“哪壶不开提哪壶”，这家企业为了赶先进追标杆拼了！
近年来，江苏石油按照集团公司对标世界一流管理提升行动总体部署，将精准对标作为推进工作的有力抓手，不断完善对标体系运行机制，推动对标体系落实到省、地、县，细化到库、站、人，提振全体干部员工“站排头、争第一”精气神。
今年1月至10月，零售经营总量排名销售企业第一，利润保持前列，获得集团公司对标提升行动标杆企业荣誉称号。
全流程对标，比出差距比出压力
2020年10月，为明确公司“十四五”发展思路，江苏石油制定了“三个领先”“五个一流”目标规划。为确保对标重点不空转、有实效，江苏石油分层、分级建立对标体系，贯彻“哪壶不开提哪壶”理念，将补弱项管理纳入对标体系。
在省公司层面，形成包括净资产收益率、汽柴油运营效率等53项重点指标的对标体系，地市之间制定62项指标，县区之间建立综合竞争能力、发展进步能力“两力”评价办法。通过全流程对标，避免出现顶层设计层层衰减及“上热、中温、下冷”现象，让1.7万名员工“动起来”。
“面对成品油市场竞争日趋激烈的形势，我们省内对标苏州、南京分公司，省外对标一流地市公司，将指标分解到全员，提出大站向服务要量、小站向时间要量、改革站向配送要量的经营方针。”江苏南通石油经理吴和林表示，近年来，他们通过抓实对标提升行动，实现了公司绩效和人均劳效双提升。
在加油站、油库环节，江苏石油深化加油站、易捷门店对标，引导苏州、无锡、南通等先进单位各自率先打造5座以上对标提升示范站点；将18座在营油库分为中心库、非中心库两大类，围绕核心运营管理指标，实行全景对标，让每个油库比出差距、比出压力。
对标与考核挂钩，让凭业绩吃饭成为共识
江苏石油根据年度经营管理实绩及对标一流评分办法，将14个地市公司划分为先进、良好、合格、落后4个档次，发文公布评分分值及评定结果。该公司每年设置的比学赶帮超专项奖惩，先进、后进单位考核奖惩差距可超百万元。
他们通过建立对标体系长效机制，将对标提升工作纳入绩效考核体系，与相关负责人考核直接挂钩，形成刚性约束，同步建立县公司、片区对标提升工作机制，定期发布地市公司对标考核结果及排名、重点指标对标情况，长期坚持基层员工“增量增资、减量减资”、管理人员“增量增效增资、减量减效减资”考核原则，有效地将指标、任务的压力转化为奋斗、执行的动力，让考核成为推进工作的“好帮手”。
暂时落后不是不管不问，让后进追先进、变先进，才能推动企业效益节节攀升。江苏石油持续强化落后帮扶工作，分苏南、苏北2大片区召开帮扶专题会议，通过面对面交流、肩并肩沟通，把好做法、好经验推广到后进公司，形成提升措施，推动整体管理水平提升。对排名处于中位数以下的地市公司，省公司相关负责人逐一与地市公司负责人谈话，现场了解企业的困难、需求，形成“一对一”结对帮扶模式，明确提升目标、画出行动路线、拿出具体措施。通过省公司各职能部门“把脉问诊”，逐一“开方抓药”，促使落后企业主动赶先进、追标杆。
对标融入改革，推动干部能上能下常态化
在做实全员对标的同时，江苏石油注重将精准对标融入队伍提升、改革管理等各项工作中，对照标准、对照表现，按贡献排座次、以业绩论英雄。
干部任用方面
在各类竞争性选拔中，提高业绩指标权重，用数据说话、做客观评价，破除“平衡照顾、再让一让”现象。每季度对全体处级干部进行排名、通报。3年来先后有5名处级干部被降职免职，28名科级干部、146名站长被考核问责淘汰，推动干部能上能下常态化。
改革方面
对照县公司零售、直销、非油品经营提升和网络发展实绩，评价县公司改革成效，让县公司放开手脚干。同时，完善县公司管理机制，明确59个“匹责、扩权、赋能、予费”条块结合点，激发县公司活力。2020年，县公司自营机出零售量增长水平高于城区公司0.64个百分点。
”
在徐州、南通两家公司，率先开展职业经理人改革试点，南通石油今年1~10月经营总量同比增长10.4%、零售量同比增长9%，徐州石油2020年吨油利润、零售吨油毛利同比增长39.8%、23.3%。
文字记者 张白
通讯员 陈 轶 周磊榴
图片来源 何康
编辑 魏佳佳