未来企业想要留住人才，这些改变非做不可

小佛爷说

在当下的职场，让员工参与他们认为有意义、激动人心且有利于个人持续发展的工作变得越发重要。这对企业也提出了新的要求，如果它们想在新常态的人才市场招揽到自己想要的人才，就需要做出一些改变。这些改变或许会给企业带来前所未有的挑战，但也能给劳资双方都带来前所未见的回报。

许多商界领袖都在问，职场何时才能重归正常。如果他们所说的“正常”是指“2019年”的情况，那么答案非常简单——“不会再有那么一天了”，而这未必不是一件好事。无论是功是过，这笔账都要算到新冠疫情头上。

新冠疫情加快了职场中的三大既有趋势，即寻找工作意义、追求灵活工作安排和技术转型，这些趋势不仅使混合办公和远程办公成为可能，也从根本上改变了工作的性质和职场所需的技能，还引发了所谓的“大离职潮”（great attrition），也就是说，大量劳动者开始变得“不安分”起来。正如人力资源专家大卫·格林（David Green）指出的那样：“员工的胃口变大了。”因此，各大企业都在审视自己招聘、培养和留住人才的方式。

在吸引人才方面，薪酬、晋升等传统激励手段的作用依然不容忽视，并且在相当一部分劳动者身上可以取得良好的效果。但许多人（事实上是大多数潜在人才）想要的不止这些，或者有其他更想要的东西，至于是否要吸引、留住这些人才，则要由雇主决定。这一过程可以称为“劳资关系重塑”（the great renegotiation）。劳资双方的关系正在发生永久、根本性的变化。即便经济不见好转，这种态势可能也不会终止，因为市场对那些最抢手人才、技能的需求依然旺盛。

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研究发现，工作的目标感与收入、敬业度和忠诚度之间存在相关性。如果人们认为自己所做的工作无聊或毫无意义，或者工作场所本身令人不快，那么其他条件都将变得不再重要。因此，在雇主为员工提供的价值主张中，让员工参与他们认为有意义、激动人心且有利于个人持续发展的工作将变得越发重要。雇主需要打造更为个性化、灵活、动态、包容的体系，从而在数字化、数据化的世界中创造更亮眼的业绩。近期，麦肯锡公司（McKinsey）正以自己在人才吸引和培养方面的优势为基础（不过也进行了一些重大调整），努力打造这样一个体系。

基于相关研究和过往经验，我们发现，企业如果想在新常态的人才市场招揽到自己想要的人才，需要做出六大改变。这种大幅度改变将给大多数企业带来前所未有的挑战，但也能给劳资双方都带来前所未见的回报。

从“看重出身”到“潜力为王”

在职位描述中，用人单位通常会列出求职者所需具备的教育背景和工作经验，如此一来，许多原本能够胜任相关工作的求职者可能因缺少一纸证书望而却步。要想扩大自己的人才搜索范围，企业可以将筛选重点从学位转向技能，这样不是降低门槛，而是更换一种标准。

例如，在招聘管理人员时，企业可以对求职者的相关素质进行测试，而不是假设合格的候选人必须具备高等教育学位、一定年限的工作经验或能够理解特定术语或概念。麦肯锡也扩大了优秀人才目标院校名单，从2020年的约700所核心院校增加到了现在的约1400所，并计划在未来几年内扩大到5000所以上。现在，我们会使用游戏评估法来评判候选人的批判性思维能力，这样可以为那些没有从业经验或没有案例研究准备作支撑的人员提供公平的竞争环境。

在劳动力市场持续紧张的背景之下，部分用人单位正在向这个方向转型。例如美国政府官方政策规定，在联邦合同中应“限制对求职者的教育背景做出要求”，2021年，政府呼吁各大机构“增加技能和能力在招聘中所占的比重”。为了扩大招聘范围，安全商业应用提供商——Okta公司对某些销售职位不再要求大学学历，还面向这些员工开设了相关培训项目，大获成功。

职场发展：从“按部就班”到“自我规划”

研究表明，人们普遍希望拥有那种能让自己灵活安排时间、享受生活乐趣的个性化工作。此外，在职场发展方面，他们更希望“独辟蹊径”，而不是沿着前人定好的职级“拾级而上”。在这样一个工作性质迅速变化、技能快速淘汰的时代，员工必须掌握自己职场发展的主动权。

在疫情期间离开职场后又重返岗位的人群中，大多数去了新的行业。对于那些拥有各行各业都需要的技能的劳动者（比如数据科学家和区块链工程师）而言，改行特别容易。可以看出，老员工离职后，企业不能只是简单地用与他们相似的员工来填补空缺。

最近一项调查显示，近三分之一的员工离职是为了创业，显然他们相信自己自立门户可以做得更好。用人单位可以通过为员工提供他们自己无法获得的发展机会、学习机会和个人机遇来扭转这种想法。要想实现这一目的，企业有许多新颖的方法可以尝试，比如允许员工自己选择团队，或者在重返岗位之前在公司之外学习一段时间。

员工自主学习既有助于实现个人抱负，也有助于帮助企业达成优先目标，在某些情况下，甚至可以在最恰当的时间满足各方需求。借助麦肯锡交互式学习平台LearnNow（其中包含自有资源和Coursera、Cloud Academy等外部平台上的资源），员工可以在闲暇时间学习自己感兴趣的技能，从公开演讲到数据可视化再到财务会计，不一而足。

自主学习也有助于推动长期的技能提升，借助“徽章”（公开认可某项特定技能）即可实现这一目的。徽章代表着信任，说明学徒已经掌握了老师的专业知识，同时也能激励人们不断学习。IBM在2015年启动了自己的数字徽章计划，自那以后，员工的学习热情、敬业度显著提高。要想让此类项目具有吸引力，我们需要赋予徽章真正的价值，比如外部认可或内部奖励。

最后，还可以将此类证明汇总成易于更新、查看的学习记录，方便员工了解自己的学习进度，也让公司其他部门能够更方便地找到具有其所需技能的员工。

从“单向学习”到“教学相长”

传统的学徒制是“老带新”，即年轻人向老师傅学习技艺，现在则必须做到“教学相长”，比如一对师徒中，可能有一位是高级财务经理，另一位则是初级人工智能专家，二者就可以互相学习。

作为一家总部设在美国的跨国消费品公司，宝洁（P&G）就践行了这样的学徒制度。通过该公司的“双向导师”制度，不同职级的同事结成了对子，相互学习、相互指导。年轻人可以为年长者提供数字工具方面的指导，而年长者则可以向年轻人传授营销或制造方面的基础知识。

双向学习机制为员工提供了持续成长的机会，并且有助于提高忠诚度和生产效率。麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）最近的一项研究发现，如果某家企业在建设学习型组织方面表现突出，则它在吸引人才方面也会做得更好。

从传统工作模式到科学化团队合作

数字工具、先进分析技术和人工智能（AI）的出现改变了人们工作的方式。在混合办公技术的加持之下，只需点击几下鼠标、拨打几通电话便可汇集全球力量。在麦肯锡，无论身在何处，我们的设计师都能与数据科学家、行业专家、实施教练、MBA和客户团队紧密合作。借助这种敏捷的工作方法，企业可以创造出更灵活的工作形式。现在，越来越多的员工已可以自主选择心仪的合作、联络伙伴。

可以合作不代表可以高效合作，不过要想培养团队协作能力，我们也有一些行之有效的方法。谷歌的亚里士多德项目（Project Aristotle）发现，团队效率与团队组成无关，而是取决于团队成员间的合作方式。该项目发现，成功团队具有的最重要特征包括：心安、可靠、结构合理、职责清晰以及工作意义明确。

为测试并不断提升团队工作效率，麦肯锡基于相关发现和数据科学打造了一个面向其全球部署的4000多个团队的持续学习系统。例如，我们会使用各种数据点来找到那些在职责划分、生活工作平衡或项目成果方面存在问题的团队，并为其提供支持。我们会对团队在整个项目中的运作情况进行分析，并在项目完成后对团队进行调研，评估在团队完成的各项工作中，哪些有效，哪些无效，从而不断改进团队的工作方式，优化各种工具。通过这项工作，我们得以深入了解如何在实地办公的优势与远程办公的灵活性、紧凑的高效工作与个人修整之间达到最佳平衡。

从“论资排辈”到“唯才是举”

在传统职场中，绩效评估和晋升与工作年限高度相关，升职基本就是论资排辈，跟工作能力关系不大，甚至可能根本没有关系。不过，在后疫情时代，由于员工胃口越来越大，对离职也等闲视之，这种模式已经走进了死胡同。现在的职场中，员工频繁流动（而非保持稳定）已成常态：《2022年领英学习报告》（LinkedIn Learning Report）中的调查显示，在2019年10月至2021年10月间，更换工作的受访者的占比上升了25%。

长期以来，麦肯锡一直以奉行“非升即走”政策而闻名，按照这种政策，员工依循一定的时间框架一路晋升，不然则可能会被劝退出局。我们在这方面的想法也已发生变化，现在更类似于“不长能耐就得走”。我们期望员工能够不断提升自己、掌握新的技能，至于学习哪些技能、如何设置学习进度则由员工自行决定。此外，员工也不一定要一直待在同一领域。如果我们的咨询师愿意花时间在新的职能或行业领域培养自己，或者去掌握新的技术和分析技能，并以之为公司贡献更多力量，我们也十分欢迎。

麦肯锡对职业评估办法进行了修订，新办法以员工的贡献和技能掌握情况为基础进行考核，与之前的方法一样严格，但对员工而言却更为灵活，使我们能够更加动态地满足快速变化的客户需求。新办法施行之后，员工可以根据各自的生活目标来规划自己的职业生涯，因而也更加公平和包容。所有公司均应按照这个思路进行思考。我们通过研究发现，缺少职业发展方向是员工辞职的最常见单一原因，也是重返工作岗位的主要动力。一个灵活的、以结果为导向的体系有助于解决这两个问题。

从“适应企业文化”

到“兼容并包、任人唯贤”

许多企业承诺要在打造多元化、包容性员工队伍方面付出更多努力。相较于管理层组成较为单一的企业，管理层中女性和少数族裔比例较高的企业的盈利明显高出平均水平，而且时间越久，这种优势就越明显。要想尽享员工多元化的好处，我们不应去寻找那些能够适应既有企业文化的候选人，而是要确保企业文化本身能够接纳各类人才，为他们提供支持。只有这样，企业才能获得多元化所带来的创造力、创新力和不同的思维方式。要想实现这一目标，需要有数据支撑，还需要明确各方责任，比如可以将其纳入绩效评估和晋升考核之中。

人员分析（如脉动调查、自然语言处理和网络分析）可以帮助企业从杂音中分离出有用的信号。经验数据可以帮助管理者了解员工辞职的真正原因以及辞职员工的身份特征：是否为人父母？是否为女性？是长者还是新人？在此基础上，企业可以对自身文化进行优化，让员工感觉自己得到了更多重视，从而更有可能留任现职。

早在新冠疫情暴发之前，已有90%的企业担心自己现有技能无法满足未来的需要，而只有16%的企业认为自己有能力弥补相关不足。据世界经济论坛（World Economic Forum）估计，技术将会改变10亿个工作岗位，加之许多国家面临招工难的压力，全球人才竞争以及劳资关系重塑的激烈程度只会进一步加剧。新时代已经拉开序幕。

但劳资关系重塑是一个过程，而非结果。企业要做好“攻”（制订更具吸引力的员工价值主张来招揽新人）、“守”（提高留任现职对员工的吸引力）两方面的工作。对于企业而言，采纳本文建议、进行相关调整绝非易事，麦肯锡在推动相关工作时也遇到了许多难题。但是要想满足未来人才市场的需求，这些改变非做不可，实际上，即便从现在的情况看，也已经到了必须改变的时候。

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关键词：职场

凯蒂·乔治（Katy George） |  文  

凯蒂·乔治是麦肯锡高级合伙人兼首席人才官。

刘隽 | 编辑

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