84家门店无一亏损皆因做到这4字！专访周新良：19年只开量贩店的吉麦隆如何做到持续盈利？
作者：刘朝龙
本文4238字左右，阅读约14分钟
超市周刊第1147篇原创
核心提示
在这样一个经济发达的市场，吉麦隆的量贩店经营模式表现出了很强的活力，仅在江阴就已开出20多家门店，江阴所辖的全部15个镇、街道办上，均已开设了吉麦隆量贩店。“专注量贩19年，我们只做一件事。”在被问到吉麦隆的大卖场经营为何如此成功时，周新良这样告诉龙商网&超市周刊记者。
没有不好的商业模式，只有不好的企业运营。
被认为日渐式微的“大卖场”，周新良带领下的江苏吉麦隆却做得有声有色。
成立于2000年、拥有84家4000至12000平米量贩店的吉麦隆，2018年销售增幅达16.9%、同店可比销售增长6%，整体来客数增长4%。目前，吉麦隆已初步形成了对以江阴为圆心、180公里为半径的周边18城市乡镇市场的布局。
再看吉麦隆所在的核心市场——江阴：全国百强县位列第二，常住人口超过165万，2018年GDP达3806亿元、人均GDP超过23万元；吉麦隆公司总部所在地江阴市月城镇与有“中国第一村”之称的华西村所在华士镇仅隔20分钟车程。
在这样一个经济发达的市场，吉麦隆的量贩店经营模式表现出了很强的活力，仅在江阴就已开出20多家门店，江阴所辖的全部15个镇、街道办上，均已开设了吉麦隆量贩店。“专注量贩19年，我们只做一件事。”在被问到吉麦隆的大卖场经营为何如此成功时，周新良这样告诉龙商网&超市周刊记者。
吉麦隆创始人周新良：要给消费者一个进店的理由
生于1967年的周新良，早在1989年时便依托父亲在供销社系统负责的双代店资源在老家青阳开出第一家乡村店；在上世纪90年代市场经济的大潮下，周新良开始做起了批发生意，也是在那个时期，周新良结识了一些批发、代理商朋友，后来这些人有的与周新良一起成为吉麦隆的股东，有的成为现在吉麦隆的主要供应商伙伴。
2000年6月17日，周新良在青阳镇上开出了江阴市第一家引进进销存软件系统、第一家销售冷藏食品的超市，门店开业期间销售达到了16万元，正式开创了吉麦隆品牌。随后，吉麦隆超市走上了连锁发展的道路，并通过与优质的创业、投资伙伴合作共同发展。2008年10月，周新良和与他一起创业的13位志同道合的创业伙伴商议正式成立江苏吉麦隆超市管理有限公司，根据投资、持股比例组成了吉麦隆的14位创始股东。
在国内零售业各种创新迭代此起彼伏的浮躁大环境下，吉麦隆多年来专注量贩、深耕区域、低调务实的发展节奏着实实体现出了其超强模式自信与经营定力。6月5-7日，龙商网&超市周刊记者走访了江阴吉麦隆超市总部、门店，并专访了吉麦隆创始人周新良。
在龙商网&超市周刊看来，当前市场环境下吉麦隆主打城郊结合部、乡镇量贩店的模式之所以能成功，一是其位于经济发达的苏南地区，县域城郊、乡镇市场的消费力与很多地区的县城商圈相当；二是在于其几大主要环节均已形成了务实、高效的吉麦隆模式，而这一模式的精髓就是——倒逼机制。
01
业态倒逼：只开一种店
吉麦隆只开量贩店，而且主要开在县域的城郊、乡镇市场。
而正是只开量贩店一种业态的指导理念，倒逼着吉麦隆必须要把这种模式的效率与效益充分挖掘出来。
从吉麦隆的团队、供应链资源、门店资源等企业资源都是与其4000至12000平米之间的城郊、乡镇品质量贩店的市场定位相匹配的。这样的业态定位，一是保证了门店有较强的商圈辐射力，尤其在乡镇商圈；二是4000平米以上的门店体量可以使吉麦隆的供应链资源达到效益最佳配置。
周新良告诉龙商网&超市周刊记者，吉麦隆的最佳卖场营运面积在4000平米，多出来的面积主要用于外租，积累下中国黄金、乔治约翰、邵府牛肉等一大批战略合作品牌商；因此，6000至8000平米的经营面积是吉麦隆最理想的，而高于12000平米的门店投入产出比就要稍差些。
在门店动线布局上，吉麦隆从卖场入口到出口依次为日杂、快消、休闲食品、生鲜、冻品、粮油饮料以及主推商品，这与一些知名超市的布局逻辑是不同的。周新良说，实践下来证明这样做有两个好处，一是损耗小，尤其是生鲜品类，靠近收银线顾客购买的几率会更大；二是客单高，先让顾客选购较轻的非食商品，将分量较重的粮油、冻品等放在靠近收银线的区域，更适合顾客的购买习惯。
02
品类倒逼——联营对标自营业绩
相同的标准、相同的管理、相同的品质、相同的服务、相同的形象、相同的效率，如果没有工作人员的介绍，在吉麦隆门店你是看不出哪些品类是联营哪些是自营的。实际上，除了外租区以外，吉麦隆卖场的标配——1000多平米的鞋服区域也是铁打的联营，这与吉麦隆的非食品类形成了很好的互补。
重点要说的是生鲜区域，在吉麦隆生鲜7个大分类中，水果、鲜肉、烘焙、熟食均为联营，蔬菜、主食面点、水产则为自营。如此大占比的联营，在大多数优秀的企业案例中堪称罕见，而吉麦隆能够攻其一点、做活生鲜的关键就是倒逼机制，通过自营与联营部门之间的相互对标、倒逼，一起做到最好。
对于业绩，吉麦隆与联营商会商定一个对标比例。比如，同一门店经营面积相当的蔬菜、水果、鲜肉三个部门的销售比例为1:0.8:1。
也就是说，水果、鲜肉的两家联营商销售都要对标吉麦隆自营的蔬菜，蔬菜日均销售1万元的话，鲜肉课也必须达到1万、不足1万也要按1万元的流水扣点，水果课则按照蔬菜销售80%的比例执行。
这就刺激了自营与联营部门之间的相互倒逼，作为吉麦隆自营的蔬菜，为了提升整体业绩，必然会想尽办法控制损耗提升销售，为此吉麦隆所有蔬菜实行配送中心统一配送，无论门店有无实物库存，每天执行零库存核算销售、利润，可以说，蔬菜部门是吉麦隆从基地直采到门店营销整个供应链体系重点投入、精心经营的首要重点品类。也就是说，像蔬菜、面点等快速周转的品类，门店是不允许有库存商品折算概念的，每天都是按零库存核算业绩。
配送中心
“我们已经在每一个环节进行了控损，吉麦隆的蔬菜如果做不到盈利的话，除非整个蔬菜行业都不能盈利。”吉麦隆副总顾正明如此对记者说。
对标的蔬菜业绩已经摆在了那里，联营的水果、鲜肉课别无选择只能全力做到相对应的业绩，否则只能按照蔬菜的实际业绩缴纳扣点；而且，吉麦隆在水果、鲜肉、熟食等各联营品类至少都有两家以上联营商，业绩能者上、庸者下。
相互倒逼，相互促进。
03
“对赌”倒逼——“客流”不够降租金
把商品卖给顾客，重要单品周新良亲自抓；把客流卖给租户，卖的其实是吉麦隆的品牌信誉与经营实力。
这也是多年来吉麦隆积累下的经营自信，周新良告诉记者，开店前，吉麦隆与进驻的品牌商是要签对赌协议的，吉麦隆承诺日均4000的有效客流，如果达不到就要退还给品牌商一部分租金。
这样的模式，在吉麦隆发展初期为其门店招商立下了汗马功劳，与品牌商之间的相互借力也使得吉麦隆量贩店在乡镇市场有了更大的商圈辐射力；同时，这一模式也倒逼门店经营管理团队必须先做好卖场的商品、营销等基础运营工作，“家有梧桐树，才能引凤凰”。
到吉麦隆总部采访的前一天，记者提前走访了祝塘店，这是一家开在祝塘镇郊区的6000平米门店，店长包勤妹告诉记者，该店日均客流5000以上，客单价约为60元。之前，龙商网&超市周刊曾走访过吉麦隆常熟大义店、宜兴张渚店以及随后走访的无锡长安店、西漳店，门店日均客流基本都在这一水平。
吉麦隆无锡长安店
截至目前，吉麦隆的84家门店无一亏损、都是盈利的，良好的业绩带来了品牌商的信赖与支持，同时提升了吉麦隆门店的竞争力与品牌影响力，最终得到顾客认可，实现了整体运营的良性循环。
实际上，这一过程也是吉麦隆与品牌商之间相互倒逼、实现共赢的过程。
04
管理倒逼——创业股东集体变“顾问”
吉麦隆虽然创立的时间不长，但企业管理体系却比大多数零售企业要科学、规范，这与吉麦隆是由14位创业股东始创的基因是分不开的。
周新良告诉记者，包括他在内的14位股东目前都已从公司一线高管岗位退下，他们在公司的岗位均为顾问。公司董事会成员均由创二代成员组成，周新良的儿子被选举为董事长，公司日常运营管理交由以总经理为首的职业经理人团队。
但是，14位创业股东退岗不退休，在吉麦隆整体发展战略以及企业管理架构当中，他们依然起着定海神针的作用，比如，对于重要单品的大单采购、公司新店投资以及在公司运营体系中举足轻重的监管部门审计部等，还是由周新良直接管。
举个不太恰当的例子，把吉麦隆门店看作是娶回来的“媳妇”的话，那公司其他职能、后勤等很多都是扮演“婆婆”的角色，也就是说，吉麦隆对门店的管理是有很多不同的系统、条线来实现的。比如营运检查组、门店样板组、巡视组，分别对吉麦隆的“东、南、西、北、中”的五个大区门店进行管理，财务、人事等一些部门还专门设立了直接对门店相关岗位负责的条线员。
周新良说，管理永远在一线，他也是这样做的。
在做好公司“顾问”这一本职工作的基础上，周新良还有两项主要工作：
一是挖掘好商品。尤其是吉麦隆专供（自有品牌）商品的开发，目前吉麦隆销售的专供商品已有近300支，今年陆续还会有两三百个单品引入，吉麦隆专供商品每年可以为公司贡献2000万元的利润。
吉麦隆专供商品之一
都说生鲜品类是超市的未来、日杂品类呈下滑态势，但吉麦隆的日杂品类业绩却是增长的，比如文体、休闲百货、玩具等品类，2018年销售增幅达到26%。
二是每年两次集中巡店。周新良至少要巡300多家门店（包括竞争对手店），其中对吉麦隆的集中巡店分为两轮，分别为5、6月和11、12月。“每年的7、8月和1、2月都是销售高峰期，在此之前我要通过不停的巡店把门店的状态调动起来，迎接到来的旺季。”周新良告诉记者，在每年的四个月集中巡店期间，他一般不会安排其他事务，“不允许公司的任何一个人主动来办公室找我，打电话也不可以，只有我可以找他们。”
“公司各部门、各岗位各司其职，按照自己的职权范围内做事，所以一般情况下不应该有人需要再找我了。”周新良的这句话，实际上正体现了吉麦隆企业“责、权、利”的现代化企业管理理念，创业股东的放权对企业新生代的管理能力也正是一种倒逼。
采访完吉麦隆，有很多感受。
老板周新良，温文儒雅，外柔内刚，精通超市业务。
6月5日下午，吉麦隆生鲜配送中心，蔬菜供应商的来货逐渐多了起来，周新良巡查中发现一些韭菜有些长，随即要求当值主管与供应商沟通解决。在吉麦隆，对进货的品质是有严格要求的，韭菜过长说明已经有些老了，口感达不到吉麦隆的要求标准。
从商业模式上来讲，吉麦隆量贩店盈利的渠道依然是前台销售差价、后台卖场货架资源以及通过外租区招商。不同的是，吉麦隆将超市大卖场盈利的主要环节做到了最优化资源配置。比如重点投入打造自营蔬菜的整个供应链优势实现盈利，带动整个生鲜经营效率；优化卖场布局，充分挖掘卖场货架资源等。
吉麦隆能够持续盈利，更多是在企业的管理、经营各关键环节、运营标准方面做到了高效率、高效益。
◎ 编辑：胡伟鹏 主编：老愚 摄影：赖章平
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