WeChat ID techsina Intro 来自新浪微博认证资料：新浪科技官方微博 @ 新浪科技 文|新浪科技 余 一 文章后附新浪科技独家整理的乐视投资者交流会完整实录，未经删改（非现场实录。请注意与其他版本区分）。看完之后，希望你能得到你想要的。 乐视网于今日上午10：00举行投资者交流会，邀请投资者与公司管理层面对面交流，解读乐视网进一步的战略举措以及投资者关心的其他问题。 1、我是全世界最穷CEO 把所有资金精力投入乐视事业 交流会上，贾跃亭针对资金问题表示，乐视每隔2-3年就会发生一次质变，他觉得这一次的蜕变和以前相比，将会是又一次全新维度的蜕变。 贾跃亭谈自己，别人都说创业板的老板实际可用吃香的喝辣的，但是他实际是全世界最穷的CEO，最穷，没有之一。“我把我所有的钱都投入到乐视生态体系当中，我一家8口人，现在住的房子就是一个不到200平米的房子，我希望把所有的资金，精力投入到乐视生态的事业中。” 针对目前出现的问题，贾跃亭称，乐视目前已经具备一切可能盈利的能力，但是融资能力还是非常的欠缺。过去忽视了资本，忽视了融资，乐视最薄弱的是资本部。 2、今年以后印度市场价值可能会高于中国 对于全球化战略，贾跃亭表示，乐视的全球化是正确的，只是走得太快，给乐视带来了资金的压力。 “全球化战略是一次生死的槛，就像乐视每次做重大战略决定的时候，都会挑战所有人的常识一样”。 贾跃亭说对这一次的困难大家不用特别的担心，因为乐视每两三年都会经历这么一次周期，乐视总是在制订一些非常挑战性的，极限性的，甚至超越自己能力的概念。 “我们希望这次阶段性的困难，又是我们下一次脱胎换骨非常好的起点，而这一次的起点和2013、2014蜕变又不一样，如果真正把生态第二阶段得以实施的话，我们认为肯定是发展的非常好”。 进军美国市场，他解释称，美国市场对整个生态战略是一个很好的未来创新点，如果仅是在一个很小的国家，它的空间其实是有限的，能够看到天花板的。美国是一个全球市场的，从美国市场来看全球市场，再来看中国市场会跟站在中国看全球市场和全球技术，对全球的发展趋势会得出很大不一样的结论。 具体的销售情况，据贾跃亭介绍，很多情况远远超过乐视的预期。在美国的销售的情况比中国还要好。俄罗斯的市场也是一个高价格的市场，销售额也是远超预期的。印度市场是价值洼地的市场，代表未来的市场，甚至有可能在今年以后印度的价值有可能会高于中国。 “我们直接进入的是主流市场，我们全球化战略方面从大的战略制订到我们自身能力的转变，再到我们的行动方案，我们认为还是比较好。当然，走向全球化的路也是非常难的，如果我们能做好，这样会对中国的未来和乐视开始甩开某一些公司会带来质的帮助。”贾跃亭说。 3、乐视出现阶段性困难 落井下石外依旧很多人会效仿 贾跃亭表示，乐视模式迈过了几个阶段，从被认为是骗子，到观望和复制。现在乐视自己暴露出问题之后，给所有批评者一个非常好的落井下石的机会。但是工业时代的方法来评判一个公司的战略是不正确的。 但是贾跃亭说，他相信现在既使乐视出现阶段性的困难，很多人依然会纷纷效仿。 “我们现在还是处于很初期的阶段，还属于发展阶段。但是既使在很初级的阶段，大家已经能够看到它的一定的爆发力。它的建设和体验不是一个维度的，完全不是一个时代的体验”。 对于乐视超级电视的发展，贾跃亭觉得可以用创造奇迹来形容。“而且这种奇迹门槛是非常高的，也就是它自身的护城河是非常深的，不像其他的公司很短期的爆发，很快的被竞争者打下去”。 “在过去一年半当中，超级汽车完全复制了超级电视，虽然现在没有做到，但是不代表未来做不到。”贾跃亭表示，两年内有可能实现目标。 除此之外，他还透露，未来一两天内乐视将公布生态稳定化的子方案，要打造生态级和销售级服务平台，并且它的核心理念就是希望能够真正打造以客户体系为核心的全渠道、一体化的销售服务体系。 以下是新浪科技独家整理的未经删改的现场问答实录全文： 主持人： 看到今天来的朋友都知道，乐视依然非常受大家关注，今天确实也是赶上乐视两个比较重要的事项，第一个是昨天晚上我们已经发布的乐视影业的进展及下一步工作安排的公告，由于时间的关系，大家能看到今年整个行业的变化，所以我们决定将乐视影业的对赌期顺延一年，也把接下来时间工作安排做一个相对准确的清晰，希望乐视影业更加顺利的完成，关于众筹事项也做了一个交流。 第二个就是这两天大家更加关注的包括上市公司在内的乐视生态这一块，前两天我们发的一封全员信，希望在整个乐视TV生态进展的过程中其实是提前了，是提前进入到下一个阶段，当然媒体有不同的解读，正好借此机会希望跟广大投资者，尤其是上市的股东们进行一个交流，让大家等清晰准确的认知我们的状态演进。 下面直接进入交流环节，如果投资人有直接的问题大家可以提问，谢谢大家！ 贾跃亭：今天首先给大家道个歉，就是乐视处于脱胎换骨或者凤凰涅磐，或者升华的时期，乐视发展体却受到了一些短期的挑战，更多的从我们大的战略方向和节奏，到方案和最终的结果，我们认为还是非常非常好的，整体的生态中会受一些舆论上的或者是其他方面的影响会受一点，股价的波动会多一些，但是我们坚信这方面在未来应该会有更好的，让大家满意的结果。 上市公司业务将会增加,希望商业模式带动网络视频发展 股东提问：我就提三点看法，首先乐视的战略调整影响比较大，但是我通过别的渠道来看，这种重大的战略调整能不能做一个广告，或者做一个路演，做一个信息发布也好，而不是我们通过其他的途径看到。我把它叫做重大调整，上次我就说做关连交易或者对接，投资者是疑惑的，就会造成很大的被动，特别是手机或者其他地方方面，有一个股权质押，这些东西造成了很多人的制约特别是质疑，特别是人云亦云的，我说能不能上市公司重大战略调整或者危机公关的时候，因为你的发布会做的确实很好，但是在投资战略或者你的上市公司的一些比较关键的东西，能不能未来有一个充分提示的环节？我是上周三自媒体我们一般都看的，我们一看就已经跌了7个点，特别是咱们这边星期六的时候又接到采访，还发布了内部信，这种东西对于我们这种长期持有的人，或者很多人不相关的短线交易的人就可以坐空，短期的可以不断的交易量放慢，我就讲商业公司对这种要有一个公布。 第二个我认为内部信是一个重大的战略调整，而不是一个资金链的问题，利用重大的资金的问题来进入一个战略大的调整，上市业务、非上市业务还有乐视业务是环环相扣，对公司估值是一个很大的影响，这是一个问题，未来必须要改善的。我希望你们2016年的股东大会各个行业把你的业务和竞争对手或者合作部门有一个话题，还有一个是投资者的话题，在北京给相关人发了邮件。既然在内部信里面提出来要聚焦战略调整回到上市公司，我们就提出很多的期望，这个期望主要就是上市公司的长期发展和核心竞争力的问题，因为我们都是看乐视的发展。我们知道你为什么分销给腾讯，为什么不自己做，还有为什么大型的投入会有问题，欠帐的问题。还有很多战略合作的项目，等于说我们现在看，你跟重庆卫视的合作，跟相关机构的合作，你的合作有没有战略，并且有期限的？我们希望项目一个一个推进来考核。 还有营业的收入，我也知道投资人受环境的问题，一拖再拖，拖了一年多，我钱都放在里面了，我给你们披露一个值，我就希望很多项目能交互推进，转为战略调整。我一直强调乐视网在A股上市又有利又有弊，有利就是A股很多人都希望出现自己投资的BAT。不有利的就是很多自媒体不断的报道，就是营业投入，所以我知道营业投入肯定会出现问题。 贾跃亭：第一点我认为你的建议非常好，是一个非常好的建议。咱们股东大会可以借鉴巴非特的股东大会，办的更加互联网化，能够用更少的时间更好的召开，这个已经通过了，希望尽快的实施，最终确定方案。 你第二个问题关于战略调整，我不知道我理解有问题，还是你表述有问题，其实咱们这一次不是战略调整，战略调整更多的是方向上的调整，咱们战略方向绝对不会变，核心价值观绝对不会变，商业模式绝对不会变，整个的策略也不会变，变的是战略落地的节奏，变的是时间的节奏和战略一些侧重的方法，这是核心点。 当然，刚才提的建议很好，既使不是战略方向的调整，这也是战略时间节奏的调整，也应该和股东提前沟通的的一个渠道，或者一个流程应该有，之后会对您这个问题拿出一个方案来不断的进行提升。 关于上市公司呢，在过去的两年当中，我的很多精力放在非上市公司体系，但是，非上市公司体系其实对于上市公司来讲也是同样的重要，目前业务推进的角度，很多的财务数据就可以看出来，作用已经逐渐的显现，而且未来它的作用会越来越大。非上市公司和上市公司的原则我就不用多讲，这跟上市公司的制度有关系。 既使如此我认为不单单有思维上的调整，更重要的是客观条件决定了重点应该放在上市公司上。我主要的精力主要放在三个方面：战略、布局、产品。而上市公司的战略是非常成熟和稳定，我不应该把精力放在新方向上更多一些，但是这两年基本上完成了第一个阶段。 当然，上市公司这三块核心业务：云、网络视频、超级电视影视生态，这三大业务，云和创新电视都是相对来讲比较新的，在我们平台现在已经逐步进入到爆发阶段，而网络视频是最老的视频网站之一，现在已经有12年的时间了。12年的时间里，我们的商业模式从来没有变过，但是这个产业发展到今天，我们认为也已经到了一个变更的时候了，因为已经长达10年的时间，已经完成了一个轮回，而下一次变更的方向我们认为有可能就是乐视在美国创造的新业态，这是今天股东会上一个非常重要的是上市公司相关的信息，真正的全球视频网站的方向在哪里，未来在哪里，是不是已经进入到一个变更的拐点，我们认为应该是，而且这个变更的拐点带来的机遇也是非常巨大的。 到底是哪一种方式能够引领这变更的方向，两年前开始筹划，一年前开始实施。我们希望把这种模式先在美国做尝试，从目前美国的进展来看，不仅仅达到了我们当时的设想的状态，甚至已经超过了我们的预想。原来是希望能够在6到12个月内再把这套模式引到中国，但是由于发生了变化，我们的战略可能会提前一年进入到第二阶段，这是一个战略的调整之一。 所以未来上市公司将会由三大业务变成四大业务，这是希望乐视商业模式的创新能够带动网络视频的发展，这是一个新的战略。 经常去美国欧洲出差的投资者可以感受到，全中国任何一个视频网站的体验和乐视的体验是远远无法相比的。这恰恰是产品的创新和技术创新所带来的。 在超级电视这一块已经是绝对的行业第一，绝对的智能电视的行业第一，从数字来看在电视行业了解深的人应该知道，今年第一名在700万到800万台左右，写乐视今年的销量会在600万台左右，还有接近两个月的时间。第一名是700多万台和我们的500万到600万台相比那简直是天壤之别，第一名更多的是非互联网的用户，既使在40寸以上的竞争电视当中，从真正的电视的性能和功能来比，完全是一个时代的差距，我刚才已经讲过了，所以在生态电视领域，其实第一名他们真正有价值的智能电视在三四百万台，我们的智能电视卖的更多一些。 第二个网络视频方面，过去一年当中我们增速有所放缓，和这行业的发展阶段以及和乐视自身的发展有关，但是网络视频业务主要靠的是内容，所以它还是一个真正的资源驱动型的这么一个业务，而不是一个真正的靠体验或者靠互联网的模式来驱动的。但是在目前的视频网站其实就有四家，BAT+乐视，乐视能够在视频网站能够生存到今天，并且做了这么多不一样的事情，其实还是和整个乐视生态战略，差异化的优势密不可分。 在过去的两年当中，其他视频网站纷纷都已经死掉了，包括腾讯、新浪、搜狐那些原来是很强的视频网站，现在几乎快倒闭了，乐视在和BAT之间的战争，这是在网络视频方面。乐视不仅没有被他们击跨，在这一块业务上依然在稳定的前行，内容的自制能力也在提升，内容自制能力在所有互联网当中乐视肯定能力是最强的。但是能力的来源分两个方面，一个是自制，一个是采购，采购已经进入到非常粗放的，或者非常没有核心价值的这么一个竞争态势当中来，竞争态势谁的钱多谁有更多的内容，大家知道乐视和BAT相比差距很大。所以既使BAT之间的竞争，我们认为单单靠烧钱来扩大视频网站用户量的这种做法必然是短期的，整个的产业下一步到底在哪里，我已经讲了一些了。 如果真正把我们的生态系统做起来，极强的把我们有限资金的资源集中到我们自制上来，然后再把我们有限的资源去采购一些投顾的，或者我们非常看好的内容，这三种方面结合起来有可能会重新定义网络平台，这是我们上市公司战略的方向。 而从我们经营策略来讲也发生了很大的改变，提前一年进入了第二阶段，对战略大的方向不会有太大的影响，但是对战略推进速度和实现方式会有比较大的影响，也就是我们认为乐视超级电视已经很快突破一千万台，我们的产量突破一千万台，一千万台是什么概念，一直跟乐视的投资者心里面会有一个大致的数字。 记得我们2012年刚做电视的时候，我们讲过一个数，一年能增加到500万台的时候，收视率或者家庭的用户到达率已经超越一线卫视了，一线卫视他们的到达率也就在四五万台而已，我们的存量很快突破一千万台，它背后具有巨大的商业价值，而现在的商业价值已经开始显现了。包括我们的开机广告单日的收入就已经突破200万了，可能完全可以在更大的获取高精端用户和优质的体验方面做的更好。 乐视模式有四大阶段 阶段性困难是发展中的必经阶段 股东提问：美国的产业和中国这边产业是怎么产生用户之间的比较达到发展的，这是乐视生态最有价值的地方，我特别想知道，你感觉是到了哪一步？ 贾跃亭：这是一个非常好的问题，这说明你对乐视的模式理解比较深的，最起码是非常认可的。因为乐视的模式其实有几个阶段，第一个阶段提出来大家觉得乐视在骗人，第二阶段大家开始观望，第三阶段开始纷纷复制，复制的同时有很多批评的声音。第四个阶段就是当下，乐视自己报出，这给所有批评者一个非常好的落井下石的机会，大家可以看到很多人开始批评这个生态模式，这个生态模式本身是不存在的，过去200年都没有这个生态模式，凭什么现在就出现了。 非常感谢你对乐视生态模式的认可，乐视为什么要打造这个生态，这是时代发展的必然，我们认为时代的变迁必然会带来经济娱乐的变迁，大家都知道现在新时代来了，我们还用工业时代的方法来评判一个公司的战略是不正确的，本身就是错误的思维方式。 而这种模式的成功性，我相信现在很多人既使乐视出现阶段性的困难，既使现在很多人依然会纷纷效仿，只不过给批评者留下了一些口舌而已。这些都不重要，这是发展当中必然要经历的过程。 而生态模式最核心的几个其实就是科技创新、生态发展，也就是打过攻坚战才能够真正实现创新，这是乐视敢于去美国的一个重要的原因。 所以如何能让我们实现全球杠杆，而且有我们一系列的措施，有我们整个生态实现的全流程的每一个环节来决定，而不是一个单一的环节决定。所以我们讲生态经济的三大核心特征，这三大核心特征实现最重要的手段就是生态型的创新，所以如何真正实现生态创新这是真正决定我们成功的重要要素。 我们现在还是处于很初期的阶段，还属于发展阶段。但是既使在很初级的阶段，大家已经能够看到它的一定的爆发力。它的建设和体验不是一个维度的，完全不是一个时代的体验，虽然大家知道这种体验已经被说的体无完肤，但是很多用户觉得确实比三星、夏普这些电视完全不一样，但是离我们的要求还有很大的差距。 一方面我们创新力的问题，另外还有一个政策的问题。所以从电视上就能够看到未来不同的产品之间到底他们是如何产生化学反应，不同的产品最后会呈现出一个什么样的产品形态。在电视上虽然乐视受了这么多的打压，而且资源严重不足，但是我们仅仅3年时间，我们创造了一个奇迹，而这种奇迹门槛是非常高的，也就是它自身的护城河是非常深的，不像其他的公司很短期的爆发，很快的被竞争者打下去，打下了山谷，跌落了山谷，乐视超级电视的模式不同的，不同在几个方面。 第一，本身产品有非常强大的竞争力，体验的优势，技术的优势。 第二，我们本身核心的用户可以看到，用户结构的构成，乐视生态的影响，乐视的电视证明了我们的模式和我们的目标用户获取的诉求是非常吻合的。在过去一年半当中，例如说超级汽车完全复制了超级电视，虽然现在没有做到，但是不代表未来做不到，而且我们认为未来很快，两年内有可能实现我们的目标。如果真正要想实现非常强的发展，我认为至少在三五年左右的时间，才有可能达到我们的目标。我们进入到第二阶段，现在要做的有几件事情，我们核心的生态战略第二阶段，核心目标真正实现高速增长和我们继续规模化的发展，这两个目标并重的策略。 当然，第一阶段大家知道是规模化的发展，第二阶段会增加另外一个核心目标，核心目标会更加专注到生态，真正用户快速获取并且能够进入非常健康的增长，未来的增长会很快，这是我特别想讲的第一点，正是通过过去一年半，真正做的时间只有一年半，从规划到现在不到两年时间，仅仅用了两年的时间给了我们巨大的信心，证明了我们几年前的模式是完全正确的。而且也恰恰是生态系统第二阶段非常重要的独特差异化的实现，也是第二阶段两大目标能够同时实现的原因，其中一个原因就是这次一两天就会公布我们生态稳定化的子方案，我们要打造生态级和销售级服务平台，并且它的核心理念就是希望能够真正打造以客户体系为核心的全渠道、一体化的销售服务体系。 所以乐视怎么样能够去产生所谓线下的那些店面，乐视绝不会简单的复制模仿，我们会有更新的方案，刚才说的这句话销售核心竞争力在哪里就不具体讲了，如何真正在全生态产品之间实现，电视机有一定渠道了，当然，里面也有很多的问题，那是它的成长远超过我们的预期，如果真正进入生态销售阶段之后，你会发现又会有一个很大质的提升。这是其他公司远远无法竞争的，因为大家知道现在这个方向依然是家电行业，IT行业和汽车行业、文化娱乐行业还是完全割裂的，所以很少能够看到，除非品牌相关或者渠道相关，连锁店经营或者天猫京东，但是我们真正渠道化的模式下很难看到品牌在专卖店能够销的这么多。可以详细的讲，我们这一两年会有很大的提升。 第二个关于全球化的用户，我们真正希望实现与资本市场，二级市场和我们的目标用户真正实现全球化，这是很重要的。只有忠实的用户才会有最深刻的认识，认识之后才会买股票，买完股之后反过来客户更加关注你的产品，关注你的服务，这是一个全球化的生态公司的发展道路，虽然非常的艰难，但是一旦突破这个障碍之后，它的空间是非常大的。而且和资本市场对接可以互相作用也非常之大。但是很多投资者都说，并不希望你们出资产在美国上市，应该把所有的资产都装到中国的上市公司，的确，短期或者狭隘的利己主义这是对的。 我对产品要求极高的，我今天不能讲具体的，但是可以讲很多关键的指标都已经实现了，而且能够实现的核心原因就是全球化的人才资源的整合，全球化的技术资源的整合，全球化的整个从理念到模式，到资源获取的整合，而且乐视的这种模式上，虽然现在遇到短暂的困难，但是真正深厚研究的人员会发现乐视已经远远超过中国的任何公司，不仅仅是在思维和理念，不仅仅是在价值观，真正通过我们的努力，已经在结果上实现了，只不过需要时间。所以希望我们在一年两中的时间，大家能够看到一个真正的完全差异化的，甚至是一个时代性的生态，这考验的是我们的资金能力，考验的是我们所有的能力。 全球化战略正确只是走的太快，资金问题并不最担心 股东提问：非常高兴能够参加咱们的交流，您刚刚说到这几年乐视的发展非常快，我认为乐视也从A股的创业的公司，其实也变成了中国新兴一代互联网科技公司的龙头，包括中国品牌的一个全球化的一个代言。 有两个问题想请教一个贾总，第一个是关于全球化战略的问题，我记得2014年8月份第一次跟美国团队A股做，去年10月份有幸参观我们硅谷的公司，当时跟整个供应链的所有的管理开放眼界，再到今年看到在美国的发展，之前发展的非常快，往后的发展你怎么看？现在包括美国，包括东南亚市场的快速发展，包括俄罗斯我们也看到了很多新闻，到底如何全球化？这个想听您讲一下，这是第一个问题。 第二个问题是关于资金的问题，这是投资很多人最担心的，其实从上市以来，资金围绕着乐视一直的挥之不去的问题，当然这是包括我们上市融资融了多少钱，但是我们现在遇到一个短暂的困难，这个困难到底有多大？会不会像媒体人担心的真正的断了，这是大家最担心的。包括前两天跟朋友聊天，说听说贾总长江的同学准备一起捐款，每人捐几美金，还有传言说某个财团是不是把乐视直接收购了，想听听贾总资金的问题怎么解决？ 贾跃亭：全球化战略来讲就是一次生死的槛，就像乐视每次做重大战略决定的时候，都会挑战所有人的常识一样。我们认为乐视的全球化是正确的，只是走的太快，包括全球化战略，由于走的太快给我们带来了资金的压力。反而我们认为这就是布局的问题，乐视下一阶段会有极大的爆发力，这给我们带来很大的压力。根据美国的这一次发布，刚才说的很好的问题，是为了获得更多的关注，这次美国的股东已经开始有极大的压力，他们从来没有想到有一个中国的公司反扑到美国去，而且用不一样的战略，不一样的方法。中国的企业永远都是很难做出大的创新，在他们的印象当中，他们希望不一样的模式进入到美国市场，美国的媒体还是非常关注我们，并且非常期待我们的发展。 第二，美国市场恰恰对整个生态战略一个很好的未来的一个创新点，如果仅仅是在一个很小的国家，它的空间其实是有限的，能够看到天花板的，反而美国是一个全球市场的，你会发现包括我们个人的能力、学习意识这一块的改变，我自己的感受，很多人觉得去美国是天方夜谭的，但是在美国工作两年之后思维会有很大的变化，这个变化是来自于他自身真正深切的感受。 当然，从美国的市场来看全球市场，再来看中国市场会跟站在中国看全球市场和全球技术，全球的发展趋势会得出很大不一样的结论。所以，虽然美国的战略乐视整个生态的战略是至关重要的，这是第二。 第三，我们具体的销售情况，很多情况远远超过我们的预期。在美国的销售的情况比中国还要好，美国是一个真正高价格的市场，美国高价格用户的获取，愿意使用我们品牌接受能力，产品的竞争能力、品牌竞争能力会带来非常大的利好。我们直接进入的是主流市场，我们全球化战略方面从大的战略制订到我们自身能力的转变，再到我们的行动方案，我们认为还是比较好。当然，走向全球化的路也是非常难的，如果我们能做好，这样会对中国的未来和乐视开始甩开某一些公司会带来质的帮助，俄罗斯的市场也是一个高价格的市场，我们的销售额也是远超预期的，而且这两个市场最大的好处就是强稳健。 当然，印度市场是价值洼地的市场，印度的市场代表未来的市场，甚至有可能在今年以后印度的价值有可能会高于中国，有这种可能性。 所以如果我们能够在全球占领一个非常有利的位置，并且有创新的模式，有可能它的变化有可能更高。 从核心竞争能力上来讲是非常大的提升，所以对这一次的困难大家不用特别的担心，因为乐视每两三年都会经历这么一次周期，这和我们的企业有关，总是在制订一些非常挑战性的，极限性的，甚至超越自己能力的概念。我们希望这次阶段性的困难，又是我们下一次脱胎换骨非常好的起点，而这一次的起点和2013、2014蜕变又不一样，如果真正把生态第二阶段得以实施的话，我们认为肯定是发展的非常好。 Open eco计划对于乐视来讲就像我们进入汽车一样，同样伟大。大家现在看到乐视就像进入万劫不复的地步一样，这只是表象一样，Open eco计划在三年后将会带乐视进入另外一个阶段。 第二个问题就是资金问题了，其实资金问题是老生常谈的问题，乐视的资金从来没有宽松过，乐视的发展史就是一部中国资金枷锁史，小的时候有小的难处，大的时候有大的难处。只不过它的重要性和危险性来看，我们几年前乐视每两三年进入一次资金高度紧张的时候，其实几年先的危险性更大，乐视我们现在的能力和几年前完全不可同日而语。虽然过去一两年我们采取了一定的策略，但是我们也是认为他们大的战略没有变，所以看到乐视烧的钱是非常少的，相对来讲是非常少的。但是乐视通过这两年一定程度的烧钱所获取能力的积累是非常巨大的。 可以说乐视整个的生态进入第二个阶段，我们真正的是万事俱备只欠资金，而资金不是最担心的，没有未来才是最担心的，我认为只要拥有美好的未来，只要在不断的创造核心价值，资金问题总会解决的。我们认为恰恰是我们这种模式坚定的信心，以及对我们梦想实现坚定的信念，如果让我们做这一步，我的一个非常好的考虑，比较了解我的朋友会知道，我身边所有董事长每天可以吃香喝辣的，每天过上非常愉快的生活，但是我为什么选择这一条路，我说我是全世界最穷的上市公司的老板，最穷的，没有之一。因为我把我所有的资产，所有的钱都投入到我们事业当中来。我们一家8口人住的房子不到200平，不是说没钱买一个大房子，而是的确没有时间处理这些事。 当然，我们希望能够把有限的能力投入到公司来，因为投入到公司来所创造的价值远远大于所消费的，买5亿买一架飞机还是投入我们公司来，是两个完全不同的选择。所以在资金问题上，只要我们全部的团队能够齐心协力的处理这件事，也不会是问题。 资金这个问题要一分为二的来说，资金困难的解决，我们整个策略里面其实乐视要想盈利轻而易举，我们三年前盈利和现在想盈利不一样，乐视已经具备了一切可能盈利的能力和前提，包括我们从运营到研发、到供应链、品牌、策略、营销、销售能力、用户运营的能力、终端运营等。但是为什么我们依然没有提全经营，因为我们还有第二个目的希望能够更快速度的规模获取高价值的能力。 乐视的主要收入来源及增长较快的部分在哪里、乐视影业的发展方向 股东提问：乐视最近出现了一些问题，作为理性人比较关心，今天看到了很多乐视高层刘弘总、张昭总、梁军总等等。我也是乐视忠实用户，我看到乐视开始卖书，乐视的电视上开始卖大闸蟹，也开始分销最新的一部电影，我认为都是非常好的创新，创新要强化加大力度。能不能请高层介绍乐视增长收入最快的部分是哪些？乐视付费用户在快速增长是非常好的数据，通过这些数据能不能够跟大家解释一下，乐视未来收入增长在哪些部分？ 第二个问题，乐视影业并购重组目前的进展情况怎么样？ 贾跃亭：乐视生态已经进入到收入快速增长的阶段，今年全生态的销售收入很快将会突破500亿。去年全生态收入在200亿左右，在依然保持翻倍并且高速度增长，可以看出来生态模式所带来的模式的创造力有多强。明年大家肯定会有所担心，正向现金流作为非常重要的经营目标点，到底会不会对销售产生影响，影响会有，但是会非常小，或者几乎可以忽略不计。乐视接下来产品品牌力和生态力之外接下来要做大的组织变革是生态销售体系的变革，而生态销售体系的变革会对未来乐视整个销售能力的提升尤其是售高能力的提升，甚至定义为这次生态销售平台的价值会引领零售业的二次革命。 零售业一次革命是线上逐步取代线下，二次革命是有我们的看法和方法论，逐步会公布战略。明年的销售增长情况也会很快迅猛，这是非常大的销售情况。 具体每条业务线情况可以安排业务线负责人进行解答。 主持人：大屏部分包括硬件、电视购物以及大屏变现由梁军总（乐视网致新总裁，新浪科技注）解答一下。 梁军：关于超级电视上收入来源分两大部分：第一部分，从报表来是看硬件。硬件分为本身超级电视机的销售以及配件的销售。配件的销售目前有足够的利润，但是配件的规模不会支撑快速发展，但是会非常好的补充，是LePar、合作伙伴更好的展示产品的竞争力和极致竞争体验。 第二部分，生态收入。首先是会员收入。会员是490元超级影视会员，目前在尝试卖590元乐视体育会员。会员销售包括乐视购买电视的同时也购买会员，现在有一些消费拉动用户购买硬件的时候购买会员，其次是会员续费。 其次是广告收入。关于开机广告、关机广告以及屏保，大家所看到的广告形态还是比较初级的，正在广告形态上做深度的技术开发。 第一个形态是在屏保广告上基于视频、语音的广告。 第三个平台实际上是智能化的桌面广告，我们是按照分众运营的模式做生态运营，我们用不同的桌面，我们采取了智能化的方式以后创造了非常多的点击率，这种情况下有推送的广告形式，当然还有一种其他的推送。 第四个部分就是讲的视频APP的这种贴边广告和专题等等营销广告。因此，在超级电视上，我们有四大类广告，其中传统的APP的这种贴边广告，就是现在大家能看到的爱奇艺、腾讯、优酷他们在其他品牌电商投资合作的广告。但是，我们说的前三个关于开机广告，融入频道和桌面推广，实际上它已经远远超越了目前APP的广告，而且它是基于更强的终端用户的广告，这就是为什么开机广告的定价，我们刚才讲的这个数，其实我们的数比这个还要高，我们还要涨价，而且我们一两月就涨一次，而且涨价都是翻倍涨，现在我们开机广告已经达到80%以上，大家应该知道广告应该知道80%以上就已经卖光了。现在我要做的是让广告容量的精致达到95%，做精致的广告，所以这一点来讲我认为才刚刚开始，我们2016年怎么做生态运营，怎么做商业化，其实我们做了一些尝试，30秒的广告我们做过，我们选择了几个点做了一些广告，一个是奔驰的，一个是迪奥的，我们也收到了用户的反馈，平时的时候开机广告大概是3个人，5个人，7个人每天打电话，后面有广告，放了30秒以后播了五六个，播了十个。 所以我们看着这些来调整，到底我们怎么让用户切入到商业化。从整个网络的输入来看，我现在不知道能不能讲数字，从去年和今年相比，实际上我们广告收入至少倍速度增长。 另外还有两个新的创新业务，这是我在尝试的，这也是我们在一年之前，我们其实在更早做电视之前实际上我们并没有意识到这个地方会是一个很大的商业机会，随着我们不断扩大用户群，逐步发现未来这个地方可能一个金矿。第一个就是刚才讲的大屏的视频服务，从去年8、9月份开始引入了环球的频道，只是把频道落地，后来我们想看看到底这个东西用户是不是感兴趣，实际上我们发现了一些商机，但是那个时候每个月销售额才几万。到了今年1月份我们觉得这是一个机会，所以我们做了大屏的用户的桌面，大家有网络电视的人应该都知道，我们有大屏的对接体验的方式。 从今年1月份56万的销售额到现在为止的话，实际上8月份已经过了1500万，今年我估计九千到1亿左右的收入流水，我们的团队做到今天以后，未来两年的收入都是非常吓人的，未来十几倍的增长。大家知道在整个中国市场，虽然说整个电视购物过去经历了一个低谷，从2012年以后，电视购物已经变成了一个新的市场在增长，到目前为止排第一名的东方购物是大概接近90亿到100亿，第十名是10亿左右，我给团队要求我们两年时间要达到13亿到15亿左右的收入。 其实我今天谈购物的收入，不是为了做流水，但是它确实可以对我们未来长期的现金流有好处，最重要的我们用这样的形态来黏住用户，用户想购物必须要开机，只要一开机，我们的开机保护就可以起商业价值，他就会滑动桌面，滑动桌面就会起到商业价值，我们一方面要黏住用户，让我们的电视营销变成一个购物中心，第二个我们的广告客户都是有产品的，他们做广告的目的就是为了卖产品，而同时我又有一个非常好的产品落地的平台，这样就使得我们的营销，我们不再像是一个做广告一样，而是把广告客户的营销活动，广告和产品和用户整个黏在一起，形成整个生态的营销。 这些就是我们说的，我们做电视购物这是一个创新业务正在尝试，而且这个基本上实际上主要投入非常少，我们实际上和供应商合作，其实我不做大闸蟹，我也不养，我也不运输它，核心的我们是入口，我要把终端入口的价值要充分体现出来，所以未来会跟更多的合作商形成合作。 另外还有一个业务就是大屏游戏，大屏游戏跟手机比还有点差距，过去20年由于中国政策的限制，导致电视端的游戏几乎没有开展起来，上海自贸区开始又有游戏进入市场，我们所看到的就是游戏主机进入市场以后，实际上当时大家觉得是非常眼睛一亮，发现中国市场实际上消费者已经不再玩游戏主机，而我们所看到的就是说我们的超级电视实际上它已经是一个具有用户非常强的处理能力的产品，我们把电视买回家，就能够让这个电视机承担相当大一部分用户家庭娱乐方面的游戏，游戏的增长要更快，从去年到今年游戏的增长都是5倍以上的增长，我希望明年2017年应该有几亿的收入。当然，我们从2015年、2016年一直都是为了扶植大终端游戏市场，实际上我们都是给全返还的，所有的收入都返还给运营商，而且同时支持给到我们最新的电视商，让他们在我们基础上做优化。 在今天为止我们在电视的游戏市场上，在几乎所有的游戏当中我们70%到80%的游戏都是在乐视上发的。我今天有一个非常重要的数据跟大家在这里做分享，我们下午分享的一个就是我们整个的电视保有量接近900万了，我们的对手有两个，一个是小米，小米号称他们电视大概在两千万，还有说2500万甚至还有更多，海信智能电视的保有量也有将近2000万，但是我们在游戏上，因为我们所有游戏商都有合作，我们在游戏上的收入是小米的2到3倍以上，也就是说我们电视一方面就讲，我们电视机面向用户的价值和付费意愿更好。第二点说明我们很早就看到游戏未来的价值，从网络游戏在乐视电视上的UP值比较大，现在对于我们来讲有要培育这个市场，但是我觉得这是我一直要在游戏上做投资的原因。今天下午发布会现场，我也会宣布一个非常重量级的在海外非常成功的游戏，这个游戏实际上就是面向家庭用户的，我希望我们通过几年的努力，能够把这个市场培育起来。这个市场一旦培育起来，实际上潜力非常大。 与此同时，我们还尝试和院线电影合作，比如说话剧、演出等等这些东西我们都在做，还有电视上儿童的流量目前非常高了，培养用户的观看习惯，黏性，从中找到商业化和用户之间的平衡，这就是我们现在在做的。 不管怎么样，在整个电视的业务来讲，我们配合整个公司大的战略新的阶段，也会从快速的扩张变成稳健扩张，但是还是要有足够的增长速度，不是说用户增长，同时我们关注现金流、关注盈利，关注我们商业化，这一点还是非常有潜力的。 支撑广告和付费两大业务模块 希望3年后成中国最大互联网公司 主持人：请高总（乐视网高级副总裁，新浪科技注）跟我们分享一下渠道的内容角度。 高飞：刚才贾总说到要把精力回到上市公司，这个意味着未来来讲的话，如果大家关注整个行业的话，其实会看到现在投顾的价格，现在市场上最贵的用户已经很高，这样的情况，如果乐视重视上市公司的话，我们全面跟进的话，那就不需要我们非上市公司现在面临困难了，对上市公司不会形成连带的影响。 所以如果面对这样一种情况的话，其实乐视我们的策略和想法还是基于产业链条的布局，我们来去应对这样的发展，其实乐视的自制能力是非常高的，我们自己导演的作品效果非常好，其实我们的自制能力非常强。其实我们还在海外培育了一些制作班底，比如说像今年湖南播的最好的一部剧乐视参与了制作，我们的投资收益能够覆盖绝大部分成本，我们通过产业链条上下游，我们能够冲破竞争的压力。 刚才我说电视剧我们能看到1500万一集的，其实它的制作成本500万到600万，也就是说它的制作成本是费用的1/3，那如果说我们要把这个钱给到合作伙伴手里，其实意味着我们可以赚2/3，这也是乐视的资源越来越多的原因，2017年年开始我们内容的预算超过一半会转向自制，但是因为自制从能力的把握和规模的把握需要一个周期，所以我们还会一部分购买的方式来做。但是，从结构的配比来讲，我们从往自制这边投入更多的资源。 总体上来讲，其实我们应该跟我们同行依然还保持在同一水平，但是我们可以非常自信的说，我们达到相对统一的水平，我们的成本最多只有他们的2/3甚至更低，这个要靠团队来打造的。 另外一方面，其实刚才有提到了收入，实际上收入这一块的规模，基本上我们2010年、2011年我们已经明确提出了当时是我们阶段性的策略，就是为我所用，但不把这个当成我们的核心收入。一方面来讲，当时我们要调节一下可能短信和中长期这样一个线，第二个来讲由于我们现在能播的量越来越多，我们通过写一些置换的方式在内容全年排播的时候获得一些收入，现在版权分销基本上满足这个需求，这个不会当成我们核心收入。 更多的我们要支撑两大业务模块：第一块是广告收入，这一块来讲我们的财报已经披露了，我们速度是超过行业的平均水平。另外一块是付费，付费的收入其实刚才有提到跟大屏的结合，除了跟大屏结合之外，还有面向HTC和移动的，如果刨去大屏，刨去跟硬件的联合销售，之前是捆绑销售，现在是联合销售，除了这部分之外，其实我们的增长数比财报公布数要高，至少都是3倍以上的增长。所以，这一块来讲的话，其实会构成上市公司非硬件收入当中的一个最核心的一块。因为我现在看了一下，我们的付费收入从结果来看，从绝对数的总量来讲总超过是广告收入，而且这个趋势应该来讲是不可逆的。未来付费收入长期都会超过广告收入，这也体现了乐视视频从TO B转到TO C的战略目标不变。 我相信大家可能都会提到这样的疑问，就是说我们这样一个策略能不能从彻底来消灭掉资源特别内容投入资源不足的一个问题，坦率来讲，要完成是不现实的，其实我们的竞争对手，特别是竞争对手背后的大老板公开说现在价格不是太高了，而是太低了。 对于乐视来讲的话，假设我们只有在线视频服务，或者只有在线视频服务和内容的话，我们没有办法来全面抗衡这样一个局面的。我们怎么来做，其实就要靠我们的生态布局来支撑，当然了，大屏这边本来就是一体的，另外一方面也靠我们非上市的一些业务来提供一些支持的。像我们的手机业务，虽然说手机业务这边财务表现给我们带来一些压力，但是确实在移动端这边业务的快速成长也提供了非常好的支撑。 基于我们的生态，我们相信暂时视频领域不会出现三国，应该还是四国大战的情况，乐视还会变成其中最坚强，也最坚韧的一个。 贾跃亭总结：刚才讲到非上市公司的体系，非上市公司的体系现在收入增长也是非常之快的，有几块业务，手机、体育、汽车、金融，有我们的互联网、APP、游戏，手机业务去年创造了很多的奇迹，手机保有量突破了1700万台，用了一年半时间做到了5年前其他公司能够做到的。但是现在到了换机潮，现在功能机换智能机的，现在是手机的升级，大量用户选择了乐视手机，我们相信有很多会获得越来越多高价值的手机，手机明年的业务增长会很快。 汽车来讲，大家也知道这是未来乐视最重要的业务之一，而且汽车业务对上市公司未来发挥的作用也会非常强大。这是很需要时间，刚才说到我们长江同学在周末的时候听完了乐视的战略规划之后，大家使命感也被点燃。大家冒着雾霾的天气，其实很多人都生活在同一个穹顶之下，但是说实在的，有多少人思考了这个问题，又有多少人去真正的解决这个问题。而乐视在三年前，其中一个重要的原因，我们希望能够通过我们的努力，能够号召更多的人，更多的公司加入到生态的大潮当中来，大家听取得这是一个笑话，不相信乐视能改变我们的生态环境，但是我相信世界的每一次改变都是有不可能来点燃的。 我们现在在做的是一个非常伟大的事，同时又是一个百年一遇的产业变革期，中国的企业有可能变革全球的汽车产业，这种可能性不仅是3年前，在3年后的今天正在实现的路上。所以我们长江的同学也都是特别的激情被点燃，大家都纷纷说一定要投入到乐视生态当中来。不单单是为乐视，而是为了大家共同的梦想，为了大家共同的使命。 所以我也在呼吁我们在座的，在座的投资者，其实大家都是我们塔尖俱乐部的目标对象，所谓塔尖俱乐部就是金字塔塔尖最具影响力，不仅是消费能力和经济能力，更重要的是具备版权的，具备影响力的同时，又有使命感的乐视的环境的，希望有更多的人能加入到我们的汽车生态当中来，加入到我们的这种塔尖俱乐部，能够加入到我们的生态当中来，大家共同为我们自己，为我们的下一代能够做一些事情。 朋友圈其实挺雾霾的，前两年雾霾的时候大家都天天发，现在每个人已经越来越无动于衷了，雾霾来就来了，反正我也改变不了。但是我认为恰恰相反，当我们激情被点燃的时候，这个环境会被改变，所以在汽车这件事上了，虽然现在和上市公司无关，但是未来会有强烈的关联，希望更多的人能够都拥有一个同样的梦想，点燃更多人的梦想。 互联网金融其实乐视一直在非常低调的来推进过程当中，目前我们还处于筹备期，但是已经取得了非常好的项目，乐视生态的优势，是其他任何一个做互联网公司所不具备的，只有乐视才是一个24小时生态圈的互联网金融的产品生态，产品场景。 所以，这种对用户的征信能力远非任何一个公司能比，以及我们内部高价值用户拥有的数量，也是其他的生态无法比拟的。 另外，就是我们的非硬件的收入，游戏收入也是我们今天特别大的亮点，游戏收入前期我们100%的返还，培育期并没有装在上市公司，但是现在的游戏收入我们的单日已经突破200万单，很快就会突破300万单，而且增速是非常之快的，也就意味着明年光手机游戏，还不算单品游戏现在在上升，手机有可能有到10亿的单量级，甚至超过20亿以上。游戏对我们来讲毛利率是非常之高的，我们也会考虑像乐视影片一样有进入快速成长期的业务我们也会考虑。 最后，从我们整个生态的这种高速增长的情况来看，我们当下现在就像我开场讲的一样，每一次我们的低谷恰恰有可能回到最高的时刻。我们也希望再用3年的时间真正的把上市公司打造到另外一个体量，另外一个体量中国的上市公司就能达到目前中国最大互联网公司的体量，而且这种可能性还是非常之大的，希望各位股东咱们共同努力的来实现这个目标。 谢谢大家！ （贾跃亭表示下午有会议，在此之后的会议贾并没有参加） 中国电影市场出现拐点，乐视影业崛起取决于商业模式构建 主持人：张昭总（乐视影业CEO、执行董事，新浪科技注）帮我们分享一下影片的一些情况，以及现在电影市场一些格局的推进，谢谢！ 张昭：实际上大家都知道，今天中国电影市场出现了一个拐点。到现在为止，10月31号为止，整个中国电影市场和去年相比有5%左右的增长，实际上所有的整个行业在今年年初，特别是春节的时候，票房比去年同期其实增长了45%以上。所以对今年整个行业的估量都是按照40%一上来估量的，现在行业出现了这样一个重要的拐点。 但是，实际上整个电影内容的行业其实增长还是非常快的，因为互联网需求在增长，这是第一个数据。 第二个数据，到现在为止，乐视至今拥有全国重大的发行团队。第二个是进入到互联网营销，去年开始规模化的建设，行业当中只有乐视这样一个企业是持续的保值或者叫稳定快速的增长，这是跟商业模式的稳定非常相关，你很清楚你在做的是你的商业模式，这样我们就有机会避免了现在已经上市的内容公司。行业的浪落了，大家都知道，我们现在有名的导演已经超过10个了，这就是要积蓄创作的力量，积蓄IP的储备，按照一个始终保持在二八定律当中的二当中，不显山不露水的把体系做好。 还有两点就是我们的全球化，整个内容的供应链这样一个过程，还有一个就是所谓的IP化，也就是说中国内容行业未来怎么逐渐的从文本转向IP，转向像迪斯尼这样的模式，所以非常感谢大家，我觉得好事多磨，中国电影市场有点不争气，资本市场也有点不争气，但是我希望我们乐视影业能够在中国的电影行业当中，不仅是成长最快的公司，而且是做到最稳定成长最快的公司，这一切取决于商业模式的构建，谢谢！ 看好乐视云前景，三个业务方向是计算云、视频云和共享云 主持人：上市公司还有一块是我们整个生态下的独角兽之一就是乐视云，它的业务发展刚才也讲到了，请吴亚洲（乐视云计算公司CEO，新浪科技注）跟我们简单分享一下。 吴亚洲：大家好，应该是从刚才大家刚才的讨论里面可以看到，这个云我觉得它与下一个阶段是相匹配的，我们首先看到，云计算基本上它的运作模式是To B的业务，做To B的事情它的成长周期非常流通，比如说我们看到亚马逊，亚马逊其实是经过了10年，它有一个微小曲线，哪怕拿过去的一段时间宣布独立，但是在长期的形态下，这个毫无疑问大家都有一个非常高的溢价，它是一个未来的方向，这是我想提的第一点，就是前景非常看好，但是，它的成长周期相对周期不太一样，就像一个手机设备的生命周期和一个电视是完全不一样的形态。 第二个其实我们从成立乐视云计算公司到现在，两年以来的时间大家可以看到，从去年8月18号的发布会，自己都会讲说是怎么撑下来的，就是它的战略思想，到今年的时候一口气五六个场景推出了21个产品，当然它是有序落地的这样一个过程，大家可以看到我们的创造和我们的商业模式，包括我们的产品系列不断的升级。也非常期待各位朋友如果看一下今年818一些简单的介绍，如果需要资料的可以从这里拿，我们的产品创新力是很强的。所以我觉得之前的周期叫筹备，现在应该说在加速，从我们业务上的数字可以看出来，就感觉是对外的一些业务量我觉得刚刚是一个开始，大概是这样一个情况。 第三个就是其实我们的业务分为几块，一个叫计算业务，一个叫视频，还有一个叫共享业务，视频的先说一下，刚才特别提到在直播、演播，其中还有全中国独一份的版权保护技术，还有视频处理技术，这里面行业有一个非常大的特点，就是整个乐视集团对视频的使用量其实已经非常高了，在这个很高的时候，我们对外做商业服务的时候，其实还是能够做到比较高的，预期它的边际成本会下降，利润空间比较好。 比如说我拿一个实际的数字，某一个直播的客户他在我们这里做了一场游戏比赛，能跑到了1.5T的带宽，大家知道是1500G是很高的，其实我们游戏的合作伙伴，他在我们这里成本极大的降低，这个时间在一个相对的边际成本比较低的地方，利润空间大家可以想像得。 当然，我们现在更多的用更好的性价比的方式，成本更低的方式来获取用户。我们相信在这个节点带宽的布局，包括服务器、基础设施。因此，在这个领域我们是行业内当之无愧的领导者，这个还是比较自信的。 第二块，谈到计算云，当然视频云从自己的基因出发，结合我们现在眼前是一个非常好的市场切入。第二个结算云也同样如此，计算云指的就是服务器、存储和网络，这个网络不同于前面所讲的，大量的计算资源，大量的存储资源在乐视这里也是非常需要的，其实这也是基础设施，基于亚马逊的巨资起步的，实际上我们的产品两个月之前已经发布，我们没有对外大规模的说。为什么不这样呢，也希望大家看到行业这几年发展的历史和限制，我特别的反复的提出来，就是战略上的勤奋比战术上的勤奋还重要一点。 实际上前几年云计算风起云涌的时候大家都在上，因为大型企业、中型企业、小型企业都在做，甚至有一些在价值层面成长为中小或者中型的公司的一些企业，在战略上难以维系，所以在战略上既要重视它，我们现在的阶段正好是下一个市场开启的时候，我们认为这个市场上没有事实上的领导者，在冰山之上大家可以看到有几家在做，我们真正分析下来发现这些市场在全球范围内，因为云是生活在全球范围内的产品，在全球范围内提供服务和为消费者买单的几乎没有，所以真正在基础的领先性，技术的品牌，消费者的认知还有整个全球范围内规模化方面也存在巨大的发展空间，我们只能在国内取得了第一波浪潮上的参与而已。 所以从这一点而言，我觉得计算里面其实机会就是真正领导型的机会才刚刚开始，在前期做了大量的筹备工作，当然有一些非常令我兴奋的事情，大家后面要看，但是这个一定不是主要的。这个领域我们觉得应该是用领先的，具有品牌的，具有时代全球范围内有客户基础的方式来布局中国的游戏，帮助中国企业的上升。 第三块是共享云，共享云其实也是乐视集团整个媒体属性进一步的延伸，因为借着互联网+的浪潮，大量的企业需要互联网化，需要商业化，但是，这里面真正对核心的业务的价值起到帮助作用的很少，我们其实提供了一系列的服务。我介绍两个点，第一个点就是用户其实已经有很多的企业采用了，它是可以在细分领域之内能够降低企业的成本，但是有助于我们更多的用户实现生态化，这个地方的业务发展态势可以说是受欢迎的，我们不能快速营销，因为有一些企业在需求的时候会有一些变化。 另外一个就是我们汇聚了很多内容之后，发展了几百上千家的合作伙伴，这里面有一个数字很有意思，如果我问大家整个乐视集团，乐事网第一大用户频道是什么，大家会想到影视剧，其实乐视云汇聚的内容在整个乐视集团产生的流量体系应该是很高的。所以大家可以看到这一块的价值特别大。我们其实把它做成各种各样的内容，我们也可以实现差异化的内容，这个云媒体相关的产品我们认为在一两年之后会产生巨大的商业价值，这个也是互联网+的需要。 大概的情况就跟各位介绍到这里，主要是我们的三个业务方向是计算云、视频云和共享云，最后特别希望获得各位的帮助，我们其实企业现在面临的实际情况在于我们TO B从集团层面起来的，实际上是一个商业化的过程，在这里面出现了大量的订单的积压，这个其实需要我们能力在进一步的发展，也需要各位在资源方面给我们更多的帮助，谢谢大家！ 主持人：今天超时比较严重了，我们今天的交流很快就结束了，以后每个月会定期召开线上或者线下投资人交流会，会有不少高管参与。 点击 阅读原文，查看新浪科技图文直播。 长按下方图片识别关注 新浪科技 Author requires users to follow Official Account before leaving a comment Write a comment Write a comment Loading Most upvoted comments above Learn about writing a valuable comment Scan QR Code via WeChat to follow Official Account