“超脱”于改革 北医三院六大策略应对药品零差率

摘要

大处着眼小处着手，北医三院“超脱”于药品加成改革，以六大策略迎接零差率时代。

来源：健康界 作者：马晓蓓

离9月30日所有公立医院全部取消药品加成的大限，只有不到3个月的时间。公立医院管理者到底有多焦虑？6月17日，在2017健康界峰会上，原本不大的会议室早已座无虚席，甚至听众需要席地而坐，只因一场题为药品零加成时代医院“钱经”的分论坛正在火热进行中。

北京市卫计委副主任钟东波主持论坛

备受瞩目的北京医改，几家欢喜几家愁。北京大学第三医院（下称北医三院）作为改革后效果良好的典范之一，“给其它医院指明了方向，就是要‘超脱’于药品加成改革。”北京市卫计委副主任钟东波称赞道。“大处着眼小处着手”的宏观考虑，是北医三院党委书记、副院长金昌晓的管理之道，亦在该院践行北京医改思想的六大策略中凸显。

策略一：学科建设与人才培养

自北京医改方案实施以来，北医三院整体收入略有增长，收入结构变化不大但含金量增加。金昌晓认为，这与该院长期注重学科建设与人才培养密切相关，“因为有好的学科才能吸引来病人，如果学科不能解决病人的问题，无论遇到什么改革，医院都会出现问题”。

作为一种“深度的精通”，学科核心竞争力不仅是某个人的能力，也不仅是某个部门的能力，更不是某种独有技术和药品。在患者眼中，核心竞争力是具有价值的、独一无二的能力；而在竞争对手那里，则是难以模仿和不可替代的能力。对此，北医三院自2005年起每年自筹1000万作为医院临床重点项目经费，以项目建设带动学科发展，先后培育出20个国家临床重点建设专科。

此外，在人才队伍建设方面，“大概3-5年对学科后备人选和青年学术骨干进行遴选。”金昌晓介绍道，经科室推荐、院外函审、本人答辩、专家评价和公开择优后，医院会为后备人才确定目标并搭建平台。

策略二：质量安全与效率效益

北医三院看重三个指标体系：医疗效率、医疗质量和医疗安全指标。“医院每月有质量月报，各个科将所有指标放在月报里，希望通过透明化管理让科主任通过自己比对，跟其他科室横向比较去发展。”金昌晓举例道。同时，该院通过完善和优化内外科系统流程，减少无效住院天数，缩短平均住院日至6天以下。

随着科室细分的深入，如何将优势学科专家整合在一起，是各医院所面临的挑战。北医三院在开展MDT的基础上，先后成立了11个相应中心，如临床营养治疗中心、伤口中心等，成为医院“比较好的经济增长点”。“在临床路径管理方面，我们抓的比较紧，进行了本土化创新。”据金昌晓介绍，本土化创新主要体现在简化路径执行节点，用逻辑日替代实际工作日；扩大入径单病种，又科室自创路径；对路径定义进行改进，创建DRG路径。

北京大学第三医院党委书记、副院长金昌晓

策略三：更好发挥药学作用

药品零差率时代，由利润中心变为成本中心的北医三院药学部门，160余人如何从幕后走向社会，“外包”显然不是金昌晓的选择。在他看来，加强合理用药控制药品费用，要从遴选与采购、使用与监控两大环节加强管理，而药师的作用不容小觑。

“处方点评、抗菌药物使用、信息化系统对辅助用药严密监控等等，形成事前预防，事后评价与反馈的全流程管理。”金昌晓举例说明，2016年北医三院实行调剂药师实时处方审核，对不规范、不适宜、不合理处方进行有效干预共计3666张，门急诊厨房合格率达98%。

策略四：收支平衡与人员激励

医院管理者对于改革政策的预判，决定着医院在经营方面做加减法。“原来按照项目付费，做得越多医保付费越多。但以后不一定，按病种、DRG或人头付费，节约的成本才可能是医院利润。”因此，金昌晓强调完善预算管理体系是提高医院运营效率的重要途径。

以2016年为例，北医三院无论是收入预测还是支出预测，预算执行率均在100％左右，“得益于比较长时间的经验积累，也是对整个医院经营分析，包括对国家形势判断的结果。”金昌晓解释道，“我们让整个成本管理的单位越来越小，从大科室到小科室，慢慢按照病种做摸索，并结合DRG按病种付费的探索，将人力和设备成本分摊，也得到国家卫计委得好评。”

论坛现场

策略五：医联体建设

并非为了完成医改动作，北医三院在医联体建设方面下足功夫，旨在实现优势互补、资源共享、人才培养和同质化服务。“北医三院托管了海淀和延庆医院，其中海淀医联体成员单位23个，覆盖服务人口141万。”金昌晓坦言，除了梳理双向转诊流程，对下级医务人员开展培训，探索脑卒中、糖尿病等慢病管理，该院在检验结果互认方面也有所探索。

北医三院通过对5家试点社区进行检验室情况调查、检验样本比对，并指导基层检验科工作，积极探索检验结果互认。“把整个内科系统医生团队有效下沉下去，很重要。”金昌晓如是说。下一步，医院将搭建医联体内的信息平台，实现信息互通，成立医联体内的疾病诊断中心、检验中心、心电诊断中心、超声诊断中心等，进一步推进检验结果互认工作。

策略六：创新能力建设

医院没有创新能力，其后续发展会出问题。对此，北医三院不仅在新技术、新疗法的临床应用方面，构建医疗技术管理体系，并持续完善。对于日间手术、日间化疗等流程创新，集中管理并节约资源。

金昌晓认为，创新能力最终要体现在医院文化里。“所有医务人员应该有一颗专业化的冷静心，职业化的敬畏心，促进学科的自发整合，且注重整个病人服务体验。”

与金昌晓同场围绕一个主题发言的嘉宾还有五位，都分享了诸多新颖做法和见解。

精彩观点一：药品零差率时代 医院要向管理要效率

中日友好医院党委书记、副院长周军：中日友好医院具体变革的目标聚焦三个方面：提升医疗照护能力、提高资源利用效率、有效降低运营成本。要实现这些目标，必须要调动医护人员积极性，因此我们提出变革现有医疗管理模式，同时要重建绩效考核管理体系。具体包括医疗组制、护理垂直管理、床位调配中心和绩效分配四个方面。

精彩观点二：药改不到位 公立医院改革没空间

浙江省卫计委体改处李杭伟：如果药改不到位，公立医院改革是没有空间的。改革红利主要来自于药品挤水分，控总量之后再调结构。公立医院改革不协同，则无路径，这涉及到公立医院管理体制，运行机制，补偿机制以及公立医院改革具体医保和薪酬改革，必须协同配套推进，而不仅仅是取消药品加成和调整医事服务价格调整。

精彩观点三：如何做好医院成本核算

河南省肿瘤医院党委委员、总会计师韩斌斌： 1.组织保障：建立网状成本核算组织。2.制度保障：精细到每个环节表单的设计、分析时间和警示时间等。3.做好各项基础工作：资产数据和业务数据的准确度，决定了成本数据的准确。4.信息化保障要到位：成本核算层级很多，维度很多，靠手工完成很难完成，一定要基于HPR系统。5.坚持“算为管用，算管结合”的原则。所有成本数据都是为内部管理使用的，不同管理者，不同的决策场景成本核算的范围，成本使用的标准，成本分摊的步骤，分摊的原则是不一样的，这点一定要本着有用性原则。

精彩观点四：医院供应链管理12字方针

招商银行总行交易银行部供应链产品专家付秧秧：每个行业都有它自己供应链管理，健康医疗行业甚至医院供应链管理总结为12个字的方针：降成本、创收益、优报表、强产业。就目前而言，更适宜于医院供应链管理的是创收益和强产业。

精彩观点五：医疗支付发展趋势为全场景

武汉默联股份有限公司产品总监余家荣：从现在看到的医疗支付发展趋势，一定是全场景的，会连接更广泛的患者，无论是社会医疗保险还是商业健康保险，还是患者自费支付。

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