交易银行解决了什么？
作者简介：金腰子 一颗曾长期混迹于银行与互联网圈的腰子。
来源：腰腰金融
最近我们说了很多“新”概念，比如开放银行、普惠金融，今天我们再简单唠唠交易银行这档子事。
在可查找的概念中，以下这个概念算是表述的很书面了：
「交易银行是指，商业银行面向企业客户并针对企业日常生产经营过程中发生的采购销售等交易行为而提供的银行服务，具体包括采购销售过程中的收付款服务和针对贸易过程的融资服务（含针对企业自身的贸易融资和针对企业供应链企业的融资）。交易银行的业务一般指商业银行围绕客户的交易行为所提供的一揽子金融服务，其业务范围主要包括：支付结算、现金管理、贸易融资、供应链金融、托管等。」
其实交易银行的服务细项并不新鲜，整体几乎都是由传统成熟业务构成，如果硬要说交易银行业务与传统的区别，那就是交易银行是一种基于“交易场景”的金融服务，交易银行想要解决的应该是围绕核心交易链条上各个参与企业经营环节的金融需求。
既然是一种场景金融服务，最大的难点就在于各个传统业务针对场景的适配和整合。其次是未来对单链条、多链条的管理，随着未来链条逐渐增多，对链条中交叉关系的管理，对网的管理，会比单一链条管理复杂的多。
最近大家都在说整合，整合确实是个挺有难度的事情，不同于从0搭建，存量整合最大的难点在于“维度错位”，虽然很多银行成立了交易银行部或者交易银行中心，但存量业务各个部门都在涉及，且服务维度不一致，统筹整合难度也就随之提高。
比如，交易银行的业务中，企业支付结算，有相应结算现金管理主管部门参与，传统供应链、贸易融资资产业务有公司业务条线参与，涉及境外业务有国际业务部门参与，新型的小微客群有普惠在参与，链条末端商户有信用卡在开展价值挖掘，网络金融在从中间信息平台的交易去探索，但很多大型信息平台又都带有核心企业的色彩，个人经营者的借贷是不是一些个人金融业务条线还要再添把火？
“交易”还是那个因买卖而生的“交易”，但是谁又能不涉及到交易呢？
可能是因为统筹的难度颇高，交易银行表面上风风火火占据了创新前沿，一定程度上代表了银行对公业务的未来方向，其实整体目前仍摆脱不了传统金融服务的模式束缚。传统结算业务+供应链融资的组合几乎是交易银行的核心。
而一些通过新技术手段整合服务的银行，大部分仍是在努力推动网银、银企直联和ERP系统的服务嵌入，通过区块链技术去帮助交易链条伪存真提高辨识效率，B2B线上支付工具的应用普及（虽然目前仍然没什么好的2B互联网支付解决方案，且企业支付工具太丰富多样，市场诉求碎片），除此以外，对于交易银行这个主体来说似乎也很难真正甩开膀子去做些什么。
若是再受到信贷额度的控制，光提高服务效率没钱供给或者供给不平衡，也很尴尬，毕竟核心企业还是那个核心企业，后面还有大的信贷管理控制，风控的主动权并不真正掌握在交易银行。
而从客户营销和链条管理的角度来看，围绕交易场景的客户营销，整个交易链条的参与者中既有固定参与者，也有变动参与者，未来市场中变动参与者的变动频率和占比恐怕会越来越高，链条的动态变化也会越来越频繁。同时交易市场的特殊性决定了链条可长可短，长可以特别长，短也可以特别短。
要想真的拿下整个链条，让金融服务从上到下灌到底，需要有更高的服务维度和更灵活的链条服务能力支撑，如果覆盖不了全链条客户体系，抓链条最终就又变成了抓客户，链条的控制权还是不能有效把握，链条的合作稳定性和收益性也势必会打折扣。
但一个链条一个链条的传统硬抓，难免影响服务效率，又不得不需要完善线上服务技术和运营能力，去打通与交易相关的系统连接，这似乎又与开放银行、网络金融对场景金融的发展诉求相重合。
这场面看起来好像是一个你中有我我中有你阴阳相感的太极八卦图，但是八卦阴阳终究还是有各自的边界，混在一起就不是黑与白而是整盘灰了。
其实上面说的问题，在逻辑上都可以归因于银行自身从“职能划分”向“客户类别划分”再向“客户场景划分”的转型过程中，不可避免的多维度并存状态。
传统银行体系中普遍存在着“营销对象”、“功能职能”和“业务产品”的不同管理维度，而根据“场景”的管理维度是新增的时代需求。
很多时候我总会将交易银行的发展问题和网络金融的问题去做类比，因为他们中间有很多相似的地方，交易银行是以“交易场景”为中心的体系化金融服务，网络金融是一个以“互联网技术”为中心的体系化金融服务，他们的中心点与传统银行中“个人”、“企业”，“结算”、“银行卡”等等都不是一个维度，却又或多或少的都与这些维度的管理范围相重合，也就自然而然会因为多维管理并存而产生制衡阻力。
交易银行的核心，是综合性2B场景金融服务，整体是沿着核心企业交易行为去挖掘其上下游的衍生价值，只是在十年前，交易链条的价值更多的集中在资产业务，现在是包装成为了场景解决方案整合发展，从拿着产品找客户，变成抓住场景配产品。
但这么核心的业务，开展服务模式转型升级，很接近开着飞机换引擎，又要继续飞行，又要更换源动力，而且不得不换，因为核心企业就那么多，核心链条也就那么几根，你慢了，别人就快了。
最后，就外部同业竞争形势而言，每家开办了对公业务的银行，其交易银行业务除了整合水平有所差异外，核心体系和服务模式几乎都没有太大差别，各个交易银行加速加入链条服务体系，也给了链条上的企业更多的比价空间，更低的比价成本。
同时，在这个市场空间中，新的跨机构平台方不断加速涌现，并通过资本方式合并重组，来用“FINTECH”合作的名义不断降低交易银行的服务维度，打破银行服务中的信息不对称性，从而将链条服务的整体收益由银行转向平台，很多交易银行的服务额度不小，利润却是另外一回事。实际上交易银行的大军突进，已经使得银行开始进入加速降维的通道。
交易银行未来竞争力，或许更多集中在单链条服务覆盖率、多链条服务覆盖率、多链条交叉附加价值、综合链条财务成本、核心企业财务收益等方面。
有人说，“交易银行未来发展空间在于和金融科技、互联网技术结合。”
在我们看来，这么说略微绝对，除了新技术的快速应用能力，更离不开更换引擎的通盘协作能力，链条的纵深和网状管理能力，以及对更高服务维度的长期追求。
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