一种席卷全球的商业模式，被创业“老妖”奉为企业转型“圣经”

作为一种革命性的趋势，平台商业模式正在不断改变现代人的生活。目前全球最大的100家企业，已有60家企业的主要收入源自平台商业模式，并通过该模式持续扩大版图，比如苹果、花旗、思科、谷歌、淘宝、腾讯等。这些成功案例已经在昭示：掌握平台就是掌握未来。

e袋洗就是一个典型的成功案例。4月8日，e袋洗董事长，江湖人称“老妖”的张荣耀携带《平台战略》来到《总裁读书会》，讲述了他事业转型路上的“革命之旅”。他说，《平台战略》是他从传统行业转型到互联网商业的“圣经”。厉害了，word哥！岛君赶紧找来《平台战略》，为您梳理一番。

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作  者 | 陈威如

编  辑 | 亦萱

来  源 | 正和岛

平台商业模式是指连接两个以上的特定群体，为他们提供互动交流机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。比如，亚马逊kindle阅读器连接了书商和读者，交易平台淘宝包括传统的市集连接买卖双方。

平台商业模式的精髓，在于打造一个完善、成长潜能强大的“生态圈”，平台连接的任意一方的成长都会带动另一方的成长。

▌01平台战略的两个重要概念

理解平台商业模式，建立平台思维，首先需要认识两个重要概念：一、双边市场；二、网络外部性，或称网络效应。

双边市场是指了解使用者A的痛点，然后找到使用者B，设计出一个平台架构，让A和B对接，促使他们彼此满足需求。

平台需要做的就是使二者相连，降低双方交易成本；设立规则，帮助淘汰不良厂商。不是自己投资重资产，而是借力打力，去整合资源，找到那些干得比你更专业的人，把他们连在一起，省下来时间跟精力再去开发另一边的顾客。作为平台，双边市场的两边你都要讨好，刚开始会特别难，但一旦平台成长起来，你会感觉万马拉车，而不是车拉万马。

淘宝是典型的双边市场模式，几亿的商品种类开发是商家来做，卖不完库存由商家承担；商家有动机敏锐侦测消费者的需求，例如第一夫人出行的同款，隔天淘宝商家马上就可以出货。双边市场不屏蔽A跟C，降低自己承担的资产，带出一个共赢的生态圈。你不是在经营企业，是在经营一个市场，但是需要做好对商品质量的管控。

网络效应是指消费边的增值性，商品因为越来越多人的使用而产生并提升效用。当越来越多的人使用时，产品带给消费者新的效用会越来越高，因此消费者一定会选择大平台，最后就变成大者恒大，赢家通吃。像谷歌、安卓、Facebook、微信目前都能占有80%、90%的市场占有率，造成这种赢家通吃的现象。

平台模式中的网络效应包括两类：同边网络效应、跨边网络效应。

同边网络效应指的是，当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一遍群体内的其他使用者所得到的效用。以大众点评为例，消费者可以对商家进行点评，这样可以帮助后来消费者找到比较靠谱的商家，而参与者也会非常愿意留在这个可以进行点评的大平台上。

跨边网络效应指的是，一边用户的规模增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用。以淘宝为例，淘宝网找来了买家，卖家也会想来，找来了卖家，买家也更有兴趣。越多的买家进入可以增加卖家效应，越多的卖家可以增加买家效应，如此便可以产生一个正向循环，这个循环一旦启动，后来者再追赶就很困难。

▌02平台模式会带来的三个效果

第一，去中间化。把中间层抛掉，直接让价值链的总前端和总后端的直接对接。垂直价值链越长的行业，受到去中间化的趋势影响越大，中间层全部被干掉了。

第二，去中心化。淘宝就在做去中心化，淘宝上卖家众多，只要有买家，哪怕产品很小众，卖家也活得下去。门槛很低，屌丝也可以逆袭。

第三，去边界化。我们很难界定阿里的产业，它是电商，却不只是电商，它是金融集团，却不只是金融集团。你没办法用一个传统的行业去定位它。

简言之，在各行各业里面，如果有信息不对称，就要把它去掉，这是去中间化；如果有个性化需求，就要去中心化；如果有需要做跨行业整合，那就需要去边界化了。

▌03 互联网时代下，传统企业如何向平台转型？

传统企业要向平台转型，有四个步骤：第一，重塑价值体系、使命感，第二，分析行业痛点，重塑价值链的利益关系，第三，调节组织结构的关系，第四，人才布局。

第一步，重塑价值体系、使命感。

传统企业往往比较关心自己的产品，而平台型企业的思维是共赢共跑。很多做平台的人相信最后一桶金比起第一桶金来得更大，所以他要努力追求最后一桶金。对传统企业来说，这需要付出很大的代价，很多人没等到这最后一桶金。追求最后一桶金，企业一定要熬得住，做平台的人需要一定的情怀和胸怀，胸怀是说要有气魄让你的合作伙伴先赚钱，情怀是说你的努力方向可能永远也达不到，而你依旧坚持。

传统企业向平台转型的最大挑战是心态问题，需要企业重塑价值体系。你要愿意将你的获利点进行分享，甚至分享给你的竞争者。如果要转向做平台，需要在现有的市场上开放第三方，风险很大，其过程也十分考验领导的决断。

第二步，分析行业痛点，重构价值链利益关系。

做平台不能独善其身，需要分析整个行业的痛点，并重构价值链利益关系。在进行平台转型时，你需要把所处行业的链条画出来，分析每一阶段的痛点，然后问自己如果想做生态圈，你需要提升哪方面的定位、能力，同时降低、排除谁的参与。

春雨掌上医生是一个典型案例。他认为未来新型的生态圈应该是提升患者的能力，让他和医生能站在比较平等的基础上，这样患者就不会对医生完全没有判断能力。患者在看病前可以通过APP先对自己进行检查，经过这一初步诊断，充分了解身体状况，这样在看病时，患者就可以适当提出自己的看法。它提升了医生的能力，在线上，春雨医生引入了病人对医生进行点评的机制，这就给患者一个信息，让患者能够选择好医生。在看病前，患者也可以通过互联网将情况提供医生掌握，甚至直接开空中诊所。如此都是先找到行业的痛点，继而突破了信息的不对称。

这需要你重构这个行业的价值链，重新思考，现有的价值创造已经不符合未来的需要了，你要把它改变，而主要目的都是要去除原有的信息屏蔽。

第三步，梳理业务关系，调整组织结构。

关于梳理业务关系，分享一个证明平台也能开启B2B传统行业的例子。大连泰德煤网创始人几年前，在原有资源支持下，做了一个煤炭交易平台，依靠他们累计的口碑，根据三方需要发展煤炭预售方案，帮助厂商解决夏天没人买煤，资金链断裂的问题。做了很多类似去哪网的方案，随时找到当时最便宜的煤，买了之后不用囤积，直接使用物流送去。他做的事情是将煤炭标准化，将过去吃饭喝酒这种文化产生出来的订单，变成直接回归交易的本质，以此买卖双方都能得到保障。

在做这件事的过程中，跨边网络效应表现得非常明显。由于物流都在平台监管下，这些煤炭在哪里都能够掌握，银行也乐于贷款。物流进来之后，煤炭厂、贸易商都能赚到钱，每一边都在互相增进。

第四步，人才选训用，打造特区激励新机制。

什么样的人才适合做平台？怎样的训练方式才能将其变成平台人才？如果传统行业人才不容易转变成平台型人才，你是否需要考虑在组织结构上做一些调整，让年轻人发挥？

我的策略是“打造特区一国两制”的方针。传统企业继续按照传统KPI考核来做，但是允许具有新基因的团队出来，给他们一个不同的机制，这样的做法有很大可能是新的机制给传统团队带来新的思考，最后使传统的组织结构做出转型。

▌04什么样的企业适合做平台？

平台模式如此诱人，但也是最难成功的一个战略。

首先，选择平台战略的企业需要有能力累积巨大规模的用户，至少需要获得同行中规模第一的用户，这是一个非常大的挑战。要在一个大市场中做到用户规模第一不仅需要产品过硬，还需要正好契合用户强烈需求的市场机缘，甚至需要找到行之有效的市场推广手段，从某种角度说是可遇而不可求。

其次，需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言，只要为用户提供一个强需求产品就足以成功，但是如果想做成平台，仅仅靠给用户提供产品是远远不够的，这类企业必须是服务型企业，而且应该服务于用户的硬需求，实际上这类服务是屈指可数的，竞争之激烈可想而知。理论上所有的技术壁垒都是可以被复制的，更强的是要为自己筑起综合性壁垒。