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见知数据王晓青：业财融合一体化平台建设心得
业财融合往往是有数据支撑需求的业务提出来的，希望财务能够“跳出财务看财务，回到财务做财务”，用业财融合给财务工作指明方向。
作为面向未来的财务专业人士，需要通过财务数据去支撑前段业务发展。而这就推进了企业管理的数字化需求，即告别“拍脑袋” 的决策方式，也就开始有了“业财融合”的需求。
传统的KPI常以ERP内的财务数据为基础制定，而以此为基础做管理和数据分析的问题就在于频率过低：大部分企业按月关账，意味着每月才能拿到一次数据。
面对变化的行业环境或快速发展的业务情况，业务和销售等前台部门需要数据，以月为周期的数据难以跟上实际情况，频率是远远不够的。
业财融合往往是有数据支撑需求的业务提出来的，希望财务能够“跳出财务看财务，回到财务做财务”，用业财融合给财务工作指明方向。
当业务有数据支持需要的时候，可以跳出财务视角分析财务数据；回到财务岗位时，有扎实的能力和思维能将财务数据和本职工作整理好。
具备“业财融合”能力的财务精英的任务就是做业务前进方向的指引者，通过财务数据的全局视角，区分具体业务经营的轻重缓急。
然而，这对于绝大部分的财务人是比较困难的。绝大多数财务工作人员态度严谨，性格保守稳健，财务部的工作环境也相对独立封闭。因此，让财务人员“走出去”这一点，普遍上是有一定难度的。
因此，系统化的业财融合需要的不是“超人”，不是让某个人走出去，变成业财融合的精英，而是建立一个完整的团队体系。
02业财一体化平台真的必要么？
如何实现业务经验与财务管理之间的“加号”？自然而然的会想到上系统，期望通过搭建一个业财一体化平台来解决问题。
那么需不需要搭建业财一体化平台？其实是不一定的。
搭建任何一个平台都有两个前置条件：第一个就是需要有足够的信息量，平台才有存在的意义。业财一体化的前置条件，就是公司本身的信息量级超过了一定的量，意味着公司已经步入了成熟期，有大量稳定的业务流，也意味着业务考核是不太可能会发生非常大的变化。成熟期，有大业务量，业务形态和指标比较稳定的企业，是有迫切需求搭建业财一体化的。
03信息不对称：业财一体化平台的常见问题
业务经验和财务管理之间的“加号”，是一个完整的体系，而不是一个单一的平台。而业务到底要看什么？
为了搭建业财一体化平台体系，首先要和业务做需求收集和访谈。常见的操作一般就是和业务开会，把业务的需求点一一收集记录下来。这会导致什么问题呢？
首先，平台上线从选型到实施，常常需要 6~9个月，甚至更长的时间。平台上线后，业务的需求可能已经发生变化了。其次，业务人员往往难以系统化整理好自己的需求，也不了解财务都有什么数据信息和指标可供衔接。这会导致表述的需求，和可能实际需要的系统之间存在差异。甚至一体化平台按照需求做出来了，上线后才发现业务反馈新系统没什么用。
04Finance BP：建立快速反馈机制
上平台之前先需要花一段时间解决部门间双向沟通的问题。最好用半年时间派专人去了解业务上的真实需求，这个角色就是财务分析，或者业务财务，或者Finance BP。先用 Excel 测试，磨合一段时间，了解业务情况的变化和可能的需求，也给业务足够的时间了解财务可以提供什么数据，共同厘清实际需求和思路，建立双方的理解和共识，消除信息不对称。
核心的第一步就是先要设立Finance BP的角色，留足时间了解业务实际需求，部门间磨合完善之后，再考虑是否的确需要建立业财一体化平台。如果半年的过程中，判断需求量够大，并且需要大量人力才能做好，再用业财一体化平台来实现标准化，满足需求。
总结三点：
一是角色。建立业务财务的角色，与业务建立沟通机制，磨合理清需求。
二是时间。至少半年时间磨合，先通过人工方式测试和掌握业务实际需求。
三是共识。建立快速反馈机制，让业务和财
务部门互相清楚理解对方有什么和需要什么。
业务需求的变化是不可避免的，但如果变化的太快速频繁，或者超出财务的预期，无法流畅沟通的话，花再多的钱和精力搭建的业财一体化平台都是很难达到预期效果的。
05如何打通业财，搭建一体化平台？
首先，不太赞同“打通”的说法。
业财一体化平台针对的是成熟期的具备大量信息和数据的集团组织，且其要具备业务财务（Finance BP）岗位，如采购财务专门支持采购部门做账本的工作，销售财务制定定价批准等方案，制造财务跟踪生产制造是否合理等。
回到业财一体化平台，首先谈一下 “打通”的风险。“打通”成本是很高的，把大量不同来源的信息汇集在一个系统里需要强大且包容的系统能力，才能尝试实现同时满足财务需求和业务需要，又兼顾稳定性和灵活性的效果。如果任一流程或底层数据出问题，整个流程就断掉了，系统稳定性变差，数据就流不下去了，反而可能对基本的财务业务流程都产生了影响。
相比系统流程的“打通”，一个效益比更高的方式是在业务和财务的数据之间 “搭桥”来解决问题，财务数仓把数据抽上来，统一汇总分析，对于大型集团企业是可以产生很大业务价值的，不用从并联变成串联的状态。
财务需要的第一手的数据需要从业务系统来，从接口接入到业务系统；而业务也需要调用财务数据分析。只做需求的对接，通过接口让数据流转，让财务和业务都能看到需求的信息和数据，而不是全部系统整合为一套系统。
“打通”流程需要慎重，业务和财务的流程不是一体化的，需要连接的是数据，而不是流程。
一体化原本是个比较中立的词，但随着说的越来越多之后，打通和一体化的潜台词变成了要做一个大而全的东西。如果做不到流程的大而全，就做到数据的大而全，如果这也做不到，就保证数据抽上来汇总，让数据可以流通起来。
06要不要做业财一体化平台？
通常不建议做大而全的一体化打通项目。这是一个潜在风险很大，很容易出问题的事情，会消耗大量资金和时间。实际上，大部分业财一体化项目建设过程中会受限于内外部变化导致的资源的掣肘，实操起来和规划时有很多差异。一个更好的方式是以数据为核心，避开流程的“打通”，让数据通过集成统一，自由流转。
当然，“业财一体化”也有其优点，例如，企业全公司都只用一套ERP的话，兼容性一定是很好的；或者如果全家所有东西都只用苹果的，兼容会非常顺畅，一体化。但代价是只能使用这些操作系统和产品，如果有些产品和功能太贵，体验不好，甚至不支持，那就没法换，只能等。而这对企业可能是很严重的问题。
反对盲目上业财一体化系统的另一个原因是企业应该保留可以灵活快速的接入新产品的能力。就算成功上线后因为一体化的整体性，兼容性和标准化程度会很好，但对企业的长期发展是有很多限制的，一定程度上会导致企业的科技发展规划跟着信息化厂商的逻辑走了。业财平台作为业务的支撑，如果业务本身是具有独特性和创新性的，快速增长的或比较复杂的，需要市场上最好的技术和最前沿的解决方案促进，这时大而全的一体化系统往往是难以满足需求的。对于业务高速发展、模式创新型的公司，一个牺牲了兼容性的大而全的一体化系统，会成为企业长期发展的桎梏。
07新系统体验的J曲线
在系统刚上线的一小段时间里，用户体验是向下走的，然后再逐步回升，形成一个J曲线。而在项目初始的体验谷底期，业务很可能觉得平台不好用而抱怨。因此，不要认为上平台只是上功能，上线前的工作很多时候其实就决定了系统是否能够获得成功。
上系统需要经历一些环节，如测试和培训。很多人都认为培训很鸡肋，没有用，效果很糟糕，后来甚至变成发送一个文档。培训系统本身是没有什么作用的，但应该把培训变成一个给业务做培训，让其了解财务的机会，消除信息不对称。在通用电气的时候，每季度一次给所有业务销售培训专业财务知识，灌输财务数据能给业务发展带来的价值。业务能够操作好业财一体化平台的前提条件是要能看的懂，知道有什么指标、有什么用，其次才是系统都有什么功能和具体如何操作。建议在企业上系统之前，多花心思和时间做好、做足培训，邀请高级别的业务负责人，按其时间多培训几场，会发现虽然分工不同，业务人员对财务知识其实是很渴望的。
08单双向数据集成的心得
分享一个如何做数据集成的心得：实操经验是尽量做单向的集成，双向的集成很容易出问题。
抽完数据处理后再回写，就意味着数据生成源增加了一个入口，就产生了新旧数据间对账和发生矛盾后如何覆盖的问题。除非 IT 能力很强，又非常懂业务，对字段处理和各种可能发生的情况做了非常详尽的考虑，不建议仓促进行双向数据流集成。
总结一下，一体化原本是个中立的词，小而美的产品在兼容性可靠的前提下，很灵活，容易达成效果，大概率比上大型一体化项目效果要好很多。大型项目上线后一定会出现体验的J曲线，要借这个机会做好前期工作，建立快速反馈机制，消除信息不对称。
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