宋欧：英伟期待中国本土化
文/ 水产前沿 李维茹
比利时英伟水产集团中国区总经理宋欧
水产养殖行业的整合才刚刚开始，英伟要想通过非卤虫卵类产品切入中国水产养殖市场，唯一的路子就是在国内寻找合适的战略合作伙伴
从国际业界金融骄子到国内本土水产行业，80后的宋欧完成了一次不可思议的跨越。2013年，作为比利时英伟水产集团（INVE Aquaculture，以下简称“英伟”）中国区总经理，宋欧带领着一个平均年龄不到35岁的团队，一同见证了英伟的再次强势崛起。
英伟进入中国已经多年，十几年前在中国市场仅仅依靠单一的卤虫卵产品可谓呼风唤雨，然而在经历了一段时间的磨合之后，英伟还是选择离开中国市场。但是近几年，英伟高层决定重新开辟中国市场。这对于宋欧来说，是机遇，更是挑战。他坦言，外企有自身的优势，但要想实现在中国长期稳定地发展，必须要经历本土化的过程，放低姿态，学会入乡随俗。
前不久，美国嘉吉将收购挪威EWOS公司作为一种“战略投资”，开始大力发展水产养殖业板块，进一步扩大其产品线和资产规模。这种全球化的企业整合势在必行。而在国内，随着通威股份与丹麦BioMar公司成功合资创办通威拜欧玛生物科技有限公司，这种合作方式引起同行的普遍关注。毫无疑问，这应该是外企切入中国市场、快速实现本土化最有效的途径之一，可以通过资源共享、优势互补，最大化的提升综合竞争力。而许多外企也开始对这种合作方式产生兴趣，有些已经在跃跃欲试，有些还持观望态度。
对于英伟将来的布局计划，宋欧没有明确透露。但他表示，水产养殖行业的整合才刚刚开始，英伟要想通过非卤虫卵类产品切入中国水产养殖市场，唯一的路子就是在国内寻找合适的战略合作伙伴。
跨界主导下的变化
《水产前沿》：能谈谈您的从业经历吗？
宋欧：我在德国学国民经济宏观管理，美国哈弗商学院学习企业管理，重点研究企业战略发展，如何提升企业核心竞争力。德国联邦议会和联邦银行实习之后，曾在法国巴黎银行总部工作，不久又到了德国一家高端战略咨询公司，2008年被派到中国分管中国市场，直到2012年底都是在从事咨询领域，2013年加入英伟。
说起来比较奇妙，这是听起来完全没有联系的两个行业。因为我在加入英伟之前就结识了国内水产龙头企业的创始人，是他推荐我到水产行业并结识英伟。我觉得这是一个难得的机会，非常有挑战性，能使我了解一个从来没有接触过的行业。2013年年初正式加入英伟。
《水产前沿》：作为一名跨行人士，您觉得之前的从业经历（金融、咨询行业）有哪些优势？
宋欧：我们行业里有不少上市企业，他们必然会跟金融界打交道，他们本身也是金融界的一部分。怎么让资本市场理解企业做的事情非常关键，不能只依靠一个空泛的概念，需要实际的产品、管理、企业文化和市场支撑。
当然，咱们水产行业比起之前我从事的行业，跨行业的人员交流相对少一些，但是这两年多的时间里我也看到已经有这个趋势，而且我觉得应该会加快步伐，会有更多其它行业的人进入到水产行业。水产企业也需要跨界的人来参与管理，以不同行业的视角来看待一件事情。
我过往的经验也有很多能马上用到我们行业或公司来，适当修正一下，能起到意想不到的效果。当然这种调整方法，公司规模越大，历史越久，调整起来会越难。尤其是已经形成非常固定的商业模式和企业文化，但如何应对这个问题恰恰是你的挑战点，如何改变，让其更优化和完善。
《水产前沿》：现在中国区独立成英伟全球四大区之一，对英伟在中国的发展有何影响？
宋欧：中国区独立出来，证明了中国对公司的重要性。这不光是组织架构的问题，而且还有很多实际的资源方面的支持。以前中国划在亚洲区时，任何资源都是亚洲分配什么就有什么，而现在英伟中国可以跟其他区域平起平坐去获取总部的直接资源。资源一方面指人力资源，比如我们的专家，另外从产品讲，我们也能得到公司最优惠结算价格。这一切对中国区而言都较以往提升了很多，所以我们在这里战斗力也提升了很多。
现在的情况是，董事长可以直接了解到中国区的真实情况，很多信息没有任何的过滤，直接能达到公司决策者那里，我是这么多年来第一个可以直接汇报给董事长的中国区总经理。之前中国区归亚太区管，中国区的业务需要先向亚太区总监汇报，亚太区总监再汇报给商务总监，最后由商务总监汇报给董事长，这样从决策效率和决策正确上都有一定的滞后性。
《水产前沿》：英伟重新进入中国市场之后，在您的主管下有哪些变化？
宋欧：与上世纪80年代第一次进入中国市场相比，目前我们的产品系列更丰富更完整。卤虫卵还是重要的一个产品系列，但英伟不仅仅是卤虫卵，我们现在还推出了人工饵料，包括替代卤虫卵的微胶囊饵料（Frippak系列），以及替代沙蚕的南美白对虾亲虾料。此外，还有一系列高品质的动保产品，既可用到苗室也可用在水产外塘养殖过程中。
英伟不仅仅是卖产品，而是卖一系列的健康育苗理念。如果想要虾苗强壮，从亲虾开始就要用好的饵料。比起沙蚕等活饵料，人工饵料营养更均衡可控，而且从生物安全角度讲，活饵携带或多或少的弧菌等病原，而人工饵料则能完全杜绝这方面的感染可能性。动保产品（消毒剂、益生菌、改底产品等）则是一种辅助，把水质调好，环境平衡调好。养殖过程中，以防止生病为主，育苗阶段则搭配微胶囊饵料，能起到非常良性的循环，对环境无害，做到纯天然育苗，而不是出现问题后，亡羊补牢式的解决问题。英伟的理念是从源头防止问题的发生。
很多跨国公司会头疼该用什么产品来打入中国市场，虽然从价格承受力来讲，中国市场是相对较低端的市场。我们当时也针对中国市场做了一个在英伟体系内算是低端的产品出来，价格远远低于微胶囊饵料和Lansy饵料（英伟主打的一个产品）。但其效果并不是很好，因为我们发现这款低端产品的品质明显比Lansy和微胶囊饵料要差，价格虽然比这些低，但还是比国内竞争对手高出一部分。2014年我们意识到这条路完全走偏了，决定在中国区加大力度推广高品质的饵料。
在中国的知名度待提升
《水产前沿》：英伟在中国的销售网络以什么形式为主？
宋欧：从人数来讲，我们无法跟国内的企业来比，所以我们首要目标是直接销售给大客户，其余的客户就是依靠有实力的经销代理商，我们会给经销代理商提供足够的设备和技术支持。目前英伟中国分了四大区，北方、福建、广西和广东、海南。在每个区域都有经销代理商，同时我们跟每个区域大的企业也有直接联系，因为很多大企业是集中采购制度。
今年通过微胶囊饵料打入中国市场后，无论是大客户还是经销代理商渠道，我们饵料这一块销售额都有很大上升。
《水产前沿》：英伟在中国只有天津一家子公司？今后将如何布局？
宋欧：最开始我们在天津建厂，是为了满足当初生产以及合作伙伴的需要。当时来看是正确的决定。现在我们的销售区域主要在南方，天津不再是最佳选择。就如何提升天津工厂在英伟中国战略的价值，我们近期会着手探讨这方面事情。
《水产前沿》：英伟在泰国市场做的很成功，与之相比，中国市场的区别在哪里？
宋欧：英伟总工厂在泰国，我们近20年在那里做的宣传和铺垫已经非常到位了，所以在泰国相对而言不需要太多的去宣传自己，更多的是保持市场和客户对我们的要求或期待。而在中国，英伟的知名度还是欠缺的。当问及英伟是做什么的，很多人其实不知道，有部分“老水产人”也只知道英伟是做卤虫卵的，所以这是英伟中国和国外分公司的很大一个区别。
就整个产业而言，东南亚水产行业比中国起步早一些，工业化养殖也早，对产品各方面的理解较深，而且养殖季节更长。
《水产前沿》：明年英伟会有一个比较大的变化，会体现在哪些方面？
宋欧：这个大的变化不光影响英伟亚洲，而且会影响英伟总部，但是在目前这个阶段，太多内部信息我不能透露。但是我可以这样说，我们这个行业全球化正在进行一种整合，整个行业目前是一个这样的趋势，所有行业内的企业都不会例外。我个人感觉是很大的机遇，只是说需要怎么把自己的机遇优势最大化。
培育丰年虫
微胶囊饵料是亮点
《水产前沿》：微胶囊饵料这两年在中国市场是一个亮点，能给我们详细介绍一下吗？
宋欧：目前公司在全球50%的销售额还是来自卤虫业务。但卤虫是天然捕捞的，无法控制其生产，产量和品质都难免会有波动，且非人力可控。而且资源性的产品，其产量肯定不会爆发式增长，但是依据目前推测，全球对卤虫的消耗量肯定会剧增，英伟很早以前已经看到这个趋势，并开始研发和完善卤虫替代产品。微胶囊饵料现在在东南亚应用已经非常成熟了，中国市场这两年才开始启动。
微胶囊饵料在营养成分上接近卤虫，粒径是40-800微米不等，适应虾苗的每个生长阶段。目前，英伟的微胶囊饵料能替代85%的卤虫卵。当然现在市场上也有竞争对手宣称已经可以替代100%。我们在墨西哥做了对比试验，用他们宣传100%和我们宣传85%的代替卤虫卵产品，结果还是我们这个效果要好很多。英伟是相对比较保守的公司，这也是欧洲企业的一个特点，不会特别张扬。目前公司有这样一个规划，在不影响苗的成长和品质的情况下，2017年微胶囊饵料要能代替95%的卤虫卵，2020年达到100%。
我来英伟的时候国内还没有微胶囊饵料这个产品。因为在国内进口产品需要注册登记，有一系列的流程要走。我们去年年底拿到了批文，今年投放中国市场。我们很开心的一点是中国主要的对虾苗场大多用我们的饵料，而且反响很不错。
《水产前沿》：微胶囊饵料的推广会不会影响英伟自身卤虫卵的销售？毕竟微胶囊饵料的可复制性比丰年虫要高。
宋欧：目前卤虫卵的销售额还是占公司营收的一大部分，但是我们也知道，早晚有一天卤虫卵会无法满足市场的需求，所以需要早点做准备。而且按照目前的实际应用中，很少人会用微胶囊饵料来代替85%的卤虫卵，所以卤虫卵我们还是能卖出去。
没有一个技术是永久的，但相对而言我们在市场上还是比较领先。推出微胶囊饵料，也是一个增长点，可以获取除卤虫卵之外的那部分市场效益。
动保产品可合作推广
《水产前沿》：动保产品英伟做得怎么样？
宋欧：这是让我很纠结的一个问题。英伟在动保上有很大的优势，因为从研发的技术含量，产品系列的技术支撑方面，我们是非常有竞争力的。但是在中国，动保产品没有像饵料一样火箭式的爆发。第一是销售渠道，我们主要推苗室，在苗室这块，主要大客户的覆盖率我们都已经达到了。这也是我觉得中国销售团队取得的很大一个亮点。但是，动保产品上量的销售主要靠养成，得承认这方面我们的销售渠道比较薄弱。
第二是目前国内市场的终端客户包括大客户和养殖户，往往想看到一个直接效果。而我们推的理念是预防，不是得病之后来治病，这一点我们感觉目前国内市场还需要一定的培养。
《水产前沿》：是不是说英伟的产品跟国内养殖需求点没有很好的契合？
宋欧：我觉得这是一个沟通问题。水产养殖中遇到的问题特别多，不只是投放一个饵料或一个动保产品就能解决的。英伟在东南亚做得比较到位，这是近十几二十年的推广，用了我们整个系列的产品后动物不生病，成活率上去，算账的话肯定更赚钱，而不是出现问题后用更贵的药来解决。现在在印度这方面特别好，养殖过程中几乎没有病，好的理念从一开始就切入了他们市场。所以印度市场从之前英伟全球销售额都排不到前五名的位置上升到第一，远远超越了泰国和越南，就是一个理念的推广。
《水产前沿》：动保产品英伟有没有计划找饲料企业合作？
宋欧：我们要想进入养成这一块，唯一的路就是通过战略合作伙伴。但是谈起来也会遇到一些问题。第一，我们觉得对公司有价值的一些企业是否自己已经有相关产品了？有什么样的产品？这些产品对我们是否互补？还有一个产品定位和价格定位。比如这个企业已经有三四十个产品了，在养殖户那里已经有个产品价格定位了，忽然进入一个英伟的产品，我们想走低端还是高端，对他们整个系列会有什么影响。第二是生产，我们是在泰国生产进口分包装还是在中国本土生产，需要很深入的去谈，这点的确是个难题。能解决这些难题的话，英伟的动保在中国的发展肯定会是爆发性的。
《水产前沿》：如果合作的话，是一定要打英伟的品牌，还是可以打合作企业自己的品牌？
宋欧：都可以。这没有任何原则或不可谈的地方，完全由商务决定。打本土的牌子客户一般不会接受更高的价格，打国外的品牌，客户可能会接受更高的价格，这是心理作用。所以合作伙伴也会有这方面考虑。
外企本土化的关键
《水产前沿》：在水产养殖行业，国外企业要想在中国立足、发展，您觉得最大的困难是什么？应该如何顺利完成与中国市场的磨合？
宋欧：英伟虽然很早就已经跟中国打交道，但还不够本土化，还不够入乡随俗，这点不只是英伟，也不只是这个行业，是很多外企在国内遇到的普遍问题。
这里就牵涉到，怎么进入市场，怎么配置人员。你这个模式有可能在南美、欧洲用得非常成功，一对一移到中国来就行不通，会水土不服，所以英伟这十几年过来最大的问题也是水土不服。
我们还在学习过程中，我也不可能说我们近两年就变成一个中国企业，但我希望能打下一个基础。第一，我们这几年内80%的客户是新开发的；第二，产品90%是新的，并且有些产品是我们专门针对中国研发，市场表现不好的我们就停止。再有，就是卤虫卵孵化的工艺，可能在泰国的工艺拿到中国来不一定行得通，所以还得派人来研究和优化。我们需要投入时间、精力、资金来适应，先分析问题出现在哪里，然后做一个解决方案，再执行下去。这方面我们比以前还是有了很大的进步。
《水产前沿》：您谈到了销售渠道和产品，除此之外，要实现外企在中国本地化，您觉得还缺什么？
宋欧：姿态，心态。我多年在国外接受教育，跟外国企业打交道比较多，我觉得在中国最成功的国外公司就是姿态放得低，不要自我感觉我的东西是最好的，我的技术是最顶尖的，我的人员是最优秀的，你们要跟我学习，你们这个市场要跟着我走，拥有这些想法进入中国市场就完全错了。
外企的优势在哪里，一是产品，二是流程，如管理流程、生产流程。外企在全球化经营方面比中国是要领先一些，但要是姿态放不下来，不愿意学习更新自己，成功也不是非你莫属的。所以外企到中国来，即使你有一定的优势，还是要调整自己。
外企应该抱有这样一个心态，我这个东西虽然在国外很畅销或反映很好，但也要先试一试中国是否同样反映很好，不是的话是否我们就要内部改进；我们的人员在国外各方面可能很熟悉了，先试水对中国市场是否能适应，是否需要更多中国本土化的支持、支撑，并倾听国内员工的一些建议。
我到公司后，在时间允许的情况下，尽量每个月去不同的市场跑一跑，由当地的销售经理陪同，我会听他们有什么建议，虽然他们的建议不会保证100%都会采纳，但是我会保证认真去听、去研究。所以我觉得就是一个姿态和自己正确的定位问题。
未来5-10年外企涌向中国
《水产前沿》：最近嘉吉收购挪威EWOS公司，您从金融资本的角度来看，嘉吉做水产这一块，完全是为了补充他们的业务板块，还是出于一些其他的考虑？
宋欧：首先，他们肯定是看到了水产业的发展前景。第二，则一定是高收益，相对而言我们这个行业的利润比汽车行业、重工业要高很多，这一点你要看全球的行业利润，不要光看中国。还有一个竞争问题，我们这个行业的整合刚开始，进入门槛相对比较低。在我们看来，农牧行业最大的亮点是稳定，整个市场需求肯定不会减少，还有就是高品质的水产品需求比例也会稳步上升。
跨国企业近几年更多的精力放在自我整合过程中，等他们自己整合完，就会把目光放在全球最大的市场——中国，中国市场的诱惑性对跨国企业会越来越大。同时，加上欧洲、美洲等市场分得差不多了，也要考虑开发新的市场。中国市场接下来的大环境也会朝利于外企的方向去改变，过去中国的投资环境，特别是对知识产权保护的缺失等，是外企很担心的东西。现在中国企业也有很多知识产权需要保护，中国政府出台一系列法律来保护知识产权，所以大环境会变好。另外，从合作伙伴角度来讲的话，国内水产行业一些大型企业，都具备了成为战略合作伙伴（或者其他什么模式）的条件。而且，行业内的人才逐渐成长，比如团队需要一个通晓企业管理、文化、行业、语言等各方面的人来统帅，这个在前10年很难找到。
《水产前沿》：外企切入中国市场，在国内主要有三种方式，一种是自己在这边有厂，直接自己来做，但是步伐会谨慎一点。还有一个是收购，或者像通威和丹麦BioMar这种合作，两个一起办一个厂。
宋欧：你说的这三种互相可以有密切的联系，这也是一个流程、步骤问题。合资公司可能是为下一步打基础，或者是有个战略合作伙伴协议的话，也是为下一步打基础。拿通威和丹麦BioMar合作来说，我有一种直觉，可能只是一个方向的开始，不会到此为止。我觉得这方面不久之后其他大的公司也会在寻找合适的合作伙伴，而且步伐会越来越快。未来5-10年，跨国企业肯定会瞄准中国，而且中国内部的整合可能也会加快速度。
《水产前沿》：外企在中国要参与这个行业，完全自己来做的话我觉得很难进入，因为没有国内企业这么多年的积累。
宋欧：没错，而且还有个问题，合作的话，要找对合作伙伴。这个“对”又得来剖析一下，从产品的互补性，如果重叠太多的话就不是很理想；从销售网络，是不是也有很大的互补，甚至不是互补，是强化自己，就是我们不具备的东西，别人具备了；还有就是从人员管理方面来讲，企业之间沟通没有任何障碍。我也希望通威和BioMar合作很成功，能树立一个好的榜样，把国内外企业的一些顾虑给打消。
《水产前沿》：按您这样说，未来5-10年国内企业迎接外企的冲击力度会大很多。
宋欧：说起国内企业，我们现在的关注点有时候太多的关注在产量方面，而不是你的价值、利润、可持续性以及技术的可模仿性，别人是不是只要有钱就能跟得上？我们这个行业相对而言对技术创新还是比较少，所以公司与公司的竞争很多转移到价格、销售网络上去了，就是投入资源让销售网络增长，价格比别人有优势，你就能占市场份额，不能说这就是错的，恰恰这就是这个阶段的操作模式，目前这个市场就是这样一个环境。
但是市场迟早也会变，我们这个行业终端客户未来的要求也会提高，客户需求提高了，公司的模式也得跟着转换，不只是量、销售、网络、价格，更多的是创新，有时候也可以冒一点风险，比如跟国外公司的合作。这也是一种风险，可能非常成功，也有可能不会像现在想象的这样子，但这一步是必走的。我觉得这的确是个机会，重新洗牌也是好事情。
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作者：水产前沿 李维茹
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