在公司并购后的第1个月，你很迷茫
对于管理者和员工来说，一桩兼并或收购不只是公司战略层面的事，更会给他们个人带来巨大变化甚至伤害。
C级高管和咨询公司所谓的“并购后整合”只是委婉说法，这段时期实际上充满压力、不确定性，甚至混乱。工作量增加，压力也在增大。你可能将不得不快速适应新政策、新做法和新的公司政治，与来自不同公司、甚至不同国家和文化背景的陌生人共事，或者被分配给对你的履历和目标一无所知的新上司。而且，并购完成后你能不能留下还是未知数，更别说长期职业发展。平均来看，同行业并购后，原公司30%左右的员工会被认为多余。
在这种局面下，大多数人总想着自己控制不了的事情：谁被辞退、谁升职、谁被调到其他部门或地点等等。但在研究和咨询工作中我们发现，面对组织巨变，人们比自己认为的更有能力掌握命运。
全球每年发生数万起并购，如果你的公司恰好卷入其中之一，你有几种对策：
保持低调，做好手头工作，祈祷一切正常；
润饰简历，重新联系外部人脉，开始找下家；
主动接受充满变数、紧张的整合过程，把它当作反思和成长的机会。
我们推荐第三种，可能也是最具建设性的策略。
我们曾与几百位采用这种策略的职场人士交流合作，对他们来说，经历并购令人振奋，甚至是“前所未见的好事”。在这些人中，不是每个人都有能力让所有决策结果都偏向自己，或得到理想工作。为了在新组织获得成功，有些人不得不改变自己，也有些人最终被迫换工作。但几乎所有人都认为，在整件事情结束后，自己是“赢家”：他们更了解自己、更为人所知，也获得了新技能。
分析形势
了解到所在公司将与另一家公司合并，你可能会感到焦虑。要想克服焦虑，第一步是观察形势。有些并购对员工基本没有实际影响。例如，如果收购方主要目的是财务投资，标的公司仍将保持独立运营。但更多时候，变化在所难免，所以在考虑往哪走之前，你必须弄清所处位置。
我们推荐经实践检验有效的SWOT分析方法，它包含四个方面：
优势（Strengths）。在新环境下，你的哪些个人特质和职业背景对自己有利？这包括技术专长、人际技能，或关于某一条业务线的独门知识。你在本公司和行业内、与供应商或客户，以及在并购交易对方内部的人脉情况如何？哪些条件能让你留下？
劣势（Weaknesses）。在你的具体情况中，哪些方面可能不利于你在整合后的组织中继续发展？你能淡定面对不确定性吗？你担心与新同事相处，或学习新的工作方式吗？你的上司是否过于担心个人前途，而对你和其他团队成员支持不足？
机会（Opportunities）。并购完成后，你在新公司中能从事哪方面工作？产品、营销和销售、业务拓展，或是运营？你对哪些领域感兴趣？你能否看到上升通道？并购是否影响公司在行业中的地位、声誉和财务状况？并购是否会让公司变得更强、开辟新的发展路径？
威胁（Threats）。哪些领域可能裁员？你所在部门是否可能重叠（如法务、企业传播或人力资源）？你所在的业务领域中，交易对方是否占主导地位？你是否愿意留在新组织中工作？
汤姆·霍尔（Tom Hall）是制药公司先灵葆雅（Schering-Plough）的高级财务总监，当得知公司将被竞争对手默沙东（Merck）收购后，他就进行了SWOT分析。霍尔的一项优势是，曾作为管理者经历过一次并购：他在Warner-Lambert的税务部门工作时，公司被辉瑞（Pfizer）收购。另外，霍尔的业务能力出色，在公司地位不断提高。9年的工作经验，使他对公司财务状况了如指掌。但财务作为后台职能部门，肯定会并入默沙东，所以他有可能多余。而且，由于他的上司和大多数先灵葆雅高管打算离职，他在合并后的公司中将鲜有支持者。他也看不到新机会。
玛丽·霍尔特是一家标签印刷和产品包装公司的物流经理，当公司被规模更大的竞争对手收购时，她也进行了SWOT分析。起初，霍尔特只看到了新局面下自己的劣势和面临的威胁。收购方的管理者中，很多人有跨国工作经验，霍尔特认为他们在并购后将会占优势。但她很快发现，她对物流管理的具体细节远比新同事懂得多，所以她将有能力改善并购后公司的运营。因此，霍尔特可以充分利用自己的优势和机会。
另一个例子是杰森·理查兹，一家大型专业服务公司的年轻高管。他的目标是负责南美业务，但公司高层宣布收购本行业另一家大公司。突然之间，其他优秀人才和资深管理者要来竞争这个他本来锁定的职位。公司唯一提供的“升职”机会是整合经理，但他没有完全弄懂这个职位。理查兹必须快速分析，这究竟是一个让他发挥长处的机会，还是对他发展前景的威胁。
抓住成长机会
要想从所在企业的并购中获益，第二个关键行动是，通过参与整合工作凸显你的个人优势，或培养新技能。并购完成后，大多数公司都会建立过渡系统。这个系统虽然有临时性，但同样是正式的组织，由几十个委员会、任务组和团队组成，目标是实现预期中的协同效应。如果能参与这项工作，你将有机会展示并培养项目执行、创新和协作方面的技能。
执行
参与整合工作的人应具备合理计划并有效执行的能力。你必须区分关键事项还是锦上添花，克服意料之外的障碍、评估结果，并拥有一系列其他执行方面的能力。如果你在这些方面有专长，或很愿意培养这类能力，你应该申请参与过渡工作。
这正是汤姆·霍尔的做法。他担任了先灵葆雅整合团队领导者的副手。由于霍尔对公司的成本、人员配置模式、预测体系、资产负债情况的深入了解，也因为他在公司上下的人脉，默沙东高管制定合并方案需要帮助时，首先会找他。霍尔本以为整合完成后他会丢掉工作，但在一位新同事的支持下，他成功申请到了战略执行部门负责人的职位。虽然霍尔的职业前景不再清晰，但他得以深入了解默沙东及其管理者。一年后，他被任命为新任CEO的顾问之一，同时保留战略部门的职位。最终，霍尔被提拔为分管战略的助理副总裁，之后是分管财务计划和分析的助理副总裁。
创新
并购带来的变化开启了各类创新的可能性。平时没有机会向高层提出创意的团队和个人，突然发现自己的想法能被听进去了，勇敢表达观点的人将被留意。
玛丽·霍尔特还记得，她召集并购双方的人，共同研究深度方案，为新组织打造世界级的物流体系。霍尔特直言两家公司的流程“很差劲”，并坚持以这次并购为契机寻求改进，这引起了高层的注意。整合结束后，物流部门分为两地，霍尔特的回报是成为大西洋地区业务负责人。这意味着她将与欧洲的供应商和分销商打交道，同时参加最高层战略会议。
并购可能使你不得不迅速学着与陌生人有效协作，这些人可能有不同视角和做事方法、来自不同公司和地域文化，甚至可能说不同的语言——还可能不想和你共事。这是一个难得的试验场，让你有机会展示并提高协作能力。
以杰森·理查兹为例，这位公司中的新星希望得到区域管理者的职位。公司收购一家竞争对手后，要求他担任全职整合经理（共设两名）。一开始，理查兹心急如焚：因为这个变动，他无法竞争理想的职位，发展势头被破坏，年终奖金可能泡汤，与平级同事相比地位下降，而且还得离开家人去总部好几个月。他勉强接受了任命，但像霍尔和霍尔特一样，他很快意识到这是个机会，可以拓展知识、拓宽人脉，并证明自己的执行能力和创新能力。
或许更重要的是，由于另一位整合经理在很多方面和他截然相反（对方公司的拉丁裔女性HR总监），理查兹学到了新的人际技能。双方关系一开始很僵。理查兹的公司文化比较男性化、注重层级，而对方是女性，来自不贡献收入的“软性”部门，而且资历比他浅，这让理查兹不情愿和她共事。但随着两人逐渐熟悉，并很快帮助过渡团队完成了一些困难任务，他们开始认为，彼此的不同正好可以互补。他们逐渐形成红脸白脸的搭档方式，学会在必要时调整风格，建立了高质量的合作关系。理查兹慢慢学会了引导，而不只是控制，和公司各部门各类人都能打交道。他在领导力方面的进步，让CEO对他有信心，并最终任命他为合并后公司北美区总裁——这比他一开始想要的职位分量重多了。
找到你的位置
如果你没有被邀请参加过渡团队，如何表达参与整合工作的愿望？根据所处情况不同，和上司沟通不一定是最佳策略。当并购正在进行中，很多管理者一心想着自我保全，可能无暇帮助下属。再者，正当部门的工作业绩受到严格考核时，他们可能无法接受重要员工离开。
但如果你和上司关系不错，而且感觉他可能更支持而非反对你参与整合工作，一定要尝试沟通。或者也可以在HR或其他接近总部的部门中，找一名信得过的同事，帮你和过渡团队成员沟通，或咨询整合经理。
如果CEO或其他高管到你所在的区域介绍整合计划，你要在高管讲完后主动询问如何参与。更好的办法是，在会议间歇时走到对方面前。无论你是在跟谁说话，要告诉他你能做什么。不要羞于推销自己的工作能力，参与并购的管理者要面对很多事情，所以你一定要提高声音才能被听到。即便你在并购完成后的组织中看不到未来，对整合工作做出贡献，也比干坐着对公司有价值。
毫无疑问，并购会产生很多受害者，但你不必成为其中之一。通过积极分析局面、抓住并购带来的提升领导力的机会，你可以掌握自己的命运。像玛丽·霍尔特和杰森·理查兹这样的管理者，应该主动在并购后向更高层迈进。而像汤姆·霍尔这样的管理者，则应修炼内功、保持稳定，提升能力和声誉，为下一次升职机会做准备。即便在整合完成后丢掉工作的人也认为，主动迎接并购带来的一系列变化，让他们更有能力在另一个组织获得成功，或者以更高的姿态回归。
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