多少人的职业重塑，毁在了这四种习惯上

Original HBR-China 哈佛商业评论

小佛爷说

在职业生涯中，不少人都会在某个阶段兴致勃勃地展开职业重塑，但最后都无果而终。原因常常在于，他们陷入了自我重塑的四个陷阱之中——相信自给自足、过度思考、拖延和执着正解——它们阻碍了领导者们迈出必要的第一步，即考虑和探索未来新的可能性。

微软最近开展了一项调查研究，结果表明，在30,000名研究对象中，有46%的人考虑在疫情之后着手重大的职业转型。对不少人而言，这种转型不仅仅是角色的改变，更是个人职业的重建或重塑。在我们以往的经验中，不少专业人士，兴致勃勃地展开职业重塑，最后却都无果而终。

摆脱现状，是职业转型中最难的部分，也是许多专业人士的痛点。对高管们来说尤其如此。重塑意味着我们要重新评估生活的选择，设想其他路径——但是，如果某位领导者的发展路径，哪怕只是在表面上看起来是成功的，情况就会变得更加棘手。领导者的身份依赖于他们在工作中的角色，这同样会导致他们很难考虑其他可能性。虽然这些高管曾在组织层面接受过战略规划和变革方面的教育，但个人层面的重塑是大多数商学院课程未曾提及的。

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更具讽刺意味的是，某些习惯是高管们成功的核心，也是完全阻碍个人重塑的原因。我们在指导数千名经理人的过程当中，发现了自我重塑的四个陷阱——自足、过度思考、拖延和执着正解——它们阻碍了领导者迈出必要的第一步，即考虑和探索未来新的可能性。

在以往的工作中，我们帮助领导者认识到自己正处在哪种陷阱，引导他们找到出路——这主要是受到设计思维的启发，如快速成型、创意可视化、即时反馈。了解这些陷阱，可以帮助你迈出第一步，并在寻求重塑的过程中获得成功。

信奉自给自足

谈及自给自足，领导者们常常带着自豪。这些人凭借个人贡献独立开展工作，几乎不需要他人的激励或管理，也因此赢得了高级职位。然而，自给自足也有不好的一面：它可能会阻碍你与他人的联系，从而限制你收获新的想法、反馈和鼓励的机会。它也会隐藏起领导者的疑虑和不安全感。高度自足的人需要他人帮忙克服这种陷阱，这似乎是显而易见的，但也是需要勇气的，在承认自己职业的脆弱性时尤是如此。

弗里茨是我们在某次研讨会上遇到的医药行业的财务主管，也是一个被这种陷阱困住的典型例子。高度自立意味着他在大多数工作项目和业务陈述中都是主角，并认为有些事他一个人就可以完成，与他人合作或拿到授权再做事是一种拖累。这种自立最初帮助他在事业上获得了成功，也让他收获了“干将”的声誉。

然而，当公司开始重组时，这种习惯完全帮不上忙，让他感到无所适从，好像与正在发生的变化脱节。他感觉到自己被排挤了，也没有人和他讨论眼下的情况。当某位同事问他要不要一起吃午饭聊聊天时，他意识到交流可能有助于听到其他观点。他接受了聊天的邀请，也开始摆脱自己惯用的方式，开始重塑的探索之旅。

如果你不愿意寻求帮助，或者在得到帮助时不愿意接受，这可能是自给自足的陷阱在作祟。若果真如此，找到你信任的人，让对方知道你愿意和大家分享。通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇将这种补救措施延伸为 “反向指导”，即高管向新一代的数字原住民求助，以掌握数字融合。

过度思考

要想拥有复杂情况下的领导力，敏锐的分析能力至关重要。然而，在职业重塑的过程中，高管们可能会陷入某种困境，声称他们只是需要“更多的时间来考虑问题”，才能真正采取改变措施。过度思考的陷阱源于对逻辑和分析的依赖，而忽略了其他的认知方式——比如情感的、直觉的认知。过度思考导致高管们错过了这些被忽视的信号，并阻碍了他们从实验中学习。然而，个人的重塑是一种具体性的、实验性的体验，不能简单地用分析的方式设想未来。

举个例子，艾姆是我们曾经合作过的另一位高管。是一位拥有15年经验的职场老兵，负责某慈善组织的战略业务。巨量工作让她疲惫不堪，也限制了她与家庭相处的时间。她惊讶地发现，自己与曾经热爱的工作脱节了。每次，当她设想做别的事情时，就会辩解道：当前这份工作曾经很吸引人，而且还有其他人在排队等着她让出位置。这些合理化解释使她无法关注自己的不安，也无法构想新的未来。

我们让艾姆用纸笔描绘出她可能的下一步。她勾画了一个有不同分叉路的旅程，考虑了每一条可能的未来路径，问自己：这条路会有多大的潜力？它在多大程度上适合我的技能组合？还有，它将如何影响我职业发展的速度和方向？艾姆意识到，是时候离开她热爱的组织了。遵循内心的直觉指南针，她辞去了行政职务，攻读心理学高级学位，为人生的下一步做准备，并有更多的时间与家人在一起。她告诉我们，不再过度思考从前的角色，为她创造了新的空间，让她敢于想象一个可能的未来。她觉得这个未来是令人兴奋的，也是有活力的。

如果你发现自己经常说“让我想一想”，你很可能是在过度思考了。相反，要留心其他经常被忽视的数据来源——比如情感和直觉——并采取实验性的方法。个人重塑最好是通过实践，而不是思考。尝试实践并从结果中学习。注意规律性的提示、你的直觉以及其他人的反应，这些都可以作为数据来源，帮助你走出过度思考的陷阱。

执着于正解

从学生时代到职场生活，社会教导我们，凡是答案都有“对”和“错”。但是，当我们展望未知的生活或职业时，往往没有可识别的正确答案。那些在当前角色背景下能够自信对答的高管们，当被问及个人的未来时，都突然变得沉默了。

作为一名科学家，萨姆所受的教育是要为眼前的问题找到正确的答案。以化学家的身份在某大型德国企业供职20年后，他觉得自己已经做好改变职业方向的准备。但这个方向应该是什么，似乎很难找到正确答案。最后，纵使心里觉得有些东西需要转变，萨姆却仍然留在原来的岗位上。

当我们开始与萨姆合作时，可以明显发现，他作为一个科学家，非常了解实验语言。因此，我们在合作中强调开展实验的必要性，以便在职业重塑中取得进展。我们要求萨姆带着同样的好奇心去研究他的生活，就像他带着好奇心去做实验一样。我们鼓励他开展实验，找出生活和工作中的成就感来源。一段时间内，他意识到没有正解，也没有公式，但有许多振奋人心的选择，并且选择是由他来做。他决定在接下来的两年里继续担任之前的职务，并有意抽出时间来探索各种选择。他开启了一个专业实验，为当地的一个初创企业提供技术支持，还有一个个人实验，加入合唱团以重燃他对音乐的热爱。

如果你在评估选择时，倾向于寻找“正确”答案，这个迹象表明你可能会回避尝试，或不愿意接受错误，并把错误作为学习和成长的途径。问问自己还有哪些替代的路径，也同样会奏效。

拖延

作为一名高管，拖延职业重塑的最简单的借口，就是其他眼下必须做的紧急事项。成功的领导者肩负着更大的责任，这也意味着，他们只有非常有限的时间，能拿来关注自己的长远志向。这种有限的带宽也会助长焦虑情绪。如果你已经被种种现实的需求压得喘不过气时，哪有精力构想一个模糊的未来。不仅如此，个人重塑的过程也许让人心惊胆战。面对一个重大决定时，谁又未曾犹豫不决呢？犹豫不是为了更多洞察，只是希望拖延选择，来避免焦虑和自我怀疑。从心理学的角度，我们知道，拖延是为了避免模棱两可、困难和无序的情况或决定——而个人重塑就是要解决这些问题。

芭芭拉对自己在市场营销领域的职业发展不再抱有幻想。不过，工作和孩子占用了她的时间，她迟迟没有梳理好自己的长远志向。在朋友的介绍下，她参加了我们的某场研讨会。从那时起，她意识到自己真正的问题不是没有时间，而是不知道怎么开始。和我们当初给艾姆的指导一样，在研讨会上，我们鼓励芭芭拉更准确地设想、阐述几种可能的未来路径，然后对几种不同的选择进行分析评估，对比这些选择的吸引力、适宜度和匹配性。这样能够帮助芭芭拉测试这些可能的职业选择，找出她认为最适合自己目标和能力的道路。芭芭拉抽出一些时间，来测试她整理出一些想法，并最终选择绘图记录员作为新的职业发展道路。

如果你有拖延的倾向，问问自己为什么要推迟这些生活中的重要决定？还有，为什么你愿意优先处理其他任务？常言道 “想做就做”，“做”可以帮你迈出第一步，也会提醒你，重塑是一个反复的过程。所以迈出第一步，无论是多小的一步，都好过一个未经检验的完美想象。

以上这些陷阱的共同点是，它们本身并不是坏习惯。恰恰相反，在高管们的生活中，遵循这些策略被证明是有效的——自力更生，用思考来获得答案，将自己投入到工作中，表明他们对现状的忠诚，也保护他们免受新路径探索中混乱的、情绪化的一面。

只有当高管们认识到他们内心的渴望与现状之间的不协调时，他们才会设法解决这些存在主义的问题——关于他们是谁、他们想从生活中得到什么的问题。这些陷阱——也就是他们的惯性思维——可以是阻碍，也可以帮助他们最终想象出下一个篇章的自我，并开始新的旅程。

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关键词：职业

希瑟-凯恩斯·李（Heather Cairns-Lee），比尔·费舍尔（Bill Fischer）|文

希瑟-凯恩斯·李是洛桑国际管理发展学院领导力副教授。比尔·费舍尔是洛桑国际管理发展学院创新管理学教授。

杨秋实 | 译周强 | 编校