人人乐：曾经明星的至暗时刻

作者：王跃霞

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超市周刊第1054篇原创

核心提示：曾经的全国性连锁零售领军企业，上市后不久的人人乐营业额却急转直下，近年来因接连亏损而饱受争议，虽已调整经营战略，但其近两年财报数据频频透露出危机，市场留给人人乐的转型之路还有多长？

人人乐连锁商业集团股份有限公司（以下简称：“人人乐”）再次陷入亏损危机，有可能再次带上ST的高帽。

龙商网&超市周刊获悉：2月27日晚间，人人乐发布2018年度业绩快报，数据显示，2018年人人乐营业利润亏损3.02亿元，利润总额亏损3.18亿元，归属上市公司股东的净利润亏损3.45亿元。这也与人人乐1月底修正的业绩预告相吻合。

2018年10月，人人乐预计2018年业绩与同期相比将实现扭亏为盈，这一预测可能源于其2018年一至三季度全部处于盈利状态。然而2019年1月底，人人乐修正了业绩预告，预计2018年1-12月归属上市公司股东的净利润亏损2.8至3.6亿元间，曙光还未照亮，一盆冷水就泼了下来。

同时，公司股票可面临被实施退市风险的警示，这不是人人乐第一次所遭遇的尴尬场面了。此前人人乐因2014、2015两年业绩连续亏损，公司股票被实施退市风险警示，进入ST状态，直到2016年通过出售物业方式扭亏才将其摘掉。

明星陨落

作为中国早期零售赛道上的先行者、商超界曾经的一颗明星，近年的人人乐为何频频陷入亏损的困境？

20世纪90年代，下海经商在中国掀起了一阵热潮。出生于江西的何金明，正好赶上了第三批热潮，一股脑扎入了经商的大队伍中。何金明创立了一家零售超市，取名“人人乐”，地点选在了深圳南油，超市占地2000多平米，日销售额可达6万元左右，经营很是顺利。何金明向大家表示出自己的鸿鹄之志：“人人乐要做全国性零售企业，而不仅仅是窝在深圳的‘温饱型’企业。”

然而，好景不长，大型超市家乐福、沃尔玛接连在其附近落地营业，人人乐的市场份额被抢占，同时面临两家实力不凡的竞争对手。但是，人人乐并没有表现出颓势，如此高压下，创始人何金明迅速调整打法，采用价格战策略吸引顾客，将竞争对手接连击败。人人乐异军突起，成为零售界的一匹黑马。连沃尔玛的前运营总监也表示，沃尔玛在中国只有人人乐一家劲敌。

首战告捷，人人乐趁热打铁，开始了跑马圈地的扩张战略。通过对人人乐实力与当时全国零售形势的分析，何金明把扩张路线定义为“走中部，展两翼”战略模式。何金明认为像沃尔玛这样的外资企业一定会优先抢占中国东部沿海的发达地区，于是希望人人乐可以在外资企业落地发达地区开始发展的这段缓冲期，在中部地区进行版图扩张，以此形成自身的品牌效应。

从1996年到2004年，何金明用了8年的时间在全国7个省开设了40余家大卖场，基本形成了华南、华北、西南、西北四大战略区。从全国地图上看，恰好形成一个月牙状，所以又被称为“月牙战略”。彼时，人人乐已成为全国零售业的佼佼者，门店数量与销售规模处在全国前列。

2010年，人人乐迎来了它一生中的高光时刻，在战场叱咤多年的何金明身上也亮起了聚光灯，一跃成为当时的江西首富。这一年人人乐上市了，被外界评价为“A股中最具发展前景的全国性连锁零售领军企业”。同年以2.37亿元人民币的净利润在中国零售业的成绩单上划下了漂亮的一笔。

然而，上市并不是人人乐的终点，而是起点。两年后，人人乐的营收达到了创业以来的巅峰——129.13亿元人民币，戏剧性的是，这也成为人人乐最后的风光时刻。此后，人人乐陷入了毫无预兆的泥潭之中，久久无法抽身。

2012年，人人乐净利润同比下降了152%，当年即关停8家门店，噩梦开始了。根据人人乐财报数据显示，其归属于上市公司股东净资产逐年下滑。2014-2015年间业因业绩持续亏损戴上ST的帽子。

为了断臂求生，人人乐进入关店大潮，仅2014-2015年间就关闭了31家门店，同时公司通过出售资产进行回血，使2016年扭亏为盈。然而，这并非长久之计，2017年的业绩证明了这一点，2017年净利润亏损5.38亿元，达历年最高。

图片来源：斑马消费

人人乐关于深圳证券交易所问询函的回复公告显示，在2017年第二季度，人人乐因新增诉讼仲裁事项预计产生的损失约为1900万元。其中，新增供应商诉讼预计产生的损失800万元，新增物业租金诉讼预计产生的损失为1000万元，报告期末已裁决尚未执行的劳动纠纷仲裁损失约为100万元。

这也是当年大肆拓店留下的后遗症。

至暗时刻

外因不可否认。2010年是中国电商井喷式发展的一年，随着互联网的发展，电商凭借其便利性与低价的特点加速蚕食着零售市场份额。汹涌而来的电商对传统零售造出了不小的冲击力。

与此同时，经历了20多年的发展，中国零售业的人口红利正在消失。面对同质化严重与水电租金等成本不断上涨的困境，很多传统超市都在寻求转型，虽然也有此想法，但当时人人乐正沉浸在扩张的战略中无法自拔，一路高歌猛进，无法抽身。因迅速扩张不断上升的成本与营业额下降的矛盾愈演愈烈，这也是往后连续几年营业额连续亏损的关键所在。

内部人才流失才是人人乐丧失竞争力的根本原因。人人乐上市后，何金明并没有及时实现其给高管股权激励的承诺，未得到相应的回报，一年后多数高管相继离职，人才流失严重，员工人心涣散，凝聚力大不如前。

此外，内部管理体制僵化，机构臃肿，推诿扯皮，人浮于事，导致好的政策无法落实下去。何金明也曾向媒体表示，在执行生鲜经营模式转型时期，发现不少门店在偷偷打“擦边球”。

因此在运营管理上，人人乐遭受了重创。由于扩张速度太快，而人才又流失严重，粗放式的运营管理导致了很多问题。有数据显示，人人乐的运营效率低下，平均运营费率高达23.53%，而永辉超市只有17.06%。

直到2015年，面对连年惨淡的营业额，后知后觉的人人乐才开始把重心放在转型上。何金明虽已过退休年龄，却无心休憩，重回一线，集中精力进行改革与转型。此次主要进行了4方面变革：

1、改变单一的大卖场经营模式，向小型细分业态超市发力。内部商品结构上，主动缩减大家电，向“生鲜”方向偏重。

2、开发人人乐线上购物系统“人人乐购”，开始触及电商业务，并在广州、成都、西安、天津四地建立物流中心。

3、重点发展生鲜商品经营力，开始生鲜自营探索。

4、加快由传统经营模式向全渠道经营模式的转变，目前已经形成大卖场、精品超市Le super、社区生活超市Le life、社区生鲜超市Le fresh等多个业态的组合。

如今电商行业也触及天花板，线上流量见顶，为了突破瓶颈期，其来势更加凶猛，电商从业者们开始下沉，不断推进线上线下的融合。“盒马”、永辉旗下的“超级物种”、“京东 7FRESH”发展如火如荼，新零售已是大势所趋。

为了跟上时代的步伐，人人乐也挤入新零售，2018年与京东合作，41家核心门店入驻京东到家，并与腾讯联合推出专属优惠活动。随后深圳5家超市也接入全渠道新零售平台——多点Dmall，上线自由购业务。

痛定思痛，人人乐开始奋起直追，何金明一系列的转型战略能否力挽狂澜？从2017、2018这两年的财报数据来看，目前并未取得多少成绩。

北京京商流通战略研究院院长赖阳认为，传统超市的转型之路并不好走，对其自身供应链的造血能力与科技赋能的考验很大。同时，成本也是连年亏损的人人乐转型路上的一块绊脚石。

毕竟，如此大体量的企业不是说改就能见效的，转型还需要一定时间。但是，接连亏损的状态还能给人人乐的转型提供多少时间，就不得而知了。

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