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大批企业组团学华为、海尔,平台型组织的真正门道你看懂了吗?

2017-10-19 穆胜 正和岛 正和岛


所谓平台型组织,是一种由用户需求“拉动”的组织,企业的动力是接触用户的前台项目。从状态上讲,应该是“创客听用户的”。而科层制组织,是一种由领导者“推动”的组织,企业的动力是在不接触用户的后台职能部门。从状态上讲,应该是“员工听领导的”。


平台型组织里,前台是最接近用户的,它们负责交互用户并理解用户的刚需;而后组织企业内部的资源,形成对应的产品、服务或解决方案。后台是提供资源和机制保障的,要确保平台具备“资源洼地”和“共享机制”,即要有质优价廉的资源和公平分配的政策,能够吸引创客过来。说简单点,人家到你的平台上来创业,一是图你这里资源好,自己更容易成功;二是图你这里政策好,自己更容易致富。


当然,后台也需要对整个平台进行“兜底”,设置一些产品品质、法律风险、内控风险的底线,并进行监督。毕竟,项目由于追求短期收益,长期看有可能带来一些对于平台的系统风险。


按理说,前台因为接近用户而能够洞察市场需求,后台又能提供相应的资源和政策支持,应该会不断有创客前赴后继地充当项目负责人,让一个又一个的项目“冒出来”。但事实上,这只是一种天真的想象,后台的资源只是在理论上可以做到随需调用,但现实中还需要中台作为连接器。


中台,既是后台的代言人,又是前台的业务伙伴,其本身的利益也应该与前台绑定在一起(相当于项目“强制跟投”)——负责甄选出好的项目注入资源,并对项目进行投后管理。



前台:去中心化是伪命题


前台是直接接触用户的,是以项目负责人或部门为中心的紧密职能集合。这个集合分为内外圈:内圈是合伙关系(partnership),纳入那些相对重要的职能;而外圈是外包关系(outsourcing),纳入那些相对不太重要的职能。


尽管会加入若干的职能,但由于每个职能里进入项目的都是几个“代表”,所以,这个前台依然是灵活的“小团队”。这有点像美军作战阵型的变化——二战时,美军以军为单位作战;到了越战,就减少到以营为单位作战;到了中东战争,则进一步减少到7人或11人的小班排。前台的灵活性加上后台资源的规模支撑,就变成了一种可怕的战斗力。


然而,对于这个前台应该是什么,现有的管理认知却存在两类普遍的误区:


1.误区一:直接给部门授予三权,将其变为独立核算的单元


这种变革方式一定程度上是错误的。单独一个部门(除了销售部门)很难去实现商业的结果,独立核算没有意义,它们必须要和其他的职能协同才能走完这个过程。再明确点说,平台上的单位应该是“项目”,而项目这个集合内应该包括“从创意到货币(收到钱)”全过程的主要职能。


2.误区二:认为前台是去中心化的网络化协作


在大众通识的描述中,往往把这张网络看作是去中心化的,但实际上,这类网络在一个组织的局部来看就是一张“蛛网”,一定有中心。只不过,从经济系统整体来看,“多中心”和“中心更迭”让网络看似呈现了“去中心化”的特点,事实上却是以项目负责人为中心来组织的。


设置一个项目负责人或部门,其意义在于:第一,有一个统一面对用户的界面,更有利于用户体验;第二,必须有一个中心在“发声”,才能够高效组织各类职能进行协作。

中台:钱在哪,心就在哪


大多企业打造平台型组织失败,核心原因都是因为缺乏中台。所以,即使后台有再好的资源,再具诱惑力的分配政策,也无法变成前台成功的项目。要么就是项目“冒不出来”,要么就是匆忙上马不合格的项目,最后导致投资失败。


中台是前台和后台的之间的连接器。一方面,中台承接了来自公司高层对于某个项目的要求;另一方面,将这种要求变成对于项目的要求。


具体来说,中台实现上述目的的方式如下:


1.投资评估


由于主动权在前台的项目里,中台当然希望更多的项目“冒出来”。但如果企业把三权放到了项目里,再匹配了创业者的责权利,就一定有爱冒险的创客愿意牵头做项目。但在林林总总的项目里,哪些能上,哪些不能上?


一个项目能不能上,要看商业计划究竟靠不靠谱。此时,中台部门就应该基于自己专业知识和平台整体战略,去甄别项目的好坏,确保把投资放到最适合的项目里,从而赢面更大。


2.投后管理


这是要做项目的孵化和风控。一方面调用企业的资源,赋能于前台部门,让它们有能力做好;另一方面,让前台部门的利益与用户的评价同步,实现用户付薪,让它们有意愿做好。


赋能和激励,前者是让人有能力干,后者是让人有意愿干。两者指向的是不同的目的,一个都不能少。我们需要做的是设计一个传递市场压力的对冲模式,让项目和创客直接连接到用户,要有成就感,要自我实现,要尊重,要物质回报……都可以从用户那里去取。


这个部分应该由传统企业中的“总部职能部门”协同组成。但现实中,“屁股决定脑袋”,所以,必须推动它们以“中台”的形式走向业务,并且把利益绑定到前台部门去,共同劣后。当然,前台项目也一定相信“钱在哪里,心就在哪里”,只有这样的共同劣后,才能让前台相信中台与自己是一条心。

后台:厚度四指针


后台是提供资源和机制支持的,其厚度从根本上决定了平台能够创造多大的收益。后台主要应该做好四 42 29057 42 12210 0 0 7212 0 0:00:04 0:00:01 0:00:03 7212工作:


1.市场规则设计


市场规则主要包括三个方面,即人的规则、财的规则、战略损益的计量规则。


  • 人的规则是人力资源效能(HR Effectiveness)规则,投入多少人力和人工成本,要产出多少效益;


  • 财的规则是总资源的规则(也包括人力资源),投入多少资本,要产出多少效益;


  • 战略损益是度量经济损益之外的另一种标准,比如在拓展市场时,企业可以选择仅仅对市场的铺货量进行计量,而不管营收、毛利。


由于市场规则是复杂的,中台对于前台项目绩效的计量标准也是复杂的,可能是一个动态的指标群。这个指标群应该来自企业独有的一张损益表(甚至扩展到独有的“三表”),例如,海尔为了核定小微生态圈(相当于项目)的损益,设计了“顾客价值表”和“共赢增值表”。再如,华为在流程推进中设置的DCP,也是基于一套自有的逻辑来进行损益计算。


2.宏观调控干预


市场规则有失灵的时候,会出现若干“规则边沿的越界行为”,所以,需要宏观调控这只看得见的手。


比如,有的企业的销售部门利用行贿行为来做大业绩,导致企业陷入了法律风险中。再如,有的企业为了做大业绩,只让有经验的人进入项目,这就让新人失去了成长的机会,拉低了企业的人才培养效率。


3.资源池的建设


平台的底层是科层制,因为平台必须要具备资源洼地,而资源洼地之所以存在,是因为企业规模化地运作了若干职能。这里,平台型企业应该建立若干公共资源维护的平台,主动接入内外部的资源。


海尔的海达源就是一个拼单采购的平台,能够汇总集团内部所有的采购需求,再与上游供应商去谈判统一的采购价格、交货标准、付款条件等。可以说,它们做出来的采购优势,是任何一个项目依靠自身的体量都无法企及的。


某些企业进行基础性研发,周期长、风险大、投入资源多,这是任何一个项目组都不可能实现的。于是,企业在后台进行投入和储备,以便前台能够在此基础上进行应用层面的研发。对比前后台的同一职能,会发现前台是“下单”或“下单+改造/组装”的,而后台是“囤货”的。


4.整体数据化


后台的上述三个部分的工作都应该基于数据化开展,只有这样才能够真正实现资源的“随需调用”,才能高效运转规则,高效实施调控。


举例来说,基于统一的数据化IT平台,企业内的语言统一了,业务运行的规律都会成为数据,这是萃取和沉淀组织知识最高效的方式。当我们将这些组织知识放到云端,供企业平台上所有的人随需调用,这就成为了平台最宝贵的资源。


如果没有做好这个层面的工作,企业也许依然可以成为一个平台,但一定无法成为一个高效的平台。效率最高的平台是“云平台”,资源的流转全部数据化、在线化、透明化,实现最大程度的随需调用。当然,这里的困难是,大型企业都有上百套的系统,系统之间相互没有关联,形成了大量的“数据孤岛”。所以,需要有一个仪表盘来打通这些数据。阿里曾经成立了一个叫“数据中台”的部门,来倒逼后台的数据打通。其实,这不是中台而是后台的事,只不过需要一个独立的部门去连通那些孤岛罢了。




作者: 穆胜

来源:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)

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