追忆石应康 管理思想语录荟萃

摘要

莫言今日，自有清风。对石应康院长最好的缅怀方式不是评价，而是重温他的管理思想。

来源：健康界

5月11日晚间，四川大学华西医院（下称“华西医院”）原院长石应康去世，终年65岁。

作为中国医院职业化管理的领路人，石应康教授以卓越的领导力和超群的影响力赢得了中国医界的尊敬。他曾经带领的华西医院经过20年艰辛努力，发展成为全国综合排名第二的医院，成为中国大西南地区最重要的区域医疗中心。

此时此刻，最好的缅怀方式不是评价，而是重温他的管理思想。

以下38条语录，都是他的医院管理法则。

1.一个清晰的战略不可或缺。华西医院背水一战，不要局限于盆地，应该走向蓝色的海洋，成为疑难重症的国家级诊疗中心、高等医学教育的国家级示范基地、医学科学研究和技术创新的国家级研发平台。

2.科学家都是要面子的。医院引进高级人才，重要的筹码不是高额薪酬，而是给他们搭建一个提升学术的平台，让他们来到这里有条件好好干活，有机会充分彰显自己的价值。否则，引来了迟早也会走。

3.把球传出去。当医院规模扩张，科室人员剧增，此时医院决策层应该让渡权力，重在制定规则，而把规则之下的自由裁量交给科室去做，各自根据他们自己的规律进行思考并作改进，因地制宜，扬长避短。若是存在弱项，科室自主制定追赶路径。总之，大规模医院的决策层最好只做方向引导，同时激活民智。

4.完全照搬他人经验不是管理的出路。借鉴，顶多算是提升管理的基础，他人做法或书本经验都只是信息原材料，管理者应该整合这些信息，结合自身现状升华思考，形成创新的想法再落向自身实践。

5.农村经历有利于拓展管理视野。虽然你身在中国，但若没到过农村生活或工作，就不理解真正的中国，不理解底层民众的真正需求，你在思考管理战略的时候，就很难以足够宽广的胸怀转化你掌握的资源。相反，你有这样的经历，就很清楚你的责任不光是发展医院自身，而是将利益辐射到更宽广的范围。

6.医院管理者除了承担发展医院自身的责任，社会责任同样不可推卸。从某种意义上讲，提高医院效益和履行医院社会责任二者间存在矛盾，但这种矛盾能够统一起来，医院完全可以利用资源去做很多有益于社会的事情。换句话说，医院管理者的责任绝对不光是把医院管理得有声有色，同时也要促进社会进步。

7.优秀医院管理者的一个重要衡量标准，就是能否创造一个“培育好医生”的环境。什么叫好医生，没有标准答案，但最大的共同点是为其病人带去最大的价值，其中包括向病人提供最好的医疗技术、释放最大的热情，而且在行医过程中没有任何利益换取的动机。而医院管理者要做的，是提供这样的环境条件。

8.人不可胜天，但可胜现实掣肘。管理华西医院二十年，成就感最大的一点在于，身处经济相对落后、信息相对闭塞、医学教育质量相对较差的的西部，通过一群人的拼搏，照样能做出最好的医院。

9.团队成长最令人激动。二十年来，感情最激烈的场景出现过好几次，大概都离不开一个主题，那就是团队的成长。刚上任的时候，满脑子的梦想就是塑造一个让医院职工踏踏实实干事的环境，后来看着大家开花结果，做事在成长，做人在成长，很难控制自己的激动情绪，好几次被感动得泪流满面。

10.管理者靠前呼后拥建立威权，背后只是员工口服心不服。医院管理者要拔掉内心里的“行政化”病根，依托权力的呼风唤雨注定只是昙花一现。管理者要赢得员工的心，首先得让自己的心与他们在一起。

11.要看远，先站高。要管理好医院，不能只盯住医院这一亩二分地，应该站上行业和国家的高度。

12.医院管理和病例讨论都不能只栽花，不载刺。病例讨论是医生提高诊疗水平、防范医疗差错的国际通用手段，重在以科学态度检视对错，而我国不少医生因担心得罪人，讨论时往往不顾真理，维护同事此前无论对错的结论。长远来看，这种“你好我好大家好”的做法有益无害，导致每个人丧失前进的动力。

13.梦想是可以成真的，只要足够努力。管理者要提醒员工这点且倾力去做--创造实现梦想的环境。

14.每个人都有闪光点，员工没有闪光只能说明管理不善。领导经常犯的一个错误是，把员工分为三六九等且赋予刻板印象，好的怎样都是好的，差的永远无法改变。其实，员工是否闪光看领导将其搁于何位，放在他不擅长的岗位，带给他的便是一辈子的沮丧；相反，放在合适的岗位，其成就感会源源不断。

15.一个人做事只是加法，一群人做事才是乘法。只有团队协作才能打硬仗、打胜仗。

16.纵向管理和横向管理缺一不可。医疗离不开医院多个部门默契地综合服务，比如，医生负责诊断、检验科负责检查或化验，护士负责执行医嘱、后勤负责物质供应，等等。但是，国内医院普遍采用分部门的纵向管理，各自把自己关在楚河汉界里，仿佛老死不相往来，每个部门总是习惯维护自身利益，无形中忽视怎样服务病人。这时候，特别需要医院决策层填平部门间的鸿沟，辅以联接各部门的横向管理。

17.管理者要脚踏实地拉车，但最好境界是吸引坐车的人跳下车一起拉。管理者必然是牵头拉车者，绝大多数人是帮忙推车者，少数人是坐车者。拉车的人要吸引坐车的人一同拉车。另外，坐车的人不费力气，但往往还抱怨车拉得太颠簸，拉车者最好沉住气，等到到终点时再听坐车者评价全程拉车的良莠。

18.把问题归结到管理而不是前任领导，避免人际斗争的内耗。很多机构有个通病，遇到问题总抱怨某个人，或者新任领导接手时带着感情色彩谴责前任领导，这很容易造成人与人之间的斗争，显然不利于机构发展。正确的做法是找到问题的根源并作出改进，否则要你来干什么，无非是想借助人事调整推行改革。

19.管理者要善于运用根因法找到问题的根本，并寻求消除问题根源的对策。每个领导都在审视，但审视的应该是管理上的不足，而非人的短板。每每看到问题，应该习惯于去分析流程是否欠妥、组织结构是否恰当、政策导向是否偏颇、责任落实是否到位。总之，抓住现象找本质，而非浮于表面化解问题。

20.阳光化是最好的监督。凡是跟利益有关的东西，一定要拿到阳光下运行，因为每个人都不是生活在真空里。管理者要做的，不是成天呼吁清正廉明，而是设计保障清正廉明的规则。

21.改革最好从试点起步。这不是创新的想法，但二十年的医院管理再次印证了它的正确性和必要性。

22.以结果论英雄。如果相反，管理者就会情不自禁盯住过程，胆量很可能就会变小，常常被一些无关痛痒的因素左右，长期只是跟进而难以突破性地创新。侧重于结果则完全不一样，迈步更自由。

23.尽管你是领导，但未必你永远正确。每位管理者要保持自我批判的习惯，经常自我检讨有哪些事情做得不对。其实，我们有时候哪怕经过深思熟虑的选择，一段时间过后再回头看，或许发现并非当初想象中那么无懈可击。所以，管理者不仅要经常回头自我审视，还要大胆地讲出来，越这样越说明你是强者。

24.医院发展莫贷款。靠贷款发展医院有两个弊端：一是损害职工的安心；二是有搞政绩工程的嫌疑。

25.千万别做你不热爱的事情。否则，你很难长期保持创新的激情。

26.与员工平等。管理者通过言行举止真情实意释放“平等”信号，你的指令会更容易被执行。

27.群众才是英雄。趟过二十年的医院管理之路真切地体会到，决策者只是点拨，其他全离不开群众。

28.相比成功经验，失败的教训对于一个管理者的成长更有养分。你仔细想想自己过去的经历，其实结果失败或者有失妥当的事情往往比成功案例更多。由此得出两个结论：一、每个人特别是管理者千万不要过于盲信自己的智慧；二、成长过程中，除了总结成功经验，更重要的是直面失败的教训。

29.注意你与下属的距离。与每位下属都走得很近，当然是好事。但是，管理者的精力毕竟有限，不可能实现真正意义上的"打成一片"，既然如此，你和各个群体的下属就应该保持同等距离。否则，亲疏有别必然导致结党或者形成利益相争的小群体。久而久之，这将对管理造成极具破坏性的影响。

30.尽责做好本分事是对上级领导的最高尊重。与上级领导相处，核心准则是按规矩办事，不给领导添麻烦。即便领导生病住院，医院管理者最该做的也是急人所急，提供合适的医生，而非鞍前马后地照顾。

31.评价员工的指标中，最看重“敬业”。知识可以通过学习得到丰富，能力可以通过培训得以提高，唯有“敬业” 是员工源自内心的一种行事态度，与纪律无关，与奖惩无关，最值得感动和尊重。

32.看清国家形势并充分利用政策机遇。医院发展与“人和”有关，也要敏锐捕捉“天时”。

33.悟是学的必要内涵。很多管理者都乐意借鉴同行和阅读图书，但恰恰忘了更重要的“悟”。

34.善于发现问题，勇于解决问题。毫无疑问，每个组织机构都充满五花八门的问题，区别只在于管理者是否已经发现。发现问题只是第一步，接踵而至的是接受挑战去化解问题。二十年的医院管理历程，其实就是一个不断解决问题的实践过程。既然要解决问题，就离不开动脑筋，别厌倦，学会享受这份劳碌。

35.相比而言，创新比传承更重要。通常来讲，传承的东西是被时间检验过的真理，管理者使用起来得心应手，员工们也更加乐意接受。但是，时过境迁，原来正确的理念或经验可能会越来越不适用，从这个角度来讲，管理者应该学会担当，勇敢地去创新，每时每刻都保持创新的精神。否则，迟早会落伍。

36.提炼管理精髓和预判未来道路。作为管理者，回望过去，要懂得提炼管理精髓；面朝未来，要基于自身状况和国家形势做出预判。这是管理者必须要做的，也是员工不会去做的，更是赢得掌声的奥妙。

37.想方设法扩大爱动脑筋的员工比例。一般来讲，每个团队中只有20%的员工热爱思考，其余80%更愿意纯粹地执行，甚至执行力也不尽人意。管理者应该学会无为而治，也就是说，运用一些刺激措施扩大热爱思考的员工的比例，敦促他们开动脑筋去发现问题和解决问题。最传统的办法是把爱思考员工的创新结果作为标杆，赋予该员工成就感的同时，敦促其他员工行动起来。另外，品管圈也是一个不错的思路。

38.管理员工，该给的奶酪肯定要给，但赋予成就感更重要。一个单位能走多远、能飞多高，关键取决于员工。培养优秀的员工，最重要的因素，倒不是你发了多少奖金、提供了多丰厚的福利，而是管理者能否赋予员工成就感，或者是否搭建让员工"自我生产成就感"的平台，抑或创造激发员工潜质的机制。

节选自《解密华西》