一种席卷全球的商业模式,被创业“老妖”奉为企业转型“圣经”

2017-04-20 陈威如 正和岛 正和岛

作为一种革命性的趋势,平台商业模式正在不断改变现代人的生活。目前全球最大的100家企业,已有60家企业的主要收入源自平台商业模式,并通过该模式持续扩大版图,比如苹果、花旗、思科、谷歌、淘宝、腾讯等。这些成功案例已经在昭示:掌握平台就是掌握未来。

 

e袋洗就是一个典型的成功案例。4月8日,e袋洗董事长,江湖人称“老妖”的张荣耀携带《平台战略》来到《总裁读书会》,讲述了他事业转型路上的“革命之旅”。他说,《平台战略》是他从传统行业转型到互联网商业的“圣经”。厉害了,word哥!岛君赶紧找来《平台战略》,为您梳理一番。

 



作  者 | 陈威如

编  辑 | 亦萱

来  源 | 正和岛




平台商业模式是指连接两个以上的特定群体,为他们提供互动交流机制,满足所有群体的需求,并巧妙地从中赢利的商业模式。比如,亚马逊kindle阅读器连接了书商和读者,交易平台淘宝包括传统的市集连接买卖双方。

 

平台商业模式的精髓,在于打造一个完善、成长潜能强大的“生态圈”,平台连接的任意一方的成长都会带动另一方的成长。

 

▌01平台战略的两个重要概念

 

理解平台商业模式,建立平台思维,首先需要认识两个重要概念:一、双边市场;二、网络外部性,或称网络效应。

 

双边市场是指了解使用者A的痛点,然后找到使用者B,设计出一个平台架构,让A和B对接,促使他们彼此满足需求。

 

平台需要做的就是使二者相连,降低双方交易成本;设立规则,帮助淘汰不良厂商。不是自己投资重资产,而是借力打力,去整合资源,找到那些干得比你更专业的人,把他们连在一起,省下来时间跟精力再去开发另一边的顾客。作为平台,双边市场的两边你都要讨好,刚开始会特别难,但一旦平台成长起来,你会感觉万马拉车,而不是车拉万马。

 

淘宝是典型的双边市场模式,几亿的商品种类开发是商家来做,卖不完库存由商家承担;商家有动机敏锐侦测消费者的需求,例如第一夫人出行的同款,隔天淘宝商家马上就可以出货。双边市场不屏蔽A跟C,降低自己承担的资产,带出一个共赢的生态圈。你不是在经营企业,是在经营一个市场,但是需要做好对商品质量的管控。

 

网络效应是指消费边的增值性,商品因为越来越多人的使用而产生并提升效用。当越来越多的人使用时,产品带给消费者新的效用会越来越高,因此消费者一定会选择大平台,最后就变成大者恒大,赢家通吃。像谷歌、安卓、Facebook、微信目前都能占有80%、90%的市场占有率,造成这种赢家通吃的现象。

 

平台模式中的网络效应包括两类:同边网络效应、跨边网络效应

 

同边网络效应指的是,当某一边市场群体的用户规模增长时,将会影响同一遍群体内的其他使用者所得到的效用。以大众点评为例,消费者可以对商家进行点评,这样可以帮助后来消费者找到比较靠谱的商家,而参与者也会非常愿意留在这个可以进行点评的大平台上。

 

跨边网络效应指的是,一边用户的规模增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用。以淘宝为例,淘宝网找来了买家,卖家也会想来,找来了卖家,买家也更有兴趣。越多的买家进入可以增加卖家效应,越多的卖家可以增加买家效应,如此便可以产生一个正向循环,这个循环一旦启动,后来者再追赶就很困难。

 


▌02平台模式会带来的三个效果

 

第一,去中间化。把中间层抛掉,直接让价值链的总前端和总后端的直接对接。垂直价值链越长的行业,受到去中间化的趋势影响越大,中间层全部被干掉了。

 

第二,去中心化。淘宝就在做去中心化,淘宝上卖家众多,只要有买家,哪怕产品很小众,卖家也活得下去。门槛很低,屌丝也可以逆袭。

 

第三,去边界化。我们很难界定阿里的产业,它是电商,却不只是电商,它是金融集团,却不只是金融集团。你没办法用一个传统的行业去定位它。

 

简言之,在各行各业里面,如果有信息不对称,就要把它去掉,这是去中间化;如果有个性化需求,就要去中心化;如果有需要做跨行业整合,那就需要去边界化了。




▌03 互联网时代下,传统企业如何向平台转型?

 

传统企业要向平台转型,有四个步骤:第一,重塑价值体系、使命感,第二,分析行业痛点,重塑价值链的利益关系,第三,调节组织结构的关系,第四,人才布局。

 

第一步,重塑价值体系、使命感

 

传统企业往往比较关心自己的产品,而平台型企业的思维是共赢共跑。很多做平台的人相信最后一桶金比起第一桶金来得更大,所以他要努力追求最后一桶金。对传统企业来说,这需要付出很大的代价,很多人没等到这最后一桶金。追求最后一桶金,企业一定要熬得住,做平台的人需要一定的情怀和胸怀,胸怀是说要有气魄让你的合作伙伴先赚钱,情怀是说你的努力方向可能永远也达不到,而你依旧坚持。

 

传统企业向平台转型的最大挑战是心态问题,需要企业重塑价值体系。你要愿意将你的获利点进行分享,甚至分享给你的竞争者。如果要转向做平台,需要在现有的市场上开放第三方,风险很大,其过程也十分考验领导的决断。

 

第二步,分析行业痛点,重构价值链利益关系。

 

做平台不能独善其身,需要分析整个行业的痛点,并重构价值链利益关系。在进行平台转型时,你需要把所处行业的链条画出来,分析每一阶段的痛点,然后问自己如果想做生态圈,你需要提升哪方面的定位、能力,同时降低、排除谁的参与。

 

春雨掌上医生是一个典型案例。他认为未来新型的生态圈应该是提升患者的能力,让他和医生能站在比较平等的基础上,这样患者就不会对医生完全没有判断能力。患者在看病前可以通过APP先对自己进行检查,经过这一初步诊断,充分了解身体状况,这样在看病时,患者就可以适当提出自己的看法。它提升了医生的能力,在线上,春雨医生引入了病人对医生进行点评的机制,这就给患者一个信息,让患者能够选择好医生。在看病前,患者也可以通过互联网将情况提供医生掌握,甚至直接开空中诊所。如此都是先找到行业的痛点,继而突破了信息的不对称。

 

这需要你重构这个行业的价值链,重新思考,现有的价值创造已经不符合未来的需要了,你要把它改变,而主要目的都是要去除原有的信息屏蔽。


第三步,梳理业务关系,调整组织结构。

 

关于梳理业务关系,分享一个证明平台也能开启B2B传统行业的例子。大连泰德煤网创始人几年前,在原有资源支持下,做了一个煤炭交易平台,依靠他们累计的口碑,根据三方需要发展煤炭预售方案,帮助厂商解决夏天没人买煤,资金链断裂的问题。做了很多类似去哪网的方案,随时找到当时最便宜的煤,买了之后不用囤积,直接使用物流送去。他做的事情是将煤炭标准化,将过去吃饭喝酒这种文化产生出来的订单,变成直接回归交易的本质,以此买卖双方都能得到保障。

 

在做这件事的过程中,跨边网络效应表现得非常明显。由于物流都在平台监管下,这些煤炭在哪里都能够掌握,银行也乐于贷款。物流进来之后,煤炭厂、贸易商都能赚到钱,每一边都在互相增进。

 

第四步,人才选训用,打造特区激励新机制。

 

什么样的人才适合做平台?怎样的训练方式才能将其变成平台人才?如果传统行业人才不容易转变成平台型人才,你是否需要考虑在组织结构上做一些调整,让年轻人发挥?

 

我的策略是“打造特区一国两制”的方针。传统企业继续按照传统KPI考核来做,但是允许具有新基因的团队出来,给他们一个不同的机制,这样的做法有很大可能是新的机制给传统团队带来新的思考,最后使传统的组织结构做出转型。

 

▌04什么样的企业适合做平台?

 

平台模式如此诱人,但也是最难成功的一个战略。

 

首先,选择平台战略的企业需要有能力累积巨大规模的用户,至少需要获得同行中规模第一的用户,这是一个非常大的挑战。要在一个大市场中做到用户规模第一不仅需要产品过硬,还需要正好契合用户强烈需求的市场机缘,甚至需要找到行之有效的市场推广手段,从某种角度说是可遇而不可求。

 

其次,需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言,只要为用户提供一个强需求产品就足以成功,但是如果想做成平台,仅仅靠给用户提供产品是远远不够的,这类企业必须是服务型企业,而且应该服务于用户的硬需求,实际上这类服务是屈指可数的,竞争之激烈可想而知。理论上所有的技术壁垒都是可以被复制的,更强的是要为自己筑起综合性壁垒。



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一种席卷全球的商业模式,被创业“老妖”奉为企业转型“圣经”

一种席卷全球的商业模式,被创业“老妖”奉为企业转型“圣经”

2017-04-20 陈威如 正和岛 正和岛

作为一种革命性的趋势,平台商业模式正在不断改变现代人的生活。目前全球最大的100家企业,已有60家企业的主要收入源自平台商业模式,并通过该模式持续扩大版图,比如苹果、花旗、思科、谷歌、淘宝、腾讯等。这些成功案例已经在昭示:掌握平台就是掌握未来。

 

e袋洗就是一个典型的成功案例。4月8日,e袋洗董事长,江湖人称“老妖”的张荣耀携带《平台战略》来到《总裁读书会》,讲述了他事业转型路上的“革命之旅”。他说,《平台战略》是他从传统行业转型到互联网商业的“圣经”。厉害了,word哥!岛君赶紧找来《平台战略》,为您梳理一番。

 



作  者 | 陈威如

编  辑 | 亦萱

来  源 | 正和岛




平台商业模式是指连接两个以上的特定群体,为他们提供互动交流机制,满足所有群体的需求,并巧妙地从中赢利的商业模式。比如,亚马逊kindle阅读器连接了书商和读者,交易平台淘宝包括传统的市集连接买卖双方。

 

平台商业模式的精髓,在于打造一个完善、成长潜能强大的“生态圈”,平台连接的任意一方的成长都会带动另一方的成长。

 

▌01平台战略的两个重要概念

 

理解平台商业模式,建立平台思维,首先需要认识两个重要概念:一、双边市场;二、网络外部性,或称网络效应。

 

双边市场是指了解使用者A的痛点,然后找到使用者B,设计出一个平台架构,让A和B对接,促使他们彼此满足需求。

 

平台需要做的就是使二者相连,降低双方交易成本;设立规则,帮助淘汰不良厂商。不是自己投资重资产,而是借力打力,去整合资源,找到那些干得比你更专业的人,把他们连在一起,省下来时间跟精力再去开发另一边的顾客。作为平台,双边市场的两边你都要讨好,刚开始会特别难,但一旦平台成长起来,你会感觉万马拉车,而不是车拉万马。

 

淘宝是典型的双边市场模式,几亿的商品种类开发是商家来做,卖不完库存由商家承担;商家有动机敏锐侦测消费者的需求,例如第一夫人出行的同款,隔天淘宝商家马上就可以出货。双边市场不屏蔽A跟C,降低自己承担的资产,带出一个共赢的生态圈。你不是在经营企业,是在经营一个市场,但是需要做好对商品质量的管控。

 

网络效应是指消费边的增值性,商品因为越来越多人的使用而产生并提升效用。当越来越多的人使用时,产品带给消费者新的效用会越来越高,因此消费者一定会选择大平台,最后就变成大者恒大,赢家通吃。像谷歌、安卓、Facebook、微信目前都能占有80%、90%的市场占有率,造成这种赢家通吃的现象。

 

平台模式中的网络效应包括两类:同边网络效应、跨边网络效应

 

同边网络效应指的是,当某一边市场群体的用户规模增长时,将会影响同一遍群体内的其他使用者所得到的效用。以大众点评为例,消费者可以对商家进行点评,这样可以帮助后来消费者找到比较靠谱的商家,而参与者也会非常愿意留在这个可以进行点评的大平台上。

 

跨边网络效应指的是,一边用户的规模增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用。以淘宝为例,淘宝网找来了买家,卖家也会想来,找来了卖家,买家也更有兴趣。越多的买家进入可以增加卖家效应,越多的卖家可以增加买家效应,如此便可以产生一个正向循环,这个循环一旦启动,后来者再追赶就很困难。

 


▌02平台模式会带来的三个效果

 

第一,去中间化。把中间层抛掉,直接让价值链的总前端和总后端的直接对接。垂直价值链越长的行业,受到去中间化的趋势影响越大,中间层全部被干掉了。

 

第二,去中心化。淘宝就在做去中心化,淘宝上卖家众多,只要有买家,哪怕产品很小众,卖家也活得下去。门槛很低,屌丝也可以逆袭。

 

第三,去边界化。我们很难界定阿里的产业,它是电商,却不只是电商,它是金融集团,却不只是金融集团。你没办法用一个传统的行业去定位它。

 

简言之,在各行各业里面,如果有信息不对称,就要把它去掉,这是去中间化;如果有个性化需求,就要去中心化;如果有需要做跨行业整合,那就需要去边界化了。




▌03 互联网时代下,传统企业如何向平台转型?

 

传统企业要向平台转型,有四个步骤:第一,重塑价值体系、使命感,第二,分析行业痛点,重塑价值链的利益关系,第三,调节组织结构的关系,第四,人才布局。

 

第一步,重塑价值体系、使命感

 

传统企业往往比较关心自己的产品,而平台型企业的思维是共赢共跑。很多做平台的人相信最后一桶金比起第一桶金来得更大,所以他要努力追求最后一桶金。对传统企业来说,这需要付出很大的代价,很多人没等到这最后一桶金。追求最后一桶金,企业一定要熬得住,做平台的人需要一定的情怀和胸怀,胸怀是说要有气魄让你的合作伙伴先赚钱,情怀是说你的努力方向可能永远也达不到,而你依旧坚持。

 

传统企业向平台转型的最大挑战是心态问题,需要企业重塑价值体系。你要愿意将你的获利点进行分享,甚至分享给你的竞争者。如果要转向做平台,需要在现有的市场上开放第三方,风险很大,其过程也十分考验领导的决断。

 

第二步,分析行业痛点,重构价值链利益关系。

 

做平台不能独善其身,需要分析整个行业的痛点,并重构价值链利益关系。在进行平台转型时,你需要把所处行业的链条画出来,分析每一阶段的痛点,然后问自己如果想做生态圈,你需要提升哪方面的定位、能力,同时降低、排除谁的参与。

 

春雨掌上医生是一个典型案例。他认为未来新型的生态圈应该是提升患者的能力,让他和医生能站在比较平等的基础上,这样患者就不会对医生完全没有判断能力。患者在看病前可以通过APP先对自己进行检查,经过这一初步诊断,充分了解身体状况,这样在看病时,患者就可以适当提出自己的看法。它提升了医生的能力,在线上,春雨医生引入了病人对医生进行点评的机制,这就给患者一个信息,让患者能够选择好医生。在看病前,患者也可以通过互联网将情况提供医生掌握,甚至直接开空中诊所。如此都是先找到行业的痛点,继而突破了信息的不对称。

 

这需要你重构这个行业的价值链,重新思考,现有的价值创造已经不符合未来的需要了,你要把它改变,而主要目的都是要去除原有的信息屏蔽。


第三步,梳理业务关系,调整组织结构。

 

关于梳理业务关系,分享一个证明平台也能开启B2B传统行业的例子。大连泰德煤网创始人几年前,在原有资源支持下,做了一个煤炭交易平台,依靠他们累计的口碑,根据三方需要发展煤炭预售方案,帮助厂商解决夏天没人买煤,资金链断裂的问题。做了很多类似去哪网的方案,随时找到当时最便宜的煤,买了之后不用囤积,直接使用物流送去。他做的事情是将煤炭标准化,将过去吃饭喝酒这种文化产生出来的订单,变成直接回归交易的本质,以此买卖双方都能得到保障。

 

在做这件事的过程中,跨边网络效应表现得非常明显。由于物流都在平台监管下,这些煤炭在哪里都能够掌握,银行也乐于贷款。物流进来之后,煤炭厂、贸易商都能赚到钱,每一边都在互相增进。

 

第四步,人才选训用,打造特区激励新机制。

 

什么样的人才适合做平台?怎样的训练方式才能将其变成平台人才?如果传统行业人才不容易转变成平台型人才,你是否需要考虑在组织结构上做一些调整,让年轻人发挥?

 

我的策略是“打造特区一国两制”的方针。传统企业继续按照传统KPI考核来做,但是允许具有新基因的团队出来,给他们一个不同的机制,这样的做法有很大可能是新的机制给传统团队带来新的思考,最后使传统的组织结构做出转型。

 

▌04什么样的企业适合做平台?

 

平台模式如此诱人,但也是最难成功的一个战略。

 

首先,选择平台战略的企业需要有能力累积巨大规模的用户,至少需要获得同行中规模第一的用户,这是一个非常大的挑战。要在一个大市场中做到用户规模第一不仅需要产品过硬,还需要正好契合用户强烈需求的市场机缘,甚至需要找到行之有效的市场推广手段,从某种角度说是可遇而不可求。

 

其次,需要提供给用户有着巨大黏性的服务。一般而言,只要为用户提供一个强需求产品就足以成功,但是如果想做成平台,仅仅靠给用户提供产品是远远不够的,这类企业必须是服务型企业,而且应该服务于用户的硬需求,实际上这类服务是屈指可数的,竞争之激烈可想而知。理论上所有的技术壁垒都是可以被复制的,更强的是要为自己筑起综合性壁垒。



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