中国零售开放路：“我们的四十年”，从模仿到引领全球
1959年，法国家乐福成立。1962年，连锁企业沃尔玛在美国面世。
在中国，直到1980年，浙江温州市才发放了全国第一张个体工商营业执照。
1980年，上海南京路第一百货里的凯歌牌黑白电视机是中国消费者最想追逐的消费品；1980年，马云还没开始折腾淘宝，正在西湖边当导游练习英语；1980年，苏宁创始人张近东刚刚考进南京师范大学；1980年，拼多多创始人黄峥刚刚出生……
如今，凯歌牌黑白电视机退出历史舞台，马云的阿里已与百联集团“牵手”,而张近东则拼出了一个巨大的苏宁商业帝国，黄峥则带领着号称3亿人都在拼的“拼多多”登陆了纳斯达克。
如今，纯粹传统意义的零售已踪影难寻，糖炒栗子、大饼油条这样的小店铺都在用着微信和支付宝，零售业态在马云们的互联网加持下已变成新零售。
形式在变化，零售永远在。尽管起步相较国外市场有些晚，但中国的零售业却是市场化程度最高的行业之一，每一个时期都有着鲜明的时代烙印，现在还引领着国际零售业的发展。
本文从三个领域的典型公司切入，试图呈现中国零售业过去数十年的变迁。
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中国的零售业进入相对标准化的发展阶段，是在1993年后。彼时，国家提出将发展连锁经营作为方向性的流通体制改革，中国的连锁业态由此进入高速成长期。而以沃尔玛、家乐福为代表的外资零售企业，在2000年前陆续进入中国市场。
就整个零售业而言，2001年至2010年的这一阶段，无疑是其发展史上的“黄金十年”。彼时，城里的人们逛超市似乎是生活的必需，也是一种乐趣。这段时期，外资零售被优待，它们在攻城掠地，本土零售商也在与外资零售的竞争，快速崛起。
“那时，中国的零售行业还在快速发展阶段，市场发展前景较大，行业的竞争远没有现在激烈。国内的零售企业基于对消费者购买行为和习惯了解的优势，加速了区域性或全国性的扩张步伐。2005年到2010年，很多支持政策陆续出台，给予了本土企业机会。”在零售业从业多年的张坤向《国际金融报》记者表示。
以总部设在福建省福州市的永辉超市为例，其成立时，中国零售业的黄金期刚刚开始。在中国零售业，永辉超市算得上是一家“承上启下”的企业，它出身传统，却是第一家几乎全部实现电子支付的新零售企业。
2002-2004 年，永辉平均每年新开门店 6 家，2005-2007 年平均每年新开门店约 12 家。2007 年以后，公司开始加快扩张步伐，2008年新开门店19家，2009年新开门店45家。
与此同时，外资零售商也迎来了发展的契机。2004年12月后，中国全面取消了对外资投资国内零售企业在地域及持股比例等方面的限制，外资零售开始大力布局中国。根据中国连锁经营协会的统计数据，2004年中国零售行业百强企业排名前20名的企业中只有2 家是外资零售企业，而截至2008年年底该数量已经增加到5家。
“凭借雄厚的资本实力、丰富的经营经验和国际化的投资视野，外资零售企业在与中国内资零售企业的竞争中占据相对优势。国际零售巨头凭借日用品方面的全球供应商优势和规模优势，迅速提升在中国的市场份额，加剧了行业的竞争。”永辉超市在其2010年披露的招股书中就有这么一段话。
张坤谈到，“黄金十年”的前五年，外资零售攻城掠地，在位置、租金等方面均得到了物业方的优待。彼时，本土零售商更多还处于模仿阶段，外资卖场的陈列、供应链以及风险防控体系等是他们所不及的。此后的五年，业内普遍认定外资零售大卖场已占据中国东部发达地区超过一半的市场份额。
2010年，可以说是零售行业的分水岭。
最初的一段时间，外资从沿海省份的二三四线城市向内陆省份纵深挺进，意图下沉渠道来扩张。2010年，家乐福并购了河北保龙仓。与此同时，本土零售企业不断崛起，大有超越外资之势。2010年年底，永辉超市登陆资本市场。按照其当时披露的信息，募资额的84.37%都将投入连锁超市发展项目。
永辉超市的跨区域扩张效果显著：到2012年底，永辉超市开出或者签约的门店已经拓展至北京、天津、江苏乃至浙江等地。
不过，传统零售业的黄金期来得快，去得也不慢。
2012年，外资零售业收获的不是 “丰收”，而是关店。当时，沃尔玛、乐购以及家乐福等均深陷关店调整中。
“这一阶段，不少外资零售企业都想下沉渠道扩张，寻找新的业绩增长点，但对于它们来说，每个区域的本土代表企业是他们绕不过的竞争对手，后者通常有更本土化、地域化的消费者基础。”一名零售行业专家告诉记者，在他看来，上一个10年，外资商家依托政策优惠，在物业、税收等方面享受优势，从而快速扩张，但在本土化、消费者方面却没有过多的研究，在经济环境不利的时候，这些弊端的影响开始显现。
这一时期，同外资竞争有了阶段性成果的本土零售商又遇到了新问题：电商，尤其正值移动电商进入纵深发展阶段。
2012年，马云和王健林进行了一场全国关注的线上与线下零售的亿元对赌，其背后折射出的正是电商乃至整个互联网开始快速侵占零售领域这一境况。
2013年，中国网络零售市场交易规模达18851亿元，较2012年的13205亿同比增长42.8%。同时，网络零售市场规模占社会消费品零售总额比例亦在增长。
传统零售商们似乎喜欢“单打独斗”。
2013年，永辉超市信息中心联合营运部门进行了电子商务特别是移动商务 O2O 营运模式及服务模式的探索，并于 2014 年春节前在福建 8 家门店试运行“永辉微店”O2O 商业平台。
和永辉相似，一些区域零售商们均在电商抢占市场份额的压力下拓展自有电商平台。
“今天看来，以永辉超市、步步高等为代表的本土零售企业们在自有电商平台的建设上并不成功，和互联网企业进行融合依然是大势所趋。”前述零售人士表示。
被逼无奈的传统零售企业开始谋求突围新路径。
2017年12月，永辉超市发布公告称，腾讯拟通过协议转让方式受让公司5%股份。此外，腾讯拟对永辉超市控股子公司永辉云创增资，以取得永辉云创15%的股权。与此同时，永辉超市继续探索线上下融合的新兴业态。也是在2017年，永辉超市在福州推出了首家超级物种门店，这一业态走主打“超市+餐饮”的模式。永辉超市CEO张轩宁曾公开表示，超级物种既像餐厅，又像超市，又像仓库，早上当早餐店，中午当正餐店，晚上再当正餐店，再晚一些，就当酒吧。
“和永辉超市一样，拥抱互联网，并推出适合行业趋势的业态已经是不少企业在做的事情，其中包括了零售航母百联集团。到目前为止，整个中国的零售行业可以说在竞争中不断成长，在新形势下，他们跟上了步伐，拥抱互联网持续转型。在这方面，相较早期模仿外资零售的行为，本土零售已经算得上引领者了。”上述零售人士向记者表示。
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中国零售业的快速发展，不仅超出许多中国人的预料，在全球范围内，它也掀起了一场革命：新零售。
2017年，在中国传统零售商们普遍拥抱互联网的背景下，零售业最火热的词汇非“新零售”莫属。借助这股“新零售”之风，中国的零售业正在快速变道超车，引领全球的零售业变革。
Teambition创始人兼CEO齐俊元近期在交大安泰EMBA互联网+训练营演讲时曾谈到，过去评价零售主要看线下门店，而门店有一个关键指标叫做坪效，即一平方米到底能达到多少收益，收益越多说明其商业模式越好。“苹果店可能是全世界坪效最高的店，因为它创造了极大的收入”。
按照齐俊元的说法，新零售的不同在于改变了过往的做法，即今天消费者不一定要去店里购物。以盒马为例，盒马的一家门店的坪效，可能远远不如一家超市，但盒马认为它的综合坪效高于任何超市，因为消费者会打开盒马APP，由离消费者最近的盒马门店来提供零售服务。“我们看综合坪效的时候，新零售就非常有优势，因为它打破了物理空间的限制”。
今年3月1日，日本共同社刊登文章称，阿里正在迅速扩大食品超市门店网络，利用IT构筑将新鲜食材快速送到消费者手上的机制，此举意在将互联网和实体店相结合，在整个零售业掌握主导权。与此同时，其他大型IT企业也奋起直追，展开了激烈竞争。
共同社报道的正是阿里旗下，即被称为跨界零售新物种的盒马鲜生，其通过数据驱动的，线上、线下与现代物流技术完全融合的创新型业态，可为消费者提供30分钟极速送达的智能购物体验。这过程中，盒马鲜生直接将生鲜超市转变为移动互联时代的体验式消费中心。不是超市，不是便利店，更不是餐饮店和菜市场的盒马鲜生常被外界评价为“四不像业态”，但严格意义上讲，其定位应该是一个数据和技术驱动的新零售平台。
创立于2015年3月的盒马鲜生，首家门店（上海金桥广场店）于2016年1月15日开业，盒马APP同步建成。
对零售行业里的人来说，津津乐道的自然是盒马鲜生的技术和供应链，特别还有盒马鲜生的核心能力——算法驱动：消费者看到的是琳琅满目的商品，被30分钟送货上门的速度震撼，但内行人看盒马鲜生就像在看一个斯坦福的大数据算法实验室，DT和AI才是这里的主角，智能算法已经渗透到了盒马鲜生选品采购、销售、物流履约的全流程当中；而于消费者而言，盒马鲜生就是超级网红，高明之处就在于它是围绕“吃”建立的空间与场景的融合，从而满足消费者对吃的一切需求。
值得一提的是，盒马模式当时也令很多零售巨头的大佬们都到盒马鲜生现场观摩借鉴，其中就有星巴克创始人霍华德·舒尔茨，以及可口可乐、百事可乐、日本永旺等跨国企业的一把手们。
阿里并不孤独，其他类型的“新零售门店”开始扎堆出现，如永辉超市的超级物种、苏宁的苏鲜生、美团的掌鱼生鲜，还有京东的7FRESH等等。
永辉超市旗下的超级物种则被业界认定为是与盒马鲜生展开肉搏战最有实力的对手。
盒马鲜生创始人兼CEO侯毅此前在接受《国际金融报》记者采访时坦言，在零售业扩展过程中最大的竞争对手就是永辉。他表示，线下零售业最值得学习的是永辉，即它的生鲜的直采能力，生鲜的供应链，还有商品研发能力。不过，永辉与盒马鲜生相比最大的不足是互联网技术。
侯毅表示，“盒马一直在思考零售的本质是什么，我们今天的心态都很浮躁，天天想变，其实零售业有不变的东西，就是零售业的本质，只有把零售业的本质坚持好，不管在任何一个时代，我们都无惧任何竞争对手。”
2018年9月17日的阿里投资者大会上，盒马公布了首份成绩单：全球64家门店，服务超过1000万消费者，成熟单店日均销售额超80万元，坪效5万元，线上销售额占比超过60%。
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零售业态发展中，新零售热度一直持续着。除了盒马模式，围绕社区场景的新零售探索也备受关注。当然，切入方向非常多样，参与公司各有不同，这让整个零售行业极具活力：第一类是以罗森、7-11、全家为代表的便利店“正规军”，它们拥有完善的服务开发体系，布满一线大城市的重要商圈；第二类是以爱便利、中商惠民为代表的B2B企业，它们通过对“夫妻老婆店”供应链、品牌的重整再造，让很多隐藏在社区的实体店重燃生机；第三类则是以阿里巴巴、京东、苏宁为代表的电商零售企业，以物美、永辉、家乐福为代表的传统商超纷纷进军社区零售，布局紧凑小型门店。
有意思的是，《国际金融报》记者在南京实地采访发现，以生鲜切入社区场景的云厨一站与上述社区新零售企业很不一样，企业相当“重”：云厨一站以超级工厂为核心，重构生鲜全产业链，上游链接超级农场，下游链接社区生鲜供应，打通生鲜全产业链。
“在有云厨一站之前，我们在上游已经成功打造了巴布洛这个集农场、旅游为一体的田园综合体，有天然无公害的蔬菜种植、水果种植、水产养殖，然后还建了六大中央厨房，将基地优质的蔬菜水果以及肉类进行初加工和深加工，加工成消费者餐桌上的健康食品，这个时候，我们已经具备食品加工的经验和能力，于是就锁定了社区生鲜零售这个领域。”江苏云厨一站新零售有限公司董事长胡鸿飞接受《国际金融报》记者采访时表示。
按照胡鸿飞的说法，在新零售概念还没有提出时，电商发展是大趋势，线下零售纷纷开始转型，互联网和大数据为零售的发展赋能，产业升级、服务升级、产品升级以及消费升级下多样化的消费需求刺激了零售服务质量的提升，大家开始深挖消费需求和消费场景，从源头提升产品质量。云厨一站建立之初，就基于互联网和信息技术，由OEM生产转自建终端，探索打通全产业链，服务农民、服务用户。
记者注意到，社区生鲜区域性极强，而云厨一站目前也是主要立足在南京。在胡鸿飞眼里，南京作为新晋一线城市，拥有800多万人口，人口密度大、消费能力强；南京是出皖连接长三角的核心枢纽，物流配送便利，是生鲜行业必争之地。
业内人士指出，目前相当一部分的消费者还是比较青睐盒马、永辉生活这一类贴近社区的新零售，想要争夺消费者恐非易事。
胡鸿飞认为，社区零售提供的产品都是消费者一日三餐所需要的、高频刚需的产品，而在消费升级中，消费者实质所需的是高品质、平民化的产品，所以提供多样化、安全有保障、便捷的产品成为社区零售的关键所在。
王文华表示，企业要想在今后的竞争格局中胜出，首先要立足社区，实现顾客全面数字化，实现“小店变大店”；其次，通过多元的营销方式与完善的配送服务，增加复购与粘性；再次，对接社会化供应链，扩充展销全球各地日常所需商品。
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