大批企业组团学华为、海尔，平台型组织的真正门道你看懂了吗？
所谓平台型组织，是一种由用户需求“拉动”的组织，企业的动力是接触用户的前台项目。从状态上讲，应该是“创客听用户的”。而科层制组织，是一种由领导者“推动”的组织，企业的动力是在不接触用户的后台职能部门。从状态上讲，应该是“员工听领导的”。
在平台型组织里，前台是最接近用户的，它们负责交互用户并理解用户的刚需；而后组织企业内部的资源，形成对应的产品、服务或解决方案。后台是提供资源和机制保障的，要确保平台具备“资源洼地”和“共享机制”，即要有质优价廉的资源和公平分配的政策，能够吸引创客过来。说简单点，人家到你的平台上来创业，一是图你这里资源好，自己更容易成功；二是图你这里政策好，自己更容易致富。
当然，后台也需要对整个平台进行“兜底”，设置一些产品品质、法律风险、内控风险的底线，并进行监督。毕竟，项目由于追求短期收益，长期看有可能带来一些对于平台的系统风险。
按理说，前台因为接近用户而能够洞察市场需求，后台又能提供相应的资源和政策支持，应该会不断有创客前赴后继地充当项目负责人，让一个又一个的项目“冒出来”。但事实上，这只是一种天真的想象，后台的资源只是在理论上可以做到随需调用，但现实中还需要中台作为连接器。
中台，既是后台的代言人，又是前台的业务伙伴，其本身的利益也应该与前台绑定在一起（相当于项目“强制跟投”）——负责甄选出好的项目注入资源，并对项目进行投后管理。
前台：去中心化是伪命题
前台是直接接触用户的，是以项目负责人或部门为中心的紧密职能集合。这个集合分为内外圈：内圈是合伙关系（partnership），纳入那些相对重要的职能；而外圈是外包关系（outsourcing），纳入那些相对不太重要的职能。
尽管会加入若干的职能，但由于每个职能里进入项目的都是几个“代表”，所以，这个前台依然是灵活的“小团队”。这有点像美军作战阵型的变化——二战时，美军以军为单位作战；到了越战，就减少到以营为单位作战；到了中东战争，则进一步减少到7人或11人的小班排。前台的灵活性加上后台资源的规模支撑，就变成了一种可怕的战斗力。
然而，对于这个前台应该是什么，现有的管理认知却存在两类普遍的误区：
1.误区一：直接给部门授予三权，将其变为独立核算的单元
这种变革方式一定程度上是错误的。单独一个部门（除了销售部门）很难去实现商业的结果，独立核算没有意义，它们必须要和其他的职能协同才能走完这个过程。再明确点说，平台上的单位应该是“项目”，而项目这个集合内应该包括“从创意到货币（收到钱）”全过程的主要职能。
2.误区二：认为前台是去中心化的网络化协作
在大众通识的描述中，往往把这张网络看作是去中心化的，但实际上，这类网络在一个组织的局部来看就是一张“蛛网”，一定有中心。只不过，从经济系统整体来看，“多中心”和“中心更迭”让网络看似呈现了“去中心化”的特点，事实上却是以项目负责人为中心来组织的。
设置一个项目负责人或部门，其意义在于：第一，有一个统一面对用户的界面，更有利于用户体验；第二，必须有一个中心在“发声”，才能够高效组织各类职能进行协作。
中台：钱在哪，心就在哪
大多企业打造平台型组织失败，核心原因都是因为缺乏中台。所以，即使后台有再好的资源，再具诱惑力的分配政策，也无法变成前台成功的项目。要么就是项目“冒不出来”，要么就是匆忙上马不合格的项目，最后导致投资失败。
中台是前台和后台的之间的连接器。一方面，中台承接了来自公司高层对于某个项目的要求；另一方面，将这种要求变成对于项目的要求。
具体来说，中台实现上述目的的方式如下：
1.投资评估
由于主动权在前台的项目里，中台当然希望更多的项目“冒出来”。但如果企业把三权放到了项目里，再匹配了创业者的责权利，就一定有爱冒险的创客愿意牵头做项目。但在林林总总的项目里，哪些能上，哪些不能上？
一个项目能不能上，要看商业计划究竟靠不靠谱。此时，中台部门就应该基于自己专业知识和平台整体战略，去甄别项目的好坏，确保把投资放到最适合的项目里，从而赢面更大。
2.投后管理
这是要做项目的孵化和风控。一方面调用企业的资源，赋能于前台部门，让它们有能力做好；另一方面，让前台部门的利益与用户的评价同步，实现用户付薪，让它们有意愿做好。
赋能和激励，前者是让人有能力干，后者是让人有意愿干。两者指向的是不同的目的，一个都不能少。我们需要做的是设计一个传递市场压力的对冲模式，让项目和创客直接连接到用户，要有成就感，要自我实现，要尊重，要物质回报……都可以从用户那里去取。
这个部分应该由传统企业中的“总部职能部门”协同组成。但现实中，“屁股决定脑袋”，所以，必须推动它们以“中台”的形式走向业务，并且把利益绑定到前台部门去，共同劣后。当然，前台项目也一定相信“钱在哪里，心就在哪里”，只有这样的共同劣后，才能让前台相信中台与自己是一条心。
后台：厚度四指针
后台是提供资源和机制支持的，其厚度从根本上决定了平台能够创造多大的收益。后台主要应该做好四 42 29057 42 12210 0 0 7212 0 0:00:04 0:00:01 0:00:03 7212工作：
1.市场规则设计
市场规则主要包括三个方面，即人的规则、财的规则、战略损益的计量规则。
人的规则是人力资源效能（HR Effectiveness）规则，投入多少人力和人工成本，要产出多少效益；
财的规则是总资源的规则（也包括人力资源），投入多少资本，要产出多少效益；
战略损益是度量经济损益之外的另一种标准，比如在拓展市场时，企业可以选择仅仅对市场的铺货量进行计量，而不管营收、毛利。
由于市场规则是复杂的，中台对于前台项目绩效的计量标准也是复杂的，可能是一个动态的指标群。这个指标群应该来自企业独有的一张损益表（甚至扩展到独有的“三表”），例如，海尔为了核定小微生态圈（相当于项目）的损益，设计了“顾客价值表”和“共赢增值表”。再如，华为在流程推进中设置的DCP，也是基于一套自有的逻辑来进行损益计算。
2.宏观调控干预
市场规则有失灵的时候，会出现若干“规则边沿的越界行为”，所以，需要宏观调控这只看得见的手。
比如，有的企业的销售部门利用行贿行为来做大业绩，导致企业陷入了法律风险中。再如，有的企业为了做大业绩，只让有经验的人进入项目，这就让新人失去了成长的机会，拉低了企业的人才培养效率。
3.资源池的建设
平台的底层是科层制，因为平台必须要具备资源洼地，而资源洼地之所以存在，是因为企业规模化地运作了若干职能。这里，平台型企业应该建立若干公共资源维护的平台，主动接入内外部的资源。
海尔的海达源就是一个拼单采购的平台，能够汇总集团内部所有的采购需求，再与上游供应商去谈判统一的采购价格、交货标准、付款条件等。可以说，它们做出来的采购优势，是任何一个项目依靠自身的体量都无法企及的。
某些企业进行基础性研发，周期长、风险大、投入资源多，这是任何一个项目组都不可能实现的。于是，企业在后台进行投入和储备，以便前台能够在此基础上进行应用层面的研发。对比前后台的同一职能，会发现前台是“下单”或“下单+改造/组装”的，而后台是“囤货”的。
4.整体数据化
后台的上述三个部分的工作都应该基于数据化开展，只有这样才能够真正实现资源的“随需调用”，才能高效运转规则，高效实施调控。
举例来说，基于统一的数据化IT平台，企业内的语言统一了，业务运行的规律都会成为数据，这是萃取和沉淀组织知识最高效的方式。当我们将这些组织知识放到云端，供企业平台上所有的人随需调用，这就成为了平台最宝贵的资源。
如果没有做好这个层面的工作，企业也许依然可以成为一个平台，但一定无法成为一个高效的平台。效率最高的平台是“云平台”，资源的流转全部数据化、在线化、透明化，实现最大程度的随需调用。当然，这里的困难是，大型企业都有上百套的系统，系统之间相互没有关联，形成了大量的“数据孤岛”。所以，需要有一个仪表盘来打通这些数据。阿里曾经成立了一个叫“数据中台”的部门，来倒逼后台的数据打通。其实，这不是中台而是后台的事，只不过需要一个独立的部门去连通那些孤岛罢了。
作者： 穆胜
来源：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）
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