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实体不行?老牌书店日均客流1万,人气碾压商场,杀入中国企业500强!

2017-09-14 正和岛原创 正和岛 正和岛


提起新华书店,你脑海中的第一印象是什么?是摆满教辅书的书柜,还是陈旧乏味、十年如一日的店面,或者门前那块散发着浓重年代感的老牌匾。


 新华书店是中国国有图书发行企业,九十年代开始转为企业经营,总店不再统一管理各省市店,各省、市新华书店以独立法人身份运营,主管单位是各地新闻出版局


安微合肥有这么一家新华书店,24小时不打烊,到了深夜,依然灯火通明,读者爆满。


 安徽合肥三孝口新华书店


更让人惊讶的是,这家面积4000平米的7层书店,平均每天客流量近10000人次,比当地很多大型商场人气都高。


它就是新华书店合肥三孝口店。


 共享书店开放当天,读者排起的长队阻断楼梯


7月16日,其又以“全球首家共享书店”的身份亮相,引发全国各地甚至海外媒体争相报道,一时间舆论“炸锅”,短短一个月,网络点击量过亿!


不过,这家书店的共享模式也受到一些争议。《新周刊》刊载一篇文章,提出质疑——“这和去图书馆办读者证有什么区别呢?”“共享图书、共享冰箱这类中国式假共享是典型的新瓶装旧酒,将传统租售改名为B2C式的共享。”


近日,岛君实地走访这家处于舆论“风口”上的书店以及背后的经营者——皖新传媒(前身是安徽省新华书店)。


 8月29日安徽正和岛名企走访第二期——走进皖新传媒,皖新传媒由安徽新华发行集团控股,于2010年1月18日上市,成为全国发行行业首家A股上市企业


任何一个新事物出现后,别人置疑很正常,重要的是我们踏踏实实地去做。安徽新华发行集团董事长曹杰接受正和岛专访时表示,为了推出共享图书,皖新传媒内部从2014年开始已筹备三年多。


几年前,在互联网冲击下,皖新传媒旗下600多家门店业务和教材发行均面临市场不断下滑的窘境,曹杰一度陷入焦虑。


2013年末,他无意间看到马化腾的一篇演讲,其中有句话——“巨人倒下时,体温还是暖的”——触发他的思考:新技术在重构政治、社会、经济、企业包括个人的方方面面,作为一家传统图书发行商,皖新传媒稍微慢半步,就可能被市场淘汰。


曹杰花了三天时间整理思路,然后在年终会议上“大胆”提出,“未来3到5年,我们要实现图书和教材免费送!”当时在座很多高管一脸茫然,觉得不可思议。


接下来曹杰的一番讲话解释了转型的迫在眉睫,“汽车代替马车,不是因为马车工匠水平不行了,而是整个行业消失了。如果三年以后,像阿里、腾讯这样的企业免费送你书,那我们还会存在吗?


图书生意有个共同难题是退货率太高,产生大量库存。皖新传媒试图用共享模式,提高图书流动性,盘活书店存量资源,创造更大的社会效益。都知道图书生意越来越难做,即使是诚品书店也经历了十五年的亏损,皖新的图书共享是“赔本赚吆喝”吗?


曹杰透露其中潜藏的商机,“图书不赚大钱,但是边际收益和溢价效应很大,更广阔的市场来自于你对企业及个人提供的学习解决方案。”


不仅如此,自2013年起,皖新启动了“实体和资本双轮驱动”战略,开始从传统渠道向数字平台企业转型,业务升级为五大板块,包括文化消费、教育服务、现代物流、综合贸易与文化投资,致力于成为人们终身学习的集成商与服务商。


 安徽新华发行集团董事长 曹杰


经过三年摸索,皖新传媒2016年销售收入302亿元,总市值突破370亿元;连续四年总体经济规模位居全国同行业第一;连续两年入围 “中国企业500强”榜单,这也是全国唯一一家进入该榜单的出版发行企业。


从一家传统的渠道企业,到市值近400亿的上市公司,皖新传媒做对了什么?


针对国企创新活力不足、效率低下的弊病,曹杰如何化解组织改革的阻力?


在电商冲击下,图书出版发行还是不是门好生意,实体书店该何去何从?


带着种种疑问,正和岛独家专访安徽新华发行集团董事长曹杰,试图一窥这家低调的“老牌书店”的焕新之道。


战略:成功的多元化都是“专业的多元化”


正和岛:这些年,皖新传媒从传统渠道企业向数字化平台转型,过程中遇到的最大阻力是什么?


曹杰:企业很多改革尤其是传统企业的改革,更多阻力可能来自于多级管理者,因为他们对未来的不确定性很恐惧。高层可能看得很清楚,但是很多管理层看不清楚,人天生会对未知的事物产生恐惧,他对你说的很多东西首先是疑问,其次是不干,或者调动他自己的资源证明你错了。


什么是战略?战略不是喊口号,而是知行合一的结果。你说的不是战略,做的也不是战略,企业知行合一以后得到的财务数据、经营管理、客户评价、员工成长,这才是战略。


这几年,我们有一个不断改善、不断进步的清晰的战略导向,从目前取得的阶段性成果来看是对的。任何一个企业想转型成功的话,战略和综合能力要在动态中保持高度匹配,为此我们搞内部改革、搞创新、搞转型、提升员工能力,确立绩效导向、改革流程架构,就是为了使我们能力提高,适配我们战略的方向。


正和岛:现在有一种企业发展理论,叫“宽度1厘米,深度1公里”,讲的是企业定位要精准,越垂直越细分,越能获得更大回报,你对这种理论是否认可?


曹杰:这句话当然是很有道理的,作为一个企业,你能在自己的领域里精耕细作,能够占据主导地位,比如茅台在行业里面占据龙头地位,没必要搞其它,千秋万代,干得很好,可能一段时间不好也有人买,因为品牌在那儿。


每个企业又不一样,还是要以你自己企业的实际情况为准。如果你足够深,个性化就很明显,到深度1公里的时候,利润就可以很大。但是如果深不了,那就扩大一下运营范围。但是多元化要顺势而为,不是说主业干不好多元化就能干好。多元化的企业75%以上都不成功,凡是成功的多元化企业都是“专业的多元化”,而不是多元化的专业,而不是为了多元化而多元化。


 曹杰在“走进皖新传媒”活动现场发言


组织:如何激活“不下车”的人?


正和岛:国有文化企业为外界诟病的一点是体制僵化,缺乏效率和创新,皖新传媒如何激活组织活力?


曹杰:做一个企业,首先要有使命感,无论是在民营企业还是国有企业,你没有使命感,没有责任感,不适合做企业。领导人首先要付出很多努力,甚至是很大代价,才能带领企业发展壮大。


在国有企业做事往往难上加难,国企改革很多都是出师未捷身先死,还没改革或是刚刚开始,不知道怎么回事就倒了。体制内的确有很多不利的因素,比如你可以让合适的人上,但是你不能让不合适的人下去,这是最难的。但是难受归难受,企业要发展,必须要冲破原有的壁垒和格局,行业在变化,几十年如一日,你就落后了。


国有企业创新和效率可能比其它企业低一点,但不绝对,可能垄断行业里这种情况多一点。当你直面市场竞争的时候,都没有机会去懒惰。我们为什么要改?因为再不改就没法活。行业发生变化,只有两个选择:要么改变自己,要么改变行业。你不是乔布斯,他可以改变手机行业,你没有能力改变行业,你只能改变自己,如果连自己都不改变你只能等死。那怎么办呢?我们主要做了几点工作:


1. 无论怎么改革,我和我的团队没有任何私利,所做的事就为推动公司发展和生存。


2. 充分做好宣传工作,一轮一轮地宣传、推动、征求意见。到最后如果改不了,改不成,我也问心无愧。


3. 过程公正。改革虽然很残酷,但全过程是公开、公正、透明的。


4. 世界上没有垃圾,只有放错位置的财物。员工都希望自己的企业好,就看你怎么样正确的引导。也许他过去干得不好,不是能力或态度问题,而是你把他的位置搞错了,本着这个态度尽量把员工安排好。有个例子,原来有个“刺儿头”,后来(竞聘上岗)一双向选择没人要他,他傻了,最后到了另外一个公司,现在干得生龙活虎,带团队干得比谁都来劲,收入也比原来的时候高多了。


通过这几年改革下来,我觉得也就是这么几件事。很多事你看着很难,那是你还没有做透,你做的时候要总结一些工作方法,有紧迫感,最后会发现结果还好。


正和岛:从古井调任到皖新传媒,你怎么快速树立影响力或是权威?(注:2010年,曹杰由古井集团董事长调任安徽新华发行控股有限公司总经理)


曹杰:我们所有的重大决策都不是我个人的研究,都是大家的思想,包括用人、项目、投资、整合、改革,都是由集体研究决策的。


不否认个人的能力,只是你站的位置不一样,看问题的角度肯定不一样,比如我站在台上能看到所有人的表情和动作,但是我要是往台下一坐,咱俩都一样。一个企业怎么发展,不存在哪个人力挽狂澜、扭转时局,人一定要了解自己,你只有不把自己当回事,别人才会把你当回事,你要把自己当回事,别人肯定不把你当回事。


经营:你想赚大钱,就别开书店


正和岛:对于皖新传媒来说,经营和管理哪个更重要?


曹杰:经营是中心,管理是手段。经营是面对消费者,无论企业说的有多好,满足消费者的需求是第一点。现在说互联网、人工智能等等,无论技术迭代多么快,商业的本质没有改变。


你如何用最好的产品和服务来满足消费者的需求,这就是商业的本质,永远没有变化。所以,一切要从消费者出发,经营当然是最重要的。


正和岛:过去几年,受电商冲击,大量实体书店不得不被迫关店,图书出版发行还是不是一门好生意?


曹杰:只有疲软的产品,没有疲软的市场,出版发行永远是个好行业。再好的行业都有人破产,再差的行业都有挣钱的。我经常举例子,互联网企业、电商行业,你只记住两家,第三家你都记不住,成千上万家都破产了。钢铁行业普遍都亏损,但照样有挣钱的。挣钱不挣钱跟行业没关系,要看你自己水平、能力怎么样。


从趋势上分析,出版行业会发生变化,比如数字化革命、技术迭代,关键是你的企业能不能适应行业的变化,适应消费者的变化,这才是最重要的。


正和岛:有网友说,合肥三孝口书店很像诚品书店,而诚品书店亏损了15年。打造三孝口这样的前卫门店,初衷是什么?盈利方面是怎样规划的?


曹杰:做实体书店的运营,做得再好也挣不到大钱。你在商业中心开个书店,一本书最多三五十块钱,而一个手表放在那里几万块钱,要是按照商业上的坪效计算,怎么能比呢?


说老实话,开书店本身就是一种情怀,一种温度,否则开不了书店。诚品也就是40亿左右人民币的收入,一个亿左右的利润,利润还是来自于多元的产品。


虽然开书店不挣大钱,但是他的边际收益和溢价效应非常之大,就看你怎么去运用,更广阔的市场来源于你对企事业单位、对个人的学习需求的解决方案。比如,我很了解你的兴趣行为,知道你在某一个阶段的需求,就能适时地提供增强你能力的解决方案,那个时候你就不会从网上买廉价书,因为我能够帮你提高。你有这个本事的话,还愁不挣钱吗?更多的时候,你不挣钱是因为你水平有问题,不要怪别人,当你水平提高,消费者自然而然就会冲着你来了。


过去我们没有能力给消费者提供这种服务,一是不屑于了解人家的需求,二是有这个市场需求也都被民企占了,因为人家吃苦耐劳,你做不到,现在我们做到了。另外,书店转型最成功的不是台湾的诚品,而是日本的茑屋。我们从2013年开始学诚品,2015年开始学茑屋,一直到现在还远远达不到人家的水平,任重道远。



作 者 :叶正新

来 源 :正和岛(ID:zhenghedao)



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