六大企业案例，传统大卖场的生死局

作者：王跃霞

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超市周刊第1072篇原创

核心提示：电商与新零售的崛起迅速消解着大卖场庞大的身躯，以大卖场为核心业务的老牌零售企业也走在了调整与变革的路上。如何破冰，成为每个传统零售企业思考的难题。

传统大卖场已到垂暮之年。

华润万家近日连续剥离北京、山东两地的大卖场业务，分别托管于物美和家家悦，再次引起了行业对大卖场命运的反思，什么样的大卖场才能继续活下去。

相关人士纷纷猜测，华润万家正在逐渐淡化大卖场业态，进而向小而精的业态转型。纵观零售业近几年的发展趋势，华润万家这一自我革命便可以得到理解。

传统大卖场颓势尽显

2月28日，尼尔森最新发布的报告《中国购物者趋势报告-便利店》显示，现代渠道商店的数量增长较快，综合超市（数量增长10%）、小型超市（增长9%）和便利店（增长14%）的数量在过去三年内增长势头强劲，大卖场的数量则呈现了负增长态势（-1%）。

在资本裹挟下的新零售浪潮汹涌袭来与消费升级持续升温的大背景下，传统意义上的大卖场迎来了暮年。

占地1万平米左右的大卖场最核心的特点就是一站式购物，它所容纳的品类，由日用百货到粮油副食再到针纺织品等应有尽有，几乎涵盖了我们日常生活中的所有需求。同时，各类商品的sku也非常丰富，在满足顾客一站购物的同时，还提供多样化的品牌供其自由挑选。于是在上世纪90年代商品匮乏、品类单一的零售环境下，大卖场一进入消费者视线就非常受欢迎。

同时，低门槛的供应链能力使大卖场拥有了批量复制的可能性。生鲜因为毛利低、易损耗、维护成本高而不受店家青睐，出于为门店引流的考量顺便上架，易保存、便于管理的非食才是重点经营对象，并且只要有稳定的供应商合作，拓店便不是问题。因此大卖场一落地后就四处开花结果。

然而，随着时代发展、电商迅速崛起，凭借品类齐全、价格低廉、网上下单送货上门的特点不断瓦解着大卖场仅剩的优势，成为零售业的主力军。

前不久，星巴克一款春季限定的“猫爪杯”引起大家哄抢，更有甚者为其大打出手，以致原价199元的杯子被黄牛抬到上千元，仍有人为其买单。这类以颜值取胜网红产品引得消费者趋之若鹜，说明消费者的消费观念已经转向，在商品过剩、同质化严重的当下，消费者更愿意为商品的附加值买单。这么来看，消费的本质依然处于升级状态，精细化、个性化的消费模式所占比会越来越大。

借助消费升级这股东风，注重产品质量与服务的新零售异军突起，逐步蚕食着零售业的市场份额，已见天花板的电商行业也在湍急的新零售河流里纷纷试水，致力转型。

可想而知，在电商与新零售的腹背夹击下，传统大卖场这几年并不好过，这条路确实已越走越窄。要想谋求发展，只有两条出路，要么放手，要么转型。

沃尔玛：大卖场“瘦身”、线上“增肥”

沃尔玛自2016年就在中国迈入关店关口，大卖场关店数量直逼开店数量。数据统计，2018年上半年沃尔玛新开6家店，但关店数量是开店数量的两倍。媒体戏称，这是一场敦刻尔克式的大撤退。

瘦身大卖场，沃尔玛将重心放在了电商与新零售业态上。2016年开始，沃尔玛牵手京东，在线上、线下、全球采购、物流配送、O2O电商等多个领域频频出手。

其旗下高端零售品牌山姆会员店入驻京东线上商城，一年后即实现销售额同比三倍增长。沃尔玛全球官方旗舰店也入驻京东全球购，随后沃尔玛实体门店上线京东到家O2O生活平台，2018年6月，沃尔玛在京东到家平台上的销售额是去年同期的3.5倍，位居平台第一。沃尔玛超强的供应链与京东线上巨大的流量平台互补，这是一桩审时度势、各取所需的生意。

2018年6月，沃尔玛与腾讯合作，引入小程序“扫码购”和微信支付，不仅能优化消费者的购物体验，还能纳入大数据收集样本内。腾讯为沃尔玛在自家的小程序、社交广告及其他平台向用户提供其商品信息、价格等电商服务。

除了触达线上，一直走在时代前沿的山姆会员店迎来了它的主场。凭借高端进口商品、独特购物体验与独家会员权益筑起了差异化竞争壁垒，使核心会员续卡率超过80%。山姆会员店提出“1小时达”的配送速度离不开云仓“前置仓”的支持。云仓面积约200-300平米，800-1000个SKU是会员高频购买商品和高渗透率的商品，包括生鲜、母婴、个护、干货，以及网红爆款休闲零食类商品。基本涵盖生鲜全品类，为周边3-5公里的用户提供1小时的“极速达”服务。据悉，运营成熟的云仓坪效已超13万元/平米，高出传统超市十几倍，客单价也超过200元。

紧跟新零售步伐，沃尔玛还延伸了旗下业态版图，去年4月新开小业态“惠选超市”，定位社区超市，选址于居家人口较密集的居民社区，面积约1200平米，商品SKU8000多种，其中7000多种商品同步上线京东到家。店内全面覆盖免费WIFI，接入电子价签及小程序扫码购等智能服务，灵活高效。

在沃尔玛披露2019年的Q4财报中，沃尔玛2019年总营收为5144亿美元，同比增长2.8%；排除汇率变动影响，沃尔玛总营收为5151亿美元，同比增长3.0%。可见，不愧是全球零售巨头，拥有不可比拟的前瞻性与稳妥性，以至于在这场零售业的洗牌中，它依然阵脚稳当，有序调整。

家乐福：尚未跑通“后大卖场时代”

曾在半年前还被传退出中国的家乐福，其近期发布的2018年业绩报一扫此前处于疲态的业绩，家乐福集团全年销售额较去年同比增长1.4%至850亿欧元，利润提升4.6%；2018年中国区业务表现利好，利润较去年同比劲增11倍达3.5亿元。财报中表示：“利润提升主要归于改造大型超市商业模式的举措，包括开设Le Marche、在数字化市场方面的加强以及关闭亏损店铺等。”

2018年5月，家乐福与腾讯联手打造的全国首家智慧零售旗舰店Le Marche落地上海，面积为4000多平米，共有超过2.5万个单品。其中，食品类占比超过78%，而当中进口食品占比约17%。主打生鲜、餐饮、进口与有机产品的同时，融入自助收银、人脸识别付款、小程序扫码购、电子标价签等全新技术，店内还开辟了“生鲜+餐饮加工+堂食”区，面积超过700平米。这类智慧型零售门店及数字化支付方式将逐步在全国范围推广。

家乐福的线上商城也发展强劲。据悉，“家乐福网上商城”现已覆盖全国50多个城市，推出网上商城小程序。除了自建APP平台外，家乐福还联手三大主流外卖平台美团、饿了么及京东到家，推出1小时送货服务，以便消费者随时随地享受家乐福的在线购物，截止2018年8月已覆盖家乐福所有门店，多数门店日订单量破千。不仅如此，家乐福还推出属于自己的支付方式——Carrefour Pay，这也是家乐福在互联网金融领域的一项全新尝试。

除了不断关闭亏损店铺及时止损外，家乐福还与国美合作，联手打造“店中店”模式，在大卖场内部引入国美电器，尝试丰富店内的家电产品，并采用O2O模式经营。此外，家乐福还试水折扣店“奥特莱斯”、布局便利店“家乐福easy”，虽然目前收效甚微，但也表示出了家乐福尝试多业态发展的决心。

在外资企业频频瘦身的同时，本土企业却逆势扩张，他们更能近距离感知当地消费者的需求，并不惧怕已成业绩包袱的大卖场业态，反而将其收归麾下，企图为其脱胎换骨，以新面目示人。

物美：多点助力做活“大卖场”

与沃尔玛关店动作截然不同的是本土零售企业物美与永辉。3月刚过，物美就被爆出托管华润万家在北京的5家大卖场业务。无独有偶，永辉超市执行董事与法人张轩松在2018年底的股东大会上公布，2019年永辉超市将新开150家大卖场。在此之前，物美还以14.2亿元的价格收购了乐天玛特的21家店铺。

物美似乎天生就带有IT基因，创始人张文中开首家物美的意图其实在于推广POS机，没成想却带火了物美。这一“无心插柳柳成荫”的操作，似乎注定了物美在后来数字化引领零售潮流的时代里，要比别家传统零售更容易注入数字化的血液。

1月21日，物美集团首席运营官许少川表示，2018年物美的年度销售额突破500亿大关，这得益于全面商业数字化的转型，包括会员、商品、供应链和营销等方面的数字化。

显而易见，在实体零售整体疲软的大背景下，物美这场数字化革命可以说是大获全胜了。对这一战略布局做出突出贡献的，当属新零售多点Dmall，这是一家线上线下一体化全渠道新零售平台。这位新生力量深谙技术驱动之道，一进入大卖场就对其进行了大刀阔斧的改革。

首先是压缩店铺面积，7000-12000平米的大卖场如今被贴上了“低坪效”的标签，为了改变这一现状，第一步就要瘦身。同时，商品sku也要同步压缩，以降低冗余的供应链与物流成本。

压缩sku数量意味着企业要对消费者的需求有精准判断，这就需要借助大数据与人工智能的力量，通过搭建数字化架构严密记录到店顾客的购物痕迹，才是确保在减少sku的情况下依然能提高复购率的基础保障。

基于此，对于数据分析中高频购买的商品，多点将其集中前置，这类模式被称为“前置仓”，省去了供应链角色，能有效节省成本，提升拣货效率，这也是物美提出“线上下单两小时达”的自信来源。

借助多点app，物美有效打通了线上线下的一体化，覆盖了一部分喜欢网购的用户。据了解，物美与多点会员打通不到1年的时间，会员增长量便超过了物美过去22年的总和，而且使其会员的平均年龄下降了3岁。

除此之外，双方还致力于打造仓储、营销、门店管理、供应链、支付收银一体化。物美相继推出自由购、自助购、电子标签的支付方式，在提升购物体验的同时缩减了人力开支。

永辉：厚筑“供应链”壁垒

后起之秀永辉在互联网基因上就差点火候，但这个善于取长补短的后起之秀，在其引以为傲的线下资源上下了不少功夫。生鲜是永辉最核心的优势，永辉曾用5年的深耕细作，筑起了一座易守难攻的竞争壁垒。

正常情况下，一般超市的生鲜商品大约有1000多个单品，而永辉的生鲜品项达4000-6000个，已成为公司主营业务最大的组成部分。永辉每家门店生鲜面积都达40-50％，营收占比长期维持在45％左右。

这得益于一支强大的采购团队，他们专业素质很高，并采用源头直采方式直接与种植商、养殖户合作，减少了中间环节，缩短了供应链长度。此外，对消费潜力大的产品，永辉直接通过入股或并购方式，拿到上游资源的主动权，双管齐下的操作帮助永辉在定价上有更多可调空间。

物流领域永辉也在加大马力，数据显示，永辉超市的物流中心已覆盖17个省市，根据温度带分为常温、低温中心。主要采用配送方式将采购回来的商品首先交由配送中心处理，随后再发往各店。这使得永辉能有效控制生鲜品的库存量与损耗率。

值得关注的是，区别于大多数超市联营或租赁的模式，永辉坚持以自营为主，实际控制商品的陈列、价格、质量等，也利于企业积累运营经验。

但永辉并没有止步于此，打通供应链上下游产业后，随即对外界表示要做一家食品供应链公司，供货于B端零售商、企事业单位食堂以及线上平台等。开发彩食鲜品牌、入股全球最大的零售商服务企业达曼国际均可看出永辉在B2B板块的野心。

如此强大的生鲜供应链为永辉在电商与新零售的天下赢得了一席之地，也成为其在传统大卖场转型路上的推手。永辉凭借强大的内生力给传统零售企业上了一课，即使不是含着互联网的金汤匙出生，也能凭借后天努力在风云骤变的零售江湖中站稳脚跟。

相比于全国性的连锁企业，区域性连锁企业近年来发展速度不容小觑，其最大的特点就是本土化竞争力。一二线城市竞争激烈的零售巨头，感受到了以小镇青年为代表的三四线城市消费能力直线上升，瞄准了这片蓝海大举进攻，受到冲击的区域零售企业如何安身保命？或许能从湖南香江百货与福建冠超市的经营思路中一探缘由。

香江百货：全方位升级大卖场

位于湖南衡阳的香江百货，已切分了衡阳70%的零售市场份额。

2017年11月，在实体零售不景气的背景下，香江百货的升级改造似乎为大卖场带来了新的生命力。

精彩生活广场是由香江百货光辉店改造升级而来，立足于外部环境以及内部消费者的变化，通过引入多模块业态来打造集休闲、购物、娱乐于一体的大卖场。

香江百货总经理夏志秋对龙商网&超市周刊表示，香江百货在大卖场升级改造上主要有三步战略：

一是扩大生鲜与食品营业面积，对其品质进行升级与加强。这就要求对冷链、现场食品加工硬件设施等建设要同步跟上。在保证品质的情况下，也要注重商品的营销与顾客的互动。二是增加为顾客带来体验的服务项目，增强消费者的环境认同感与归属感。三是对非食类商品进行压缩，对商品结构、品质、品相进行优化升级，区别于常规性电商平台普遍品质参差不齐的特点，为用户提供更高质量的商品。

广场分为地上三层、每层3000多平米，共计1万平米，在涵盖品质生活超市的商品功能基础上，融合了餐饮、书吧、咖啡吧、儿童乐园、快闪、园艺等多种生活场景的体验业态，一共经营18000个sku，全部为自营品类。

夏志秋特意强调，一定要对卖场内所有商品进行全方位升级改造，不要局限于某一品类，供应链与各厂家的生产配套也要同步升级。目前，新零售业态的浪潮只有一些浪花打在了三四线城市上，还未全面波及。但区域零售企业一定要未雨绸缪，紧跟行业风向进行改变。

冠超市：紧扣“生鲜、自营”核心

20岁的冠超市目前共有40家门店，跨越了福建、广西、云南三省，年销售额突破21亿元，核心指标20年增长1000倍以上。

2015年是电商对实体零售冲击较为严重的一年，在大家普遍遭遇“关店潮”时，冠超市却一口气开出12家大卖场，门店增长幅度高达40%。

这家福建省零售巨头逆势生长的诀窍，得益于对市场正确的认知与调整。

冠超市董事长林永强表示，大卖场凋零是行业重新洗牌的机会，尤其对一些立足于区域发展的连锁企业更是机遇所在。

顺应消费者对餐饮娱乐越来越重视的大趋势，冠超市在大卖场内部增加餐食、儿童娱乐等细分业态。林永强表示，将英文名改为“GUAN PARK”意在希望能为顾客提供一个全方位休闲娱乐的场所，让消费者总可以在门店中找到五六个坐下来休息的地方。

在这些位置，成人品味红酒、快餐，儿童在娱乐区玩耍，这种较长时间的“家庭式”停留也在无形中增加了二次消费的概率。对不擅长的家电、婴童以及服装等品类，冠超市做了减法，避开多角度竞争，让出成本专攻快消品与生鲜。

生鲜是冠超市增强核心竞争力的秘密武器。在冠超市20周年庆典上，一组数据披露给外界，“冠超市生鲜占比已超40%，2018年生鲜毛利率达15.8%，损耗控制在2.9%以内。”

冠超市的生鲜采购有自己独特的一套打法，作为蚂蚁商联的成员，冠超市与各成员间互补互助、高校对接，在商品质量提高的同时，有效降低采购了成本。为了配合生鲜输送，冠超市还建立了5大物流中心，辐射到各区域乃至社区。

在强有力的供应链支持下，冠超市得以打造自有品牌”冠惠“，这是其差异化竞争的另一手段。经过三年锤炼，自有品牌已在品类业绩中呈现优势。现有SKU260个，毛利率水平至少高出非自有品牌产品10-15%，同时零售价还低于一线品牌或者同等质量商品的15-20%。

进过冠超市的消费者，可能都会忍不住感叹，大卖场竟然也可以做得如此赏心悦目。在打造内核的同时，冠超市也不放弃外在形式。大卖场的设计自带独特性，其很多门店动线不是横平竖直的方正动线，而是弧线形环绕全场，将生鲜、干货、鲜食、水产、休闲食品、日化等分区块组合在内，最大程度贴合消费者的“逛”的习惯。

下沉需求，因“众”制宜

以上6家大卖场的转型案例也为其他传统零售企业提供了一些可借鉴的样本。由于目前大卖场转型还没有形成一条清晰的商业模式，基于各企业自身差异性，只有根据自身能力下沉到当地消费市场中，因地制宜、创新求变。

此外，企业必须打好供应链建设与精细化管理的关键战。面对日新月异的消费者市场，只有打通供应链才能及时感知市场变化，避免因多节信息延迟传达造成“信息孤岛”。数字化管理已成为零售业的大势所趋，提前搭建大数据架构，消费者的需求才能得到精准预判，有助于企业在消费趋势上先发制人。

北京工商大学商业经济研究所所长洪涛认为，传统大卖场还是有自身优势的，其自带一站式购物的体验属性仍然符合现在相当一部分消费者的需求。因此要主动顺应双线融合的大趋势，可以借助阿里、京东等电商平台触达线上，输入大数据、云计算、区块链等智慧算法，与其形成相应的生态圈，精准定位服务群体，提高商品、服务与环境体验的质量，及时配补货物，快速适应消费市场，才能避免被电商与新零售各种业态边缘化。

只要转型速度够快，其未来发展空间就够大。

◎ 编辑：东风  执行主编：刘朝龙

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