门店师傅做出多样化口感。

我们一个在2017年元旦开业的大店，两年还不到。我见胖东来水产做得好，就花40多万重新装修水产那一块区域。后面所有柜子都跟胖东来一样，调整所有品类，再加上两个加工车间，一个是现场宰杀，另一个是现场加工，现在销售翻番。当时1天1万，现在1天有3、4万元，县里也可以做帝王蟹，龙虾。此外，任何一种菜都可以在我们店里进行免费加工。

要推动商品销售就需要带动顾客来体验，就是要多与顾客互动。我们做过几个卖场体验，比如西瓜、熟食。特别在熟食上我们学习胖东来在试吃区放口香糖和湿巾。我们也有做涂鸦、烘焙、包粽子、插画，用互动来拉近商品和顾客之间的体验感，让顾客对商品产生兴趣，故而产生一定的销量。

我们2010年开始的自营社区店，到现在为止有32家。2018年升级到第三代店，为消费者提供更好的服务，前期开6家店全部赔钱，半年就赔40万。后来我关掉3家剩3家，逐步提升后，去年社区店销量还可以，跟大店形成互补。我们按大店的标准来做，使生鲜比例达到50%，以优惠的价格服务于顾客。

一个县城有20多家社区店，整个销量相当于总部销量的50%，所以我们要大力发展社区店。我们有个美食广场，其中13个档口是我们当地的一些小吃。2009年我们开始百货自营，经营品类有男女装、内衣和童装等，商品联营转自营后直接的好处就是品质提升，投诉减少，效益增加。很多事需要我们坚持，不坚持肯定做不好。

享受在家一样的服务

门店每个地方都有免费的饮水机、宝宝车，还有根据季节给顾客准备的一些花茶，下雨时所有员工会在门口为没带雨衣的顾客免费提供，去年发了2万件。我们商场9点开门，来早的顾客我们会先让进大厅休息区，给他们倒好茶水，让顾客感觉在家里一样，顾客就是我们的家人。营业时间可以延长，但家人不能等，我们倒好茶水，让他坐着等。

另外我们做了一些免费的医疗救护和提供一些小商品，还为顾客提供免费修鞋。鞋不管在哪买，新或旧，都可以免费维修、保养、擦洗。还有服装缝补免费，比如免费迁边，我们收银台出口有顾客免费服务站，可以免费领取冰块。在冬天下雪时，我们安保人员自愿到停车场帮所有顾客把车子前边挡风玻璃的雪除掉，很多顾客感觉不可思议。服务不是口号，是真正要付出，要看到服务落地，在一个县级市场做到这个服务，是我们这几年的一种提升。

只要有条件，我们社区店就要有吃饭、休息的地方，还给顾客免费提供绞肉、书籍、代理收快递等。我们会定期举办顾客座谈会，倾听顾客意见和建议，把一些老顾客、新顾客，按年龄、入会时间长短分批沟通，真心听他们的意见。

2009年我们也设了一个投诉奖，当时我们的商品是联营，2009年转成自营后还有投诉，当时胖东来奖300元，从他们那回来后我也琢磨着投诉奖。当时会上，我提出来要设300元的投诉奖，尽管那时品质服务做得不太好，很多人都觉得县里顾客素质比不上市里，设立投诉奖会花费一大笔钱。所以我就把广告费去掉，拿出几十万来做投诉，我们当时做了10万元，这10万就是广告费。

我们就根据投诉的信息调商品，提升服务，使我们整个企业有了大变样。如果有些员工委屈了，公司会拿钱给员工作为委屈奖。2017年，我们把投诉奖从300提到500，提到500时没有一个人不同意，因为我们的商品品质有保障和服务越来越贴心了。

我们根据投诉服务做了一个微信分享案例，越来越多员工都愿意去分享一些关于爱的小故事。比如，一个老太太，她的孩子上班去了，家里没人，我们员工就把她接到店里聊天。

文化体制决定发展

我们通过几年的经营梳理了发展思路，诚信经营、诚信佳和，我们是有爱心的企业，叫爱心佳和。我们不断提升服务细节，不断让顾客感到佳和就是家。我们做事精益求精，所以叫诚信、爱心、匠心。我们所有的管理者不是领导，全部是服务员。我是最大的服务员，我给员工服务，给经理服务。所以我们所有管理层服务员工，服务顾客。

我们打造两个体系，一个是运营体系，一个是业务体系，这两个体系保障了我们企业的健康运行。“1”就是我们一心一意谋发展，全心全意做零售。我们商学院对员工和管理人员都会进行企业文化理念和思想的培训，认真落实企业文化，精心真诚地做好品质。

我们有自己编写的一些手册，比如《制度汇编》、《警示录》等，从无到有、从少到多，我们每年都在修改，修改得越来越少。没必要考虑太细，那样太繁琐。所以我们制作《员工手册》的时候要降低标准，减少流程。

因为超市女同志多，所以我们准备了红糖包，还组织一些员工到国外旅游和一些拓展训练；读书演讲比赛每年一次，还有父亲节男同志做的午餐会；我们教育下一代也是如此，组织员工子女进行孟府国学教育。很多孩子在家不听家长话，经过国学教育后，回家后给妈妈烧水，做力所能及的活，家长很受感动。还有子女朗读者活动，员工子女旅游，小记者活动等，让孩子看看爸爸妈妈工作时都在干什么，是不是很辛苦。

我们员工晋升机制有两个渠道，第一是员工有管理能力的话，就往管理岗位上培训，没有的话就往技术方面走。每年会进行星级员工评定，每季度会进行技能考核和内部竞聘，都是公开透明的，每个人都可以竞争上岗。

我们根据企业情况来做分配体制。第一是店长股份制，现在很多店店长会有股份；第二是一线管理者利润分红。后勤人员有股份奖金，员工底薪+业绩，按照岗位发工资，到年底按业绩分红。我们原来做得很复杂，后面改了，所以让员工、管理者都知道自己每个月的报酬，他们算的账基本跟财务差不多，我们一直用这个办法做得很好。

考核机制的话，原来是日常管理和扣分制。原来是罚款，现在是扣分。技术上，我们的微会员、扫码购、刷脸支付、智能试衣镜、停车自动缴费等投入使用。我看不懂新零售，但我知道我自己做什么，零售业是既辛苦又幸福的。我们要找到经营的核心与方向，找到最合适自己的经营发展之路。

为顾客提供优质、健康、时尚、安全的商品，实实在在地以商品和服务为核心。独立创新是每一家零售企业必须具备的，要做一个有思想、有灵魂、有理想的企业，不是为了盲目追求利益，扩大经营，而是要一步一个脚印，真诚对待我们所从事的零售业。

◎ 编辑：东风  执行主编：王彩霞

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