众说 ｜ 别急着唱衰医生集团 先搞清楚这五个问题

摘要

医生集团的出现有其行业内生逻辑和医生职业自然属性背景，一旦出现，必然会沿着其自洽的商业逻辑成长和发展。

来源：健康界  作者：汪煜郴

继2015年医生集团成为行业热点词汇后，各类医生集团风起云涌，医生集团持续受到业界高度关注，成为各类医疗峰会必谈话题、甚至有专门举办的医生集团全国大会，亦为医疗健康媒体热点话题。

经过一年多各类尝试后，有些医生集团继续挺立潮头，也有些似乎偃旗息鼓；有专业机构如中信证券，充分看好医生集团未来发展，并发布《医药行业医生集团专题报告》，也有业内人士对医生集团的未来发展充满忧虑，甚至担心“医生集团恐成笑话”。在这样的背景下，如何看待医生集团未来发展？

应该看到，医生集团的兴起，有其深刻的产业背景，其影响因素有社会办医与医生创业热潮兴起、公立医院的资源优势、公立医院薪酬和管理体制弊端、民营医院及移动医疗需要优秀医生资源等。据传某些公立医院的院长从医院管理角度，并不是很支持体制内医生成立医生集团或第二执业，但政策指向、潮流已成，非个人所能阻挡。

虽有热度，但对医生集团自身而言，不能热昏了头脑，其必须考虑清楚自身存在使命的哲学问题，也必需考虑好自身生存和发展的商业模式问题。

最简单的医生集团做法，有专家资源和联盟之名、无紧密组织，可以将为医疗专家做中介和经纪作为主营业务；更紧密的医生集团，可以考虑为合作医院提供技术支持、科室共建或医院托管业务；紧密而有实力的医生集团，可考虑一定程度的资本运作，参股甚至控股某些医院，甚至更深度与资本市场对接，从而将医生集团资源发挥到极致。

目前市场上，上述各种做法都可以见到，但理解都在尚需优化和时间验证的路上。细究起来，作为探索中的医生集团，需要考虑和处理好一系列重大关系和问题，如医生集团可否兼容体制内外医生、医生集团是否应搞科研、医生集团如何与资本共舞等。这些问题，有些是目前急需解决，有些则关系到长远发展。下文拟就该等问题做分析和论证，以正本源，图发展。

医生集团可否兼容体制内外？

总体而言，市场上医生集团可分两类，一类为体制外医生集团，最早也最知名的为张强医生集团，一类为体制内医生集团，如孙宏涛作为创始人的大家医联。

体制外医生集团可凭借的体制内医疗资源少，但破釜沉舟，打破枷锁，面对的既有市场风险，更有海阔天空；体制内医生集团可凭依体制内医疗资源，但寄人篱下，难免处处受限，可作为自由执业、体制外发展的过渡，若想长期持续此种局面，恐较难八面逢源。

应该看到，体制内医生集团和体制外医生集团都有其优点，应会一定时间内共存。可否结合两者优势，创造出既有体制内医生、也有体制外医生的医生集团？

笔者认为既有必要性，也有可行性。必要性在于，不是每个医生都有破釜沉舟的勇气，且作为整体而言，全体医生大量动荡本身显非好事，有部分体制外医生搭建管理平台，部分体制内医生参与甚至逐步过渡到体制外，是比较妥适的安排，在此语境下，改良优于革命。

可行性在于，医生集团方兴未艾，作为过渡性的探索安排，一部分医生先走出体制，而体制内医生根据鼓励医生多点执业的政策，参与到医生集团的医疗事务或管理事务中来，同时兼顾体制内工作，有其合理空间，且医疗专家社会兼职甚至多处出诊本身已较为多见。

在具体运作上，可由体制外医生作为平台管理核心，体制内医生作为医生集团核心或重要医疗资源，既促进医生集团本身发展，也对社会办医和医生多点执业形成正向促进。

医生集团与学术科研

医生是需要终身学习的职业，作为评判好的医疗机构一个重要标志是其学术科研能力。医生集团作为新生事物，其长远发展，是否需要考虑与学术科研挂钩、形成某种学术科研氛围或学术科研机制？

这个问题可能提出的有点早。但如果有医生集团由比较高级别专家构成、超脱于短期利益或短期发展诉求、期待在专业领域有核心建树和专业声誉，则医生集团独自或与其他机构联合建立某种学术科研机制，相信对医生集团长远发展而言，是重要的护城河般的根基。

勇于选择艰难之路，华为之所以成为华为，是因为华为苦心孤诣，把营收的30%投入科研，经过长期艰苦奋斗，形成强大知识体系，非其他同类公司可简单竞争。业界顶尖的医疗机构，如梅奥诊所，高度重视学术与科研工作，以此才能保持其对患者的权威行业地位和对顶级医疗人才的吸引力。

国内的医生集团，在发展初期，需先解决生存问题，先期即大量投入学术科研有些早。但志存高远，定位自身在学术上的高阶追求，并以此来整合行业高端资源，形成自身在某一领域的独特竞争力和影响力，无疑将保障医生集团受到认可并获得合作的发展空间。

医生集团与移动医疗

移动医疗作为两大投资热门（互联网和医疗）的交汇点，可以说是目前投资的风口，像平安好医生2016年5月完成5亿美元融资、估值已达30亿美元。很多医生本身也活跃在各种互联网医疗平台上，如好大夫、春雨医生、丁香园等。医生集团本身的发展，自然不能回避如何与移动医疗结合的问题。

医生集团作为新生事物，需要建设自己的品牌、自己的业务网络、也需要有自己的获客能力，移动医疗整体而言无疑是较好的合作渠道。而移动医疗作为快速发展的新兴业态，无疑也需要有品质的医生或医生集团为其提供坚实的医疗内容支撑。

平安好医生之所以短期内即获得30亿美元的估值，除其他条件外，其所招聘的1000个全职医生，无疑是这一估值的坚实医疗基础。有媒体报道张强医生集团等9大医生集团与腾讯腾爱医生合作，应视为医生集团与移动医疗平台合作的一个典型案例。在互联网+和医疗健康产业大发展的时代，医生集团与移动医疗的合作无疑会不断深化。

医生集团如何落地

医生集团看起来很美，前途光明，但如何落地？如何能以有效的商业模式在合适的平台上落地，并为未来长远发展打好基础，是需要切实考虑的问题。医生集团解决好落地问题，应该分两方面，一方面是内部组织问题，另一方面是外部合作模式问题。

医生集团的内部组织，应具体看医生构成、成立宗旨、发展规划、业务模式等多方面因素。可以有松散型安排，也可以有紧密型安排；可以大家比较平均、一视同仁，但容易群龙无首，也可以按核心贡献和紧密程度区分合伙人、签约医生及轻度合作等。与任何可长远发展的组织一样，医生集团若要长期发展，应有合理的内部架构安排，既有组织效率，也有合适的权责及权益平衡机制。

医生集团的外部合作，可以有多种方式，既可输出技术和服务，也可输出管理，甚至可以考虑作为股东参股医院或相关机构。在合作模式多元化和深化的过程中，会对医生集团管理人的商业本质把控能力提出挑战。

医生集团与资本

医生集团可以为轻资产公司，但医疗服务行业，特别是医院本身，往往需要巨额投资，有重资产属性。医院资源要素，有资合性和人合性两重属性。医生集团可以考虑走轻资产路线，与律师事务所类似，若技术过硬、可占领一定医疗市场，合伙人可以有不错收入，但因缺少自身可控平台、难有学术研发投入等因素，发展空间受限。医生集团亦可考虑走重资产路线，在注重人合性、并以优秀医生资源作为基础的同时，尊重医疗服务业的重资产投资规律，与资本深度融合。

医生集团与资本融合的道路大体也可分为两类：一类是部分产业集团投资医生集团，期望通过医生集团促进产业集团自身发展，此类机构投资医生集团的核心考虑之一是医生集团与其自身产业的协同效应；另一类投资机构则不追求与其主业的协同效应，仅期望投资医生集团并通过支持医生集团自身发展来收益。

产业与资本的相互促进及伴生矛盾，是永恒话题，大牌企业如万科，也最终不能不面临资本的终极挑战。医疗与资本各有规律，是否能找到折合点，考验操盘者的智慧。合则双利，散则俱伤，资本之事，不得不慎！

医生与律师职业类似，均属需多年积累和打磨方能成才的专业人士，医生集团一定程度上可参考律师事务所的组织和发展路径，如此才能凸显自身专业价值。在美国，医生集团与律师事务所同样高度发达，在国内，律师事务所已有较好发展甚至已出现世界级律所，而医生集团则刚刚兴起，相信有其必然的发展空间。

目前，医生集团之路尚在形成和探索过程中，不可避免存在发展中的问题，但大潮已起，不可阻挡。医生集团的出现有其行业内生逻辑和医生职业自然属性背景，一旦出现，必然会沿着其自洽的商业逻辑成长和发展。

目前市场上已有被较多关注甚至认可的医生集团，后续相信有越来越多医生集团逐渐迈入稳步发展阶段，许多发展中问题亦将在发展过程中得到解决。可以确定，医生集团的出现，作为中国医改、社会办医甚至医生执业方式的带有革命性和创新性的浪潮，在中国医改和民营医院及公立医院发展过程中必将留下浓重一笔，在自身发展的同时，会一定程度上改写行业面貌。广阔天地，大有作为，看好并祝福医生集团的未来发展。

本文作者供职于北京璞至医疗投资有限公司，文章经作者授权发布。

想发声，来众说！

本文系健康界原创，转载需授权

商务咨询：010-82736610-8877

点击“阅读原文”，参与擂台赛！