德国管理大师：这样做事，绝大部分中国企业可以活到2050年！
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
整理：程云深
未来的全球化世界，到2050年会是什么样呢？看起来是很长时间，但2050年很快会来到。
人口会决定经济实力，人口结构已经说明很多了，这是联合国的预测——不同人口国家的发展。2010年的指数是100，非洲的人口数量会翻番，我们会看到非洲人口会有爆炸式的增长，现在是10亿人，到2050年会超过20亿。另外还有伊斯兰国家人口增长也会很大，还有印度、巴基斯坦。中国的增长是比较稳定的，而欧洲、俄罗斯、日本根据这个预测，人口会缩减。
▲ 世界人口结构变化趋势
经验一：出口增长快公司和国家也会快速增长
未来的世界经济必然是全球化的经济，而在全球化的世界增长最快的是什么呢？不是人口，不是GDP，而是出口。所以未来能够赶上出口的浪潮的所有公司和国家都会有大大的增长，这是我们的第一条经验，全球化将来也会是增长的巨大引擎，到2030年，中国、美国和欧盟将会成为全球经济的三极，其他的所有国家都会属于第二梯队，非洲将会发挥越来越重要的作用。
▲ 人均出口额（单位/美元）
经验二：未来商业世界取得成功依赖隐形冠军
在全球竞争中，尤其在出口方面，通常我们会看每年的出口额，现在看这个数据中国全球最高，德国是第二，稍微比美国高一点，其他国家就低多了。我们再看一下人均出口额，德国则远远超出其所有他国家，德国的人均出口额，是像法国、意大利、英国这样国家的两倍。很多人都觉得那些大公司可能在出口方面起着决定性的作用，是这样吗？对于大多数的国家确实是这样的，全球500强的公司，也就是世界上最大的那些公司以及它们的出口情况。可以看到大多数国家确实是有这样的一个线性的关联，也就是说这个国家的全球500强公司越多，它的出口额就越大，比如像美国、日本、法国等等，这些国家都是这样的情况。但是有两个例外，一个是中国，一个是德国，他们恰恰就是世界上最大的两个出口大国。
▲ 各国出口额（单位/美元）
中国和德国到底有什么与众不同之处呢？在中国68%的出口额是由员工数不到2千的企业实现的，在德国大约有70%的出口额是我们所说的中小型企业实现的。也就是说出口方面要成功，确实需要大公司，但是你要真正做到表现超群，你是需要那些非常强大的国际竞争力的中小企业实现出口。这些企业就是我们说的“隐形冠军”。
▲ 各国人均出口额（单位/美元）
“隐形冠军”的企业要具备三个条件，全球排名前三或所在大洲排名第一、营收低于50亿美元及在公众中知名度不高。过去25年，我收集了全世界3千家隐形冠军公司的数据，这个是按照国家来分的，德国是拥有隐形冠军数量最多的国家，再来看一下人均，每百万居民拥有的隐形冠军的数量，看德国又是遥遥领先的，其实这才是德国经济增长背后的推动力，这也是为什么德国在出口方面表现得如此优异的根本。
▲ 全球财富500强企业出口额（单位/美元）
全球化的世界当中要成功需要三个标准，第一是制造的基础，第二是创新，第三是成本的有效性。
我们先来看制造的基础，德国的制造业占的比重非常大。在经济危机之前，德国一直是受到诟病，说是老派的、落后的，没有办法成功的从工业化向服务业实现转型，现在大家的观点就截然不同了，为什么呢？因为创造了就业机会，在自己国家的就业机会，同时又能够参与新兴市场的增长机会，方法就是通过出口。美国、英国、法国现在非常急于重新打造它们的制造业。我这里根据德国的经验给中国的建议是，一定要捍卫住你们制造业的基础，不要太极端的走向服务业，一定要想办法去留住、保护住你们的制造业。
▲ 全球“隐形冠军”公司分布
第二个国际竞争优势是你的创新性，这里是通过欧洲专利的数量去衡量，这里德国又是遥遥领先的。专利能够预测未来创新的能力，我们看一下人均的数字，对于中国来说也是非常小的，但是中国申报的欧洲专利的数量，每年都在大幅度的飙升，这是非常好的情况。
第三个要素，成本的竞争力，在14年的时间当中，德国的单位劳动力成本只增加了10%，而西班牙、法国、意大利则增加了30%，我们单位劳动力成本还包括了生产率，这就意味着德国公司的生产率是有大幅度的提升。
▲ 全球“隐形冠军”公司分布（每百万人）
经验三：成功始于雄心勃勃的目标
这些隐形冠军都会为自己设定非常宏伟的目标，我这里指的是包括增长和市场领导方面的宏伟目标。Enercon是风能技术方面的领先者，在20年之前它们的收入只有1亿，但是现在已经接近70亿的规模;做物流的Knorr，它也是做铁路、卡车的，过去是5亿，现在是50亿了，也就是过去规模的10倍，他们都是为自己设定了宏伟的目标，要成为冠军。
他们的第二个目标是市场领袖，他们成功预测客户的期望，并由此占据领先地位，领先意味着成为别人的标杆，他们是全球市场中的标准制定者，为客户创造终极价值。他们已经远远超出目前市场上的需求，他们始终着眼市场的未来需求。他们要追求的不仅仅是最大的市场份额，而是要引领市场，设立标准，要去预测未来的市场发展方向，要有宏伟的目标，要成为市场的领袖。
▲ 西蒙在对话环节
经验四：只有专注和深入才能够达到世界水准
战略的第一个支柱是专注与深入。我们在这里给大家举个例子，Faber-Castell是做铅笔的，他们有自己的种植园。因为市场购买的木头的质量不能够保持一贯的品质，所以他们就决定自己种木头，他们在巴西有非常大的种植园，自己种树木，生产自己的产品。基于同样的原因，很多隐形冠军还有自己的机械加工车间。也就是说你的终端产品要有超高的品质，你在价值链上就必须挖掘得非常深，这样才能有自己独特的工艺、独特的机械，控制自己的原材料，这样就能够带来终端产品的卓越品质，你要挖掘的更深，就意味着你有独特性，有超高的卓越性。
经验五：隐形冠军靠全球化实现增长
专注当然也是会有自己的弱势，也就是你的市场会比较小，他们怎么样把市场做大呢？不是进行多元化，而是通过全球化，所以这是第二大支柱。他们把专注力和产品的专业知识和全球的销售营销结合在一起。我们看一下凯驰全球清洗机领域的领导者，它70年代的时候就开始全球化，然后每年开一到三个分支机构，现在他们在60个国家有100个分支机构，未来他们希望公司的足迹能够覆盖所有的联合国国家。非常重要的一点就是，这样隐形冠军就能够直接接触到他们的客户，他们不经过进口商、经销商和各种各样的代理，他们直接就能够接触到市场，接触到客户。所以说他们全球化，刚开始的时候，要规模比较小，要管理层国际化，必须要把英文作为官方语言。
▲ 各类公司研发投入占比比较
▲ 每千名员工拥有的专利数量/单个专利所需成本
经验六：创新性和贴近客户是隐形冠军最强大优势
创新首先是需要投入的，隐形冠军跟普通公司或者和全球100强的企业相比，他们在研发上的投入更多，是一般公司的两倍。从每一千名员工拥有的专利数量来看，隐形冠军的企业每千名员工拥有31个专利，而大型企业只有6个。所以他们单位员工的产出率要比一般的公司多出5倍，而且专利的成本只是一般企业的1/5。隐形冠军企业和大型企业之间在创新方面的巨大区别在于，把技术和客户需求相结合，这是非常重要的，也就是说你不仅要开发产品，而且要通过技术更好的满足客户的需求。隐形冠军当中65%的企业都认为他们很好的满足客户的需求，而且把客户需求和技术相结合，而这一点当中，只有19%的大型普通的企业才做得到。所以是要为客户创造价值，那些隐形冠军企业的战略是价值主导，而非价格主导，并且他们不仅仅是产品非常优秀，服务也非常优秀。贴近客户也是隐形冠军显著的优势，88%的隐形冠军说这是他们最大的优势，我们发现38%的隐形冠军的员工经常接触客户，而大型企业只有8%，所以贴近客户是非常重要的。
▲ 各项竞争优势的重要性比较
经验七：隐形冠军企业有高绩效的企业文化
隐形冠军的员工们一个人能干好几个人的活，这样他们的员工才比较少，这就是生产率，如果你的员工非常多，会降低生产率。另外这些企业都有高绩效的文化，高业务的素养，人才流失率很低，而且对于这些隐形冠军来讲，在职的培训是非常重要的。他们的学徒期的员工占比是9%，而德国平均企业只有6%，也就是说他们花更多的时间在职业培训上，只有这样，他们的员工才具有更高的业务素养。另外十年前和现在大学生的比较，现在大学生在企业当中所占的比例更高了，如果你有很高素养的员工，接下来就是要留住这些员工，在隐形冠军的企业，隐形冠军离职率只有2.7%，而德国的平均水平是7.3%，而美国非常高，高达19%，所以你如果招聘到好的员工，一定要留住这些员工，有些人生病了，他们离开一个星期就回来了，但是如果人们离开了你的公司，他们就会把他们的专业知识和客户关系都带走，对公司带来损害。领导层在原则上要说一不二，在细节上要高度参与，在执行的时候灵活性要高。领导者掌权时年纪较轻，而且在这些公司中，高管中女性占比比较高，在位时间比较长，隐形冠军中这些领导者的在位时间是平均20年，而西方大型企业平均只有5.2年。
▲ 员工流失率比较