独家！马云：定期开会讨论阿里的“死法”，挖人专挑“异类”
在当今中国，有两家明星企业是商界争相学习的对象，一家是华为，一家是阿里。
最近，岛君随正和岛商学院走访阿里巴巴杭州总部，逛了逛西溪园区，聆听原阿里巴巴组织发展专家、中欧商学院特邀企业文化讲师张山领的分享，引发诸多思考。
过去十八年，中国互联网日新月异，这家最初18人的公司在不被看好的情况下，一路长成今天的“巨无霸”，背后支撑它的东西到底是什么？对此，市面上有很多相关分析，但这里有几个细节可以窥见这个巨人崛起的秘密：
论战略，阿里常年保持快速迭代，跟“不安全感”做朋友，微信红包大火的那个春节，马云也会焦虑得睡不着觉，高管从海外包飞机回来紧急开会；
论人才，阿里员工的个体专业能力并不是BAT最强，但抱在一起“打群架”却战力惊人；
论文化，阿里既理想主义又实用主义，既跟你谈人生谈理想，也会用冷冰冰的业务指标警告你不许偷懒。
这些不是阿里的全部，也未必足够客观，却从某个切面，为我们的企业，为我们的管理者、员工乃至个人的价值追求提供了有益启示。
以下为张山领内部分享精编：
经营一家公司很不容易，经常面对各种挑战，我们（公司）现在十几个人创业每天都焦虑得要命。很多公司的CEO有很好的想法，看到了未来的趋势，却苦于员工不了解自己的想法，不能像阿里那样拼出结果。
有人曾经做过一个对比，如果随机从研发、产品、运营、销售、财务、HR等任何岗位里各选10个人，站成两排，单挑的话，拼专业理论是7：3，百度会KO阿里。当我们把10个人放在一起形成一个团队拼实战，你们觉得谁会赢？7:3，阿里会KO百度。
为什么10个本来没那么强的个体，聚在一起变强了？这就是组织的机制对人的激发作用。阿里从一个18人的公司发展到今天将近5万人，为什么它能做到这么大？
马云说他最关注三件事：战略能不能落地、关键人才的发展和发挥，以及企业文化有没有被坚持被传承，任正非、柳传志这些企业家最关心的也是这些。
接地气的战略打法
1.“被执行”的不叫战略
有的公司喜欢搞运动会，希望提振士气，结果搞了之后发现没人参加，员工很委屈，老板也不高兴。因为当未来业务方向不清晰的时候，大家心情根本不在运动会上。
阿里的战略会自下而上地思考和探讨，然后自上而下地沟通与确认，从基层员工、主管到总监讨论下半年怎么干，然后“自下而上”一层一层汇报，大方向由马云做最 31 33403 31 10426 0 0 3476 0 0:00:09 0:00:02 0:00:07 3476判定，战略达成以后再一层一层向下传递。
这么做有什么好处？大到战略，小到目标大部分都是员工想出来的，是他愿意做的事情，而单纯自上而下的战略往往是“被执行”，员工没有充分的理解，战略落地的时候很容易出问题。
2.管理者“向下看两层”
很多公司会定一个年度目标，但为什么是这个数？如果你不告诉员工背后的逻辑，员工不会太关心老板想要的东西，一般会出现两种结果，要么完不成，要么不择手段把数字做上去。
阿里的管理方法有一点非常值得借鉴，就是“向下看两层”，让下面的两层都可以直接听到你的声音，减少沟通环节在关键业务信息传递过程的衰减。通过这个方式，大家可以达成很好的理解，解决协同的问题。
马云经常出去参加活动，跟全球的大咖们交流，每次回来都会跟大家分享他的收获，让大家和他保持同步，知道他在关注什么，在想什么。否则你已经看到了新的东西，下面的人还停留在原来的水平。
3.复盘不是“PM在讲，下面人玩手机”
很多公司在做复盘或总结会的时候，有个不好的现象：只有项目经理讲，老板在看，其他人玩手机。在阿里你没法这样做，比如双十一结束后复盘，不只是部门负责人在讲，在场所有人都得复盘，互相交流碰撞，然后在这个基础上，再对业务做整体的判断。
外界看阿里的双十一进展很顺利，实际上内部焦虑得要命，比如服务器宕机，快递网点爆仓，中转中心的物流传送带都要断了，外面还 35 33403 35 11866 0 0 3193 0 0:00:10 0:00:03 0:00:07 3193停着几十辆等待卸货的大卡车……阿里每年都要对这些现象做复盘，经常三天三夜不睡觉，谈论如何做好技术保障工作，这过程中伙伴关系也建立了起来。
有人拿京东和阿里的物流体验相比较，实际上完全没法比。体量上不在一个量级上，我们说如果整个阿里大平台上双十一的交易量让京东配送，你的羽绒服可能到明年夏天才能穿上。
▲ 10月13日-15日，正和岛商学院带领50多位企业家走进阿里巴巴杭州西溪园区
走心的人才策略
优秀的人才，会对一个组织产生非常大的影响。马云说阿里招的都是平凡人，只要头脑清醒，四肢健全就可以，但事实可能跟大家听到的完全相反。
1.招人标准：民企的正人君子
曾经阿里选人有一个不成文的标准：国有企业的“捣乱分子”，民营企业的正人君子。
国有企业创新弱，里面的不安分的人往往都是很有能力的人，但在那样的组织环境下，很难发挥价值。比如蚂蚁金服的很多人才都是从传统银行、保险、证券过来的，对公司发展起到很大的助推作用；民营企业的一般都会比较“野”，民营企业里的正人君子，人比较有正能量，有自己的底线，如果能力很强，是阿里偏好的人才。
2.“挖人”套路：多谈理想，少谈业务
阿里有句话，“吃相不要太难看”。上来就说你要不要到我们公司，他都不知道你干嘛的。阿里很多牛人都是在各种行业论坛上认识的，大家彼此建立关系，先保持生活上的关系，过一两年再去挖。
这也是马云的理论，过去马云会带着家人朋友一起，约上未来可能会加入阿里的人才，去西湖边吃饭聊聊天，不谈工作，只谈人生、谈理想、谈社会。如果觉得这人不错就继续聊，不对路的话，后来也就没必要联系。
3.新人做老业务，老人做新业务
很多公司是新人做新业务，老人做老业务。马云认为，老人做新业务，新人做老业务，这才是比较好的人才发展方式。
老人一直干老业务，你不知道到底是他能力好不好，还是这个业务本身好不好。如果给他一个新业务，他依然做得好，说明这个人真的很能干。
新人刚进入一家公司，对公司的组织、文化不熟悉的时候，做新业务会遇到很大的挑战，先让他在老业务里面泡一泡、了解这家公司的基因、业务形态是什么，再让他做新业务，可能就很不一样。
4.为过程鼓掌，为结果付酬劳
阿里是一家非常“实用”的公司，同时又有理想主义。理想指的是有情怀，实用就是在乎结果。我们为过程鼓掌，为结果付酬劳。
阿里内部有句话叫，“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁！”你搞出来的东西不具备可复制性，有可能只是运气；你忙了很多，最后没有结果，年终奖还是没有。
5.关注两个离职高峰
无论是阿里还是咨询公司的调研结果都显示，一般企业有两个离职高峰，一个是6到9个月，新人来了发现不能匹配，他就走了；还有一个高峰是两年左右，这个时候是职业倦怠期，如果不能有新机会，不能升职，他就开始倦怠。
阿里在做人才盘点的时候，会特别关注刚入职新人和入职两年左右的员工，然后有针对性地制定人才策略，以保留关键人才。
▲ 在阿里干满五年的员工会收到一枚定制的戒指
“很傻很天真，又猛又持久”的阿里文化
很多企业文化为什么在墙上，落不了地？因为大家本身对文化的理解有问题。文化在企业内部通过一次次“打仗”以后沉淀出来的东西。阿里的企业文化有几个特点：
1.拥抱变化：给员工“不安全感”
现在阿里巴巴将近5万人，还在往前狂奔，这是非常“可怕”的一件事。我前两天回（阿里办公）园区跟前同事聊，他们每天加班还是像过去一样。
根据战略和业务的调整，阿里的架构经常变，早期甚至打散重来，比如淘宝“一拆三”变成一淘、天猫和淘宝平台，然后一下变成25个事业群，再变成7个，后来又把7个打散，这样一直变来变去。
阿里有一个鼓励流动的机制，内部转岗非常频繁。很多员工感叹，阿里变化太快了！这样会带来什么？不安全感。在阿里你每一天都会处于折腾的状态。
2.使命感：你们做的东西让员工感动吗？
在成长过程中，阿里不是靠薪水吸引员工，靠的是使命和梦想。上市之前阿里的薪水并不高，很多人都是放弃原来的高薪过来的。为什么大家不能像阿里那样打鸡血，每天加班忙着干事情？阿里拿什么“点燃”员工？关键是使命感。
有一次淘宝开年会，大屏幕上讲述一个残障人士通过淘宝实现了就业，台下的阿里员工感动得稀里哗啦，因为他看到自己做事不是为马云服务，而是真正为社会创造价值。前两天我在北京跟一家公司的董事长也在聊，“你们做的东西，员工感动吗”？
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▲ 阿里巴巴最穷时发不出工资奖金，马云如何“忽悠”同事快乐工作
3.开放：让“毒草”长在阳光下
阿里十八周年的大会上，马云对员工讲，“我希望你们向公司抱怨，而不是跟客户抱怨。”
阿里内部也有很多抱怨，但讲究开放的氛围。我们做内网的时候也说，“让毒草长在阳光下”。比如天猫曾经出了一个项目，大家都觉得有问题，就有批评的声音直指“逍遥子”（张勇，现任阿里巴巴集团CEO，曾任天猫CEO）。陆兆禧（淘宝网总经理）做CEO的时候，也是一样（接受过内网批评）。
4.信任文化：“因为相信才看见”
文化是一家公司成功经验的沉淀，大家相信这么干能成事，这是最核心的东西。否则大家只是嘻嘻哈哈，解决不了问题。
阿里的文化是不断升级的，最终是为了保证业务的成功，为什么阿里能做到？很重要的一点是通过沟通建立信任，员工对领导有意见，你找领导谈；谈了还不信，你找领导的领导；最后都不相信，你找马云，马云也不信，你走就可以了。
很多公司花大量的精力探讨业务，阿里是花了大量时间在讨论人。马云在2017年云栖大会上说了一句话，讲的就是阿里文化，“很多公司因为看见而相信，阿里是因为相信才看见。”
阿里为什么能成功？就是“很傻很天真，又猛又持久”。“傻”是什么？别人都不相信这件事，但是他相信，他就这么干了。“又猛又持久”，就是我要又有战斗力，又有行动力。
▲ 阿里内部鼓励员工大胆“搞事情”，大厅展示的兰博基尼由员工组装而成，零件全部来自淘宝
未来的组织特点
一个不断生长的组织是什么样，大家可以往这几个方向去思考：
1. 没有最快，只有更快
现在都在拼速度，因为行业的边界越来越模糊，你不知道哪天就被谁干掉了。
王健林在业务经营上很有头脑，同样是做商业地产，万达的速度会非常快。菜鸟物流也是一样，短短几年时间就发展起来了。这背后都是拼出来的，无论是决策还是执行，整个节奏都很快。
2. 没有最终，只有最新
不断去迭代，不断去优化，不断去完善。
很多外企咨询公司面临的巨大挑战是什么？他们会搭一个系统框架，结果发现行业一变，三年后用不上了，因为现在的组织已经不是原来的形态。
3. 组织弹性越来越大
组织不再是一个僵化的东西，前面也提到，组织架构要根据战略不断地进行动态调整。你们可以想象，这样的组织里人是什么状态？公司每天都是快节奏，人每天都是充满了不安全感，当然每天可能也充满了兴奋感。
2015年春晚，微信红包突然火了。那几天，马云焦虑得睡不着觉，“阿里可能要完了！”。他赶紧把公司高管从休假状态叫回来开会，讨论怎么去应对无线互联网时代的到来。有个阿里高管，一家人在国外度假，春节买不到回国的机票，急得不行，怎么办呢？包了飞机回来开会。
此后，马云会定期组织高管开会，甚至会讨论阿里未来可能出现的“死法”。
4.生态不是规划出来的
很多做组织发展研究的人认为，未来小而美的公司会越来越多，我的观点与此相反，未来会诞生很多超级“巨无霸”企业，巨无霸上面再长出很多“跳蚤”（小企业）。
淘宝现在已经有这种形态，微信现在也在这么做。乐视本来做得不错，但是想规划一个生态出来，挑战就很大，因为生态是长出来的，而不是规划出来的。
淘宝的诞生其实是个很偶然的现象。在1999年到2003年，马云的判断是B2B才代表未来。为了对抗eBay，我们做了C2C，没想到一下子做大了；
天猫以前只是淘宝的一块电器业务，当时说要跟京东干，长多大算多大，2008年从淘宝剥离出来；
支付宝最早只有几个员工，做淘宝平台的支付产品，以解决交易担保的问题，后来一点点变成现在的蚂蚁金服；
菜鸟物流前身只是天猫的一个事业部，最早是解决天猫上面的物流问题，后来才独立成军；
到2014年，阿里发力大数据和云计算，基本上介入了跟我们生活相关的各个领域。
阿里的这些业务都是一块一块长出来的。曾鸣（原阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长）说，战略是打出来的，“三分看，七分拼”，十年之后什么样，没有人能清晰地了解，你看了干了，才能一步步成长。
所以大家学阿里，要透过现象看到路径，不要学现在的阿里的果，要学过去十几年的阿里的因。
（本文封面图来源于视觉中国）
口 述：张山领
编 辑：叶正新
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
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