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40万部手机被果断扔掉!雷军这句话,让人大惊失色!

2016-11-05 正和岛原创 正和岛 正和岛

雷军说:在当今的互联网时代,要想成功,必须要有做出爆品,引爆市场的产品和策略。


雷军做到了,事实上,小米就是爆品开创者。




那么问题来了,爆品背后的逻辑是什么?如何用一款爆品刺穿一个行业?那一针在哪里?且听《爆品战略》作者、微创新研究中心创始人金错刀,为大家解读小米式爆品的幕后真相!

 

“一往无前的商人精神,一针见血的管理判断,一言兴邦的趋势解读,一针捅破天的创新发现。”


《一针》是正和远景科技打造的一个关注决策者绝活的原创视频栏目。我们将会陆续邀请在宏观大势、企业经营、投资风向、政策谏言等方面有一技之长的专家学者和企业家,为大家分享决策者成功的奥秘。


视频作者|孙啸晶

作者|金错刀(《爆品战略》作者、微创新研究中心创始人)

来源正和岛(ID:zhenghedao)



▌爆品战略

 

爆品战略说的简单点,就是单机绝杀,靠一款产品打穿市场,甚至成为第一。


过去,手机业的本质是机海战术。小米是国内第一家用单品绝杀的公司。

 

互联网公司则是必须拼爆品,比如腾讯就擅长做爆品。但是,小米式爆品有什么特殊的?

 

我用一个词,叫All In。

All In就是德州扑克中的一个用语,就是全下,就是孤注一掷。

 

我曾经跟梁宁聊过这个话题,她拿过雷军的投资后来卖身腾讯。她说,你知道腾讯的爆品是怎么打造出来的吗?是靠花钱如流水,她说到腾讯才知道什么叫花钱如流水。有一次,她让设计公司修一张图,是一个很小的细节,她签字签到20次手已经软了,但在腾讯最后修了200次。

 

她把这个故事讲给雷军,雷军说,我们差不多也是这么花钱如流水。

 

雷军最大的一次浪费,是把第一代红米总共40万台扔掉了,已经下了订单,但是没有达到标准,全部扔掉。小米会准备几套方案,最终上市的只有其中一套。“这当然会带来巨额的浪费,但这个浪费是必要的。”

 

周鸿祎是个产品创新高手,但是,第一把做特供机却失败。他总结最大的败因:不够All In。老周甚至说找雷军聊过,雷军说,你要是想做手机,想想你能不能全力以赴,能不能来领军,你要是能亲自带队,咱们可能还有得一打。他说你总不能弄个部门,弄个总监就觉得能跟我打吧。他还说你公司虽然人多,但你在手机上能放多少人?放100人?500人?我有几千人在做这件事情。

 

雷军做爆品的一个最大杀招就是性能高一倍,价格砍一半。

 

靠什么赚钱?羊毛出在猪身上。“羊毛出在猪身上”一度被刷爆朋友圈,但我没有看到哪个传统企业做到“羊毛出在猪身上”的,因为,这一模式的本质是爆品战略。

 

小米的猪到底在哪?一个是增值和服务。一个是卖软件。一个是粉丝经济。

 

小米做生态链投资,用小米模式复制100家生态链企业,背后的关键词就是复制小米式爆品模式。

 

▌价值链

 

什么叫价值链?就是用户能够以某个价格拿到手,并感知到的价值。我总结过一个公式:产品=制造+感知。

 

小米的价值链逻辑是多少呢,雷军砍掉了一切渠道环节,直接面对用户,这部分可以砍掉30%的成本。他甚至砍掉了营销成本,通过互联网的方式卖手机,不靠线下渠道。这部分,又砍掉了10%。所以,雷军才会说小米可以做到接近成本定价。

 

价值链动刀这么狠,利润空间这么低,如何赚钱呢?要靠标准化,要靠高的供应链效率,要靠搞的运营效率。结果就是靠爆品。

 

小米砍掉线下渠道,如何解决流量问题?

 

答案就是粉丝+品牌电商。

 

毫无疑问,这是一种优质、高效,更可持续的流量获得方式。我甚至认为,“粉丝”+“品牌电商”是中国品牌未来最趋势性的升级方向。

 

▌铁杆粉丝模式

小米如何找痛点?在小米内部,常说的一个词是“一剑封喉”,就是找到 “一剑封喉”的痛点。

 

雷军这么寻找小米手机1的痛点,“一开始的思路我们就是把未来的智能手机当电脑来做:第一,我们的手机可以装不同的操作系统,然后我们的系统能刷在其他手机上,这不是PC工业已经很清晰的软硬件分离,所以我们第一件事情是一上来就做了软硬件分离。第二,就电脑硬件制造而言,我们认为够用、适用是远远不够的,性能远远不够用。在别人的高端手机只有512兆内存的时候,我们率先一上来就是1G内存,在别人1G内存的时候我们一上来就是2G内存。你要是两年前的512兆手机今天用不了,太慢,这就是电脑业游戏规则。”

 

小米找痛点的杀招就是让铁杆粉丝深度参与,前期是找到100个铁杆粉丝,作为超级用户,参与MIUI的设计、研发、反馈等。这100人也是MIUI操作系统的点火者,是小米粉丝文化的源头,也是其用户体验的特别方法论。2013年4月9日的小米米粉节上,小米特别发布了一部专门为感谢那100个铁杆粉丝的微电影,名字就叫做《100个梦想的赞助商》,把他们的名字一一投影到了大屏幕上,对他们表达了感谢。那一刻,他们中的很多人泪流满面。

 

在产品上,粉丝不仅是参与者,也是裁判。黎万强在MIUI早期确定了两个机制:一是以论坛为核心的互联网开发模式;二是在易用性和个性化上重点发力。这成为小米后来激发粉丝力量的关键,小米的产品经理设计了不少工具,让粉丝参与用户体验的评测和优化。比如,小米有个每周固定升级迭代的机制,每周二会开放粉丝参与的四格体验报告,由用户选出本周更新程序中你最喜欢哪个,最不喜欢哪个。小米内部每周会据此颁一个“爆米花奖”,奖励得奖者,给他拍一张照挂在办公室,然后送一些很小的礼品,也是一种来自粉丝的投票激励。

 

小米论坛里有一个神秘的组织——荣誉开发组,简称“荣组儿”,这是粉丝的最高级别。“荣组儿”可以提前试用未公布的开发版,然后对新系统进行评价,鉴别新版本是好的还是不好的,甚至有权力跟整个社区说:“荣组儿”觉得这是一个烂板,大家不要升级。当荣组儿认定有些问题如果不改掉就判定为烂板时,小米的工程师们就会特别紧张,觉得特别没面子,然后尽快采取行动解决问题。荣祖儿甚至会参与一些绝密型产品的开发,比如MIUI V5。荣组儿这个组织自2011年下半年成立以来,并没有出现过任何泄密的情况。

 

小米的出发点很简单,就是聚集这么多人的智慧做大家能够参与的一款手机。在网上发动百万人参与,当你真的参与完了以后,你提的这个建议被采纳了,这个功能你设计的,“你看我多牛”,你会跟朋友说,“改用小米吧”。这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。换句话说,有上百万的粉丝免费给你做产品经理,做用户体验评测员,这是一股多么强悍的力量。

 

▌产品经理思维

互联网公司的游戏规则是“得产品经理得天下”,雷军把这种产品经理方法引入到手机领域,产生了摧枯拉朽的力量。产品经理思维也是小米早期最大的底气之一。

 

雷军是小米最大的产品经理。他带领小米的风格就是:在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点,就死磕下去,不断的进行微创新。 在内部,雷军的产品方法论就一句话——要把用户当朋友,不要当上帝。雷军要求所有员工,在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题,无论硬件还是软件,无论是使用方法或技巧的问题,还是产品本身出现了Bug,都要以解决问题的思路去帮助朋友。

 

为了让工程师拥有产品经理思维,小米采取了反常规的办法。

 

和许多公司都禁止开发人员上网聊天什么的不同,小米公司从一开始就鼓励,甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈,当一项新开发的功能发布后,工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。

 

小米创始人洪锋说:“这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁,他感受到了用户不仅仅是一个数字,是一张张脸,是一个实实在在的人物,有女用户、女粉丝非常热情地拉他们过去求签名、求合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写,是为了他的粉丝在做一件工作的时候,这种价值实现是很重要的。”

 

▌高配低价

雷军当时为什么要做手机,就是发现手机是一个大风口,每年中国就有4亿部的换机需求量,而且,当时的很多智能手机都是伪智能机。

 

雷军也发现了用户的一级痛点:性价比。

 

小米手机一代为了打造爆品,下的最大功夫就是高配低价,国内首家双核1.5G手机,4英寸屏幕,待机时间 450小时,800万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千左右,多低的定价会更能制造用户尖叫成为关键,据说发布会前一周还在讨论定价,最后确定的是1999元,这个价格后来也成为很多智能手机的参考线。

 

小米2是第二款爆品,也是打的性价比路线。打的发烧级四核高性能,是真正一个在四核时代里把内存标配、主流机器拉到2G内存的手机,那个时候主流机器的内存都是1G内存,价格还是1999元。

 

小米盒子是小米第三款爆品。在同类产品售价高达800元左右时(AppleTV的价格),小米盒子的售价只有299元。

 

从此之后,小米把性价比这个杀招当做了一个方法论,持续放大。

 

红米和红米Note系列是小米布局千元机市场的爆品,红米1系列销售超过3200万台,红米2系列超过1500万台,红米Note系列超过2500万台。

 

小米净水器发布时,也用这一杀招。小米空气净化器找到一个价值锚:CADR值,性价比极高。一下子打爆市场,对中国的空气净化器市场产生洗牌级影响。

 

▌爆品战略的挑战

什么是小米未来最大的挑战?或者说可能出现的坑?

我认为有3个挑战,这也是爆品战略最大的挑战,也是智能硬件创业最容易死人的坑:

第一个挑战是产品定义。什么叫产品定义?就是我确定做一个产品最早的决策点。提前1年甚至2年做预判,这是一个压力巨大的事情。移动互联网时代,消费者的需求、市场情况每隔半年就是一个天翻地覆的变化。要做好一个准确的产品定义,是一个首席产品经理最难最难的事,也是智能硬件创业必鉴。

第二个挑战是库存。原材料等贬值压力比较大。做爆品首先要做量,靠大的量撬动供应链、工厂,以及消费者。但是,也因为量比较大,如果一个环节出问题,变成库存问题,会变成一个很大的压力。

第三个挑战是逼格。小米擅长做性价比,但不擅长做高逼格。按照爆品3A法则来看,实现逼格竞争力是小米绕不开的一道坎。

小米过去用爆品模式趟平了一切障碍,下一步,仍要用爆品模式趟平这些大挑战。



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