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扎心!95后平均7个月就辞职,理由:这届领导格局不行!

点击蓝字关注→ 中信出版集团 2019-09-19

每年的三四月份都是人才招聘的高峰期,俗称"金三银四",大量求职人群纷纷在这段时间离开老东家,寻找新东家。


百度搜索指数显示,年后搜索“找工作”的人次是前段时间的10倍左右,说明求职者的需求非常旺盛。




大家纷纷跳槽的背后是职场人的在职时间越来越短。


根据领英报告显示,职场人第一份工作的平均在职时间呈现出显著递减趋势。70后第一份工作平均超过4年才换,80后则是3年半,而90后骤减到19个月,95后更是仅仅在职7个月就选择了走人。



究竟是什么原因导致现在的年轻人变成“闪辞”一族?


一方面在于他们更加追求独立自主,关注自身感受和自我价值的实现,一旦发现工作与期待不符则会更快做出其他选择。


根据智联招聘的调查报告显示,有41.7%的应届毕业生认为,找工作时最看重的因素是“工作是实现个人价值的重要部分”,有26.97%的应届毕业生认为“工作必须符合我的兴趣,做人开心最重要”。


实现不了个人价值获得干得不开心的原因,相当一部分人锅甩给了领导,比如领导招聘时“画的大饼”没有兑现、领导过于情绪化反覆无常......其中最常用的理由是领导水平不行,格局不大,跟着领导没前途。


“我们领导遇到什么事情只会对我们说大家一起想想办法,共渡难关。指望我们用爱发电,从来不提任何鼓励措施。我对这样的领导,以及对用这样领导的公司感到失望。所以只能走人。”

——小杨,23,某电商员工


我觉得职场就是一个讲回报的地方,但我们领导真的get不到这点。那句话怎么说的?招聘时,你和他谈薪酬,他和你讲理想;工作时,你和他谈加薪,他跟你讲愿景;辞职时,你和他谈付出,他给你讲情义。”

——sisi,25,某车企员工

 

领导和下属之间要有一种互相满意,形成默契的状态,不只需要下属能够理解领导的意愿。更重要的是,作为领导,拥有一定的个人素养,才能和下属拥有彼此都舒服的工作状态。

 

有人说,领导力这种事还不容易?“会管就完了!”其实远远没有那么简单,怎么管?如何管?这其实是一门高深的学问。


日本早稻田大学政治经济学院野中郁次郎博士在《哈佛商业评论》提出了名为“实践智慧”的六环节领导力模型:目标力、现实力、亲和力、鼓动力、政治力、组织力——六种能力、六项管理原则。



为了更好地理解“实践智慧”六种能力在团队管理中的应用,野中教授将这套管理模型的六个环节放在一个杰出的领导人身上,他就是二战时领导诺曼底登陆作战的盟军最高司令官——艾森豪威尔。

 

艾森豪威尔(Dwight David Eisenhower)

1890年10月14日-1969年3月28日


具体要怎样实践领导力的智慧?按着下面这几点,做就对了!


1

目 标 力

树立正确目标,团结更多的人

 

一个好的领导者的起点是树立一个正确的目标,换句话说,是符合团队大多数人需求的利益目标

 

反过来,如果没有正确的目标,甚至是作恶的目标,就会让人心涣散。最典型的领导者就是希特勒,不管他鼓动了多少人参与战争,他的计划都不可能坚持到最后。

 

艾森豪威尔在他的著作《欧洲十字军》中说,自己第一次就任司令官的北非“火炬行动”结束之后,他的战争观“发生了彻底改变”。

 

在18世纪以前,军人就是佣兵,打仗就是为了胜利时拿到一笔奖金。但艾森豪威尔认为,二战的军人完全不一样了。他们发誓摈弃私欲,为了实现人类幸福而奋斗,与决不向法西斯敌人的恶行妥协。

 


德军军官汉斯尤根·冯·阿尔尼姆被盟军俘虏,他是一名在盟军中也小有名气的军官,这时他向多位盟军参谋表示,按照“过去的惯例”,自己应该面见艾森豪威尔。

 

可是艾森豪威尔断然拒绝了他提出的要求,并传令直到战争结束,不允许任何俘虏面见自己。不只是俘虏,直到1945 年德军投降前,艾森豪威尔和德军的将军都不曾有过一句交谈。


如果和敌人见面,就很难避免双方的利益交换,艾森豪威尔用实际行动表明,他对战争是非对错的认真态度,从全人类的立场上厌恶希特勒和他的军队。

 

谷歌公司首次公开募股时,公司提出的座右铭就是“不作恶”(Don't be evil)。这就是在为公司经营的未来树立正确的目标,建立一个公正的搜索引擎系统,不会迫于客户的要求更改搜索排名,或者开发他们不愿开发的产品。


 

就像艾森豪威尔“为了实现人类幸福而奋斗”的想法,得到了美军将士们的信任一样,谷歌的座右铭说出“我们的经营做法无可非议。我们赚钱做好事”的信念,也团结了越来越多尖端人才。


 

2

现 实 力

直面现实,提升“隐形知识”

 

只有宏大的目标并不够,第二步还需要清晰地面对现实。

 

“现实力”接近“隐性知识”,这种能力,就是要重视具体的、细节的问题,找出它们在理论中的对应。当面对现实问题时,就能调动平时看不见的概念、理论、知识储备,来解决现实中的问题。


这一点在艾森豪威尔身上也很明显。

 

艾森豪威尔曾在马里兰州的步兵坦克学校学习,坦克在当时是一种新武器,他和巴顿都认识到这种新式武器的威力,把坦克拆解至每一颗螺丝,然后再重新组装。他们进行了运用坦克的各种试验,甚至研究坦克的设计。

 

1919年,在坦克学校学习的艾森豪威尔


不只是坦克,他在1939 年5 月就取得了个人飞行驾照,飞行时间达350 个小时。他亲身感受到了飞机作为一种比坦克更为先进的武器的威力和前景。

 

所以当他听说德军的坦克炮威力出众时,立刻要求派遣坦克专家前往美国,和美国本土专家讨论如何提升美制装甲弹,从而痛击对手。如果没有之前储备的有关坦克设计的知识,就很难正视坦克技术日新月异的现实,很可能错失先人一步的机会。

 

相比之下,同在盟军的英国的蒙哥马利将军就显得糊涂。

 

即时在诺曼底登陆中已经注意到,英军的“克伦威尔”式坦克在面对敌人时炮火威力不足,蒙哥马利注意到这个缺点,却在给集团军参谋长的信中说:


“请放下坦克性能低劣的想法,全身心投入临战状态。”

 

蒙哥马利将军


蒙哥马利不能直面问题,或者说不愿意面对坦克性能不如人的现实,让大量盟军士兵牺牲在德军的装甲弹冲击下。

 

3

亲 和 力

适时创造氛围,打造紧密团队


团队领袖不仅需要知识,第三步更需要凝聚人力,创造氛围的亲和感。

 

如果没有亲和力,就无法开启众人的智慧,变成“光杆司令”。

 

制造氛围正是艾森豪威尔的强项。他的笑容被称为“艾克笑”,他本人是一个性格开朗的乐观主义者,喜欢倾听别人谈话,总能以开怀的笑容顺利地团结起一个团队。

 

艾森豪威尔从不吝于慰问前线,他乐于和士兵毫无顾忌地交谈。很多世家出身的军官很不屑,说他这样浪费时间,只会让自己更疲劳,艾森豪威尔对此充耳不闻。

 


他的考虑是,让官兵们亲眼见到司令官很重要。优秀的领导者应该让部下知道,就算是决策层,也不总是隐藏在安全地带,安然度日,而要带头冲锋。


在宣传中表现的亲和力,也很值得现代企业借鉴。艾森豪威尔从不让随军记者使用“艾森豪威尔司令部”,而是必须用“盟军司令部”,不能让部下觉得军队是他私人的组织。


1945 年6 月,他在伦敦行会大厅发表演讲时说道:


“荣誉是由部下的鲜血和同事的牺牲换得,我对此的态度只能是谦让。”

 

 

4

鼓 动 力

描绘直观本质,战略就是讲好故事

 

当决策者产生了一个目标,并拥有一个紧密团队,第四个环节要向团队描述计划的全盘,也就是“画饼”。

 

如何直观地把一个复杂战略描述清楚,这就需要高超的鼓动能力,把计划描述成一个有情节的故事则更好。

 

艾森豪威尔早在在担任美国陆军参谋本部内设的作战部第一任部长时,曾就构思出一个堪称诺曼底登陆战原型的行动方案。

 

诺曼底登陆


他自己说,这是一个“将陆地和空中的力量作为一个整体,使二者的战果都倍增的空军协助地面行动”的方案,在当时绝对是空前绝后的崭新战略思想。这个构想是怎么通过语言,让众多盟军指挥官和士兵接受的呢?

 

秘诀在于修辞。艾森豪威尔虽然没有像丘吉尔那样的演讲口才,但他擅长用历史典故,或者浅显的比喻句。他把战略比喻成一个情感剧,“当然最后结局一定是正义的胜利”。

 


另外,作为一个领导人物,艾森豪威尔非常注意自己准备讲稿,虽然语言朴素,却深深打动人心。语言就是工具或武器。艾森豪威尔认为,决策者应当“明确表达意愿”,不要写被动句、不要说被动的话。比如部下说“使我想要如何如何”,他总修改为“我想要如何如何”。



5

政 治 力

将想象变现实,应该团队个性冲突


但如果不能协调众人,再好的“画饼”也不能实现,只能是空想的构思。

 

这就需要“政治力”来带动所有的部下,影响部下的行动,优势还要协调团队中的冲突。任何组织中都有权力斗争,盟军这个组织本身,也是权力斗争的场所。

 

举个例子,艾森豪威尔和巴顿虽然是坦克学校就认识的老朋友,但在艾森豪威尔升任最高总司令后,巴顿唯我独尊、不听别人忠告的性格,让他成为团队高层中的问题人物。

 

小乔治·史密斯·巴顿 (George Smith Patton Jr.)

1885年11月11日-1945年12月21日


现实生活中,如何处理这类意见不合但又有情分的同事、下属?艾森豪威尔的做法很巧妙。

 

他讲究人情,没有简单地给巴顿带高帽,但是时不时暗示巴顿,让他意识到“你的升迁危险了!掌管你命运的是我!”

 

但艾森豪威尔也处罚果断,第二次世界大战结束,当不再需要那种拿破仑式的骑兵指挥官才能时,艾森豪威尔“冷漠地”解除了巴顿第 3 集团军司令官的职务。这可以说是建立在赏罚分明基础上的,对别人的控制。



6

组 织 力

让“实践智慧”组织化,培养后续人才

 

在“实践智慧”六个环节中的最后一步,要选拔后备人才,这种领导才能传承下去。如果不注重吸收更多和自己相同的人才进入组织,那么再优秀的公司也只能延续一代。

 

艾森豪威尔放手任用自己所信任的人,从不疑神疑鬼,所以他的部下可以依照自己的想法处理。

 

他得知苏联元帅朱可夫自己什么事情都决定不了,所有战争决策必须向斯大林一一请示,结果很多决策因此延迟,有时也错过战机。他甚至直接建议斯大林给手下的官员一定的自主决策权。

 


不过艾森豪威尔也有缺点,对于工作能力不完美的下属不够宽容,所以他会注意工作的分配,选择胜任具体工作的人。

 

艾森豪威尔准备了一系列的小卡片,上面写着他欣赏的、斗志昂扬的、有独到见解的年轻军官的名字。

 

有意思的是,曾经提拔艾森豪威尔,帮助他成为诺曼底最高总司令的马歇尔将军,曾有个类似的黑色小本子,上面就记着艾森豪威尔的名字。具有相同“实践智慧”的领导者,让人才延续的方法也是相似的。


乔治·卡特利特·马歇尔 (George Catlett Marshall)

1880年12月31日~1959年10月16日


“未来要站在整个战略高地上提高认识和修养。诺曼底登陆需要战略领袖,需要战役指挥能力,如果我们也能产生这么伟大的思想家,如果我们也有诺曼底登陆的指挥能力,抢占世界大数据流量的机会点怎可能不行?但是,现在离我们要求的目标还很远。”



相关书籍推荐

《实践智慧》

[日] 野中郁次郎 [日] 荻野进介 著


诺曼底登陆作为20世纪规模蕞大的登陆战,它从根本上扭转了第二次世界大战的走势。在这场前所未见的登陆作战中,“伟大而平凡”的盟军总司令艾森豪威尔、天才政治家丘吉尔、创下“不败神话”的巴顿……众多军事家和政治家,共同创造出二战的决策轨迹。


我们每天都会面临无数做决定的时刻,而战争只是将“实践智慧”领导力的影响放大到了极致。每个人都应该带着问题意识,思考自己能从史上前所未有的登陆战中学到什么。



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-End-

编辑:Yoyo 责编:YQ

2019.3.28

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