想和下属打好关系，关键是要坦诚相见
作为一名领导，你需要肩负起三项核心职责：首先，要建立一种反馈文化；其次，要打造一支有向心力的团队；最后，要促进团队合作以取得工作成果。
要履行好这三项职责，与团队中你的每个直接下属处好关系是重中之重。而不同于生活中与其他人相处，与下属相处需要一种审慎的平衡。
你要给下属个人的关怀，但不能走得太近，让人觉得心里发毛；也不能耽于试图成为一个“受欢迎的领导”。你要直接给下属布置挑战。他们的工作做得不够好时，你得指出来，但又不能做得太过，让人觉得你很严苛，亦或形成一个“打击-失败”的恶性循环。要达成这样的平衡是很难的。
如果你真的达成了这一平衡，在给下属个人关怀的同时，又能直接给他们布置挑战，那你离成为一个成功的领导也就不远了。我把这种好的领导-下属关系，亦或这种能同时给予关怀和布置挑战的能力，称为领导与下属间的“坦诚相见”。那么，如何与每一个下属建立这种“坦诚相见”的关系呢？又有哪些坑是不能踩的呢？
一些领导经常犯的错误是，他们以为与下属的关系在工作中只会恶化，而只有在部门假期聚会或在其它的社交场合上才能得以建立和修补。如果社交就是你和下属打好关系的唯一途径，那么结果往往是：要么工作中你这方面努力做得不足，要么你晚上和周末的时间被各种社交任务占据，因而在工作之外失去自己的生活。
与其总是和员工一起吃一顿又一顿的午饭、晚餐、做种种毫无意义的事，不如让员工觉得你确实在听他们的想法。想要和员工打好关系，这才是最好的方式之一。曾有一位企业家的公司以数亿美元被收购，而不到一年后，他却选择了离职，放弃了大量的个人财富。为什么呢？他含泪抱怨道，“这里没人听我的想法。” 这句话我永远忘不掉。
我懂他的意思，因为我也辞过一项曾经热爱的工作。当时我的理由是，“公司花了这么多时间才招到这些优秀的人才，之后却拒绝听他们的想法，而且这么顽固。这太令人感到绝望了。就好像给了你工资，你就得闭上嘴坐下来工作一样，让人觉得很屈辱。”当时是我上司的上司不愿意听下面的想法，这就使得在他之下无数的对话都变得没有了意义。
所以，一定要确保你自己知道下属们在想什么。要从他们那里搜集反馈，并且表现出你对他们的想法是真的在乎。
要做到这一点，首先你要和下属们进行有效的一对一谈话。其次要确保是由你的下属，而不是由你，来定话题。要让他们知道你确实在听。这一点不光有助于你和下属间打好关系，对所有为你下属效力的人来说也同样重要。所有这些关系结合起来，便可真正打造一种能自我增强的团队文化，这对取得工作成果有很大帮助。
你的下属们其实并不想和你瞎聊运动啊、天气啊、政治啊、电视节目什么的。他们想从领导那里得到的，是能够帮助他们在职业生涯中成长的人。人往往在犯错的时候成长得最快。这意味着你得给他们提供反馈，这样才能打好关系，而不是靠那些无意义的对话。
而且要记住，反馈中既要有表扬，也要有批评。要尽早地、经常地、公开地表扬。要具体地指出哪里做得好，为什么做得好。还要真诚。如果不是真心想表扬，就不要表扬。要记住，表扬的目的不是让下属自我膨胀，而是要促进他们的学习和成长。
只要你的团队没有取得成果，或是走上了歪路，亦或他们对成果的贡献没有被发现，那些额外的假期、免费的午餐、美好的办公坏境等等所有的一切都显得特别空洞。各种小福利可以反映一个团队的文化，也可以增强一个团队的文化，但却不能创造出一个团队的文化。
比起买上一张乒乓桌，许多其他的事情显得重要得多。你可以花点时间帮助团队成员孕育新想法；你可以打造一种针对重要话题的辩论文化；你得搞清楚谁来做决定，为什么由他来做决定（确保那个做决定的人不总是你自己！）；你要和团队其他成员共同行动；要确保下属们有时间来执行；你还要勇于承认错误，并且从错误中吸取教训。这些就是团队合作取得工作成果的办法。团队关系是在这样的合作中深化，而不是在额外福利中深化。
帮助他们完成职业目标，无疑有助于你们之间建立更好的关系。我的合伙人Russ Laraway曾告诉我，教经理们以“人性化”的方式去了解下属，这一点是可行的，也是必须的。我们一起在谷歌工作的时候，Russ曾研究出一套“职业生涯对话方法”。这套方法要求每一位经理与其每一位下属进行以下三种对话：
当Russ第一次告诉我，几十个经理要飞到加州向他学习如何了解下属的时候，我感到很怀疑。难道不是每个人都知道怎么去做这件事吗？答案是，不是，人们并不总是知道怎么去了解下属。而且就算是那些经常试图去了解下属的人，也没意识到，他们应该与下属进行上述的那些对话。他们担心在这个喜好争斗的社会中，这样的对话逾越了边界。而开展职业生涯对话却比任何其他措施都能更好地提高员工满意度。比方说，在“领导关心我”这一指标上，员工满意度就上升了很多。谷歌在那一年做了这样的尝试，结果Russ成了公司最好的领导之一，备受称赞。
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