逆袭海底捞，上座率高达400%，火锅黑马靠4招成为中国式神话
产品主义绝不是做好产品这么简单，而是要用品牌思维、战略思维、极致思维、信念思维来重新认识和解构产品。
—— 巴奴火锅创始人 杜中兵
中国饮食里有成千上万个故事，却仍旧讲不清楚火锅的点点滴滴。
游牧民族的彪悍奔放是火锅，西南大山里的纤夫苦力也是火锅，东南沿海的精明挑剔同样是火锅，紫禁城边安逸滋润还是火锅。
极具中国特色的“火锅”这一品类，一直是餐饮行业中竞争极为激烈的红海。创立于2001年的巴奴火锅更是直逼海底捞的火锅黑马。从一种餐桌食材，一种经营理念，到一种人生态度，杜中兵几乎成了餐饮界的“反动派”。
突破性地提出了“产品主义”的理念，它的提出像一场降噪工程，给浮躁喧嚣的行业兜头浇了一盆冷水，给在大环境下用各种奇招、怪招努力“出奇制胜”的餐饮人注射了一针镇静剂，把大家拉回到做产品这个根本上。
产品是入口，背后有很多有形和无形的支撑。
把品牌聚焦到一个具象的产品之上，通过这个产品积蓄品牌势能，让顾客通过产品这个入口，了解整个品牌背后的故事或文化，这才是“产品主义”的真谛。
找到餐饮品牌的基因
为什么众多餐饮企业都在用过度服务、过度装修等来博取食客眼球，却又往往在食客尝鲜的劲头过去之后黯然收场？杜中兵的答案是：造成这种现象的根源是对产品本身的忽略。没有极具市场竞争力的产品，没有有生命力、有内涵、有文化、有价值的产品，其他都是空谈。
因此，产品主义，是一场对餐饮乃至更多行业从业者的呼喊——什么才是品牌长青的根基？
各行各业的产品主义，都是让企业知道自己是以“产品”为原点与人发生关系的。
餐饮与人的关系，是由产品、环境、服务、氛围等多个维度的点滴感受堆积而成的。
在这一系列的关系中，产品是打造餐饮品牌的原点。这个“产品”的外在界面，是一个具体可感的单品，是一个细分品类的代名词。
很多餐饮企业出问题，不是因为创新能力太弱，而是由于创新能力太强。多元的探索丰富了餐饮的内涵，但产品才是餐饮企业的根。守住产品的根，才能不丢魂。
品牌要始终用产品说话，用产品做代言，永远以产品为介质和顾客发生关系。就像提到麦当劳会想到汉堡，提到星巴克会想到咖啡，所有伟大的餐饮品牌，都是以产品为入口，经过强大的体系化沟通和表达，让品牌和产品实现了共通。
苹果直营门店的工作人员不会向顾客主动示好，也不会为顾客端茶倒水，却能够充分地展示苹果手机的最新技术。那么，为什么从来没有人觉得苹果直营店的服务不够好呢？事实上，苹果在培训员工的时候，从来不教员工怎么样服务客人，而是让员工指导顾客学会体验苹果的产品和技术。
有人说，高端餐饮不好做是受到了反腐的影响，但大董烤鸭店却在反腐出来后逆势上扬，大董的标签是烤鸭，也是产品。
无论是苹果的手机，还是大董的烤鸭，这些成功案例靠的都不是取悦顾客，围绕人的服务一概没有，全都是围绕产品展开。
极致的产品会自带感情，架起与顾客沟通的桥梁。
极致的产品有它的记忆，进而上升到情怀，上升到战略。
产品主义是一种品牌思维
商有商道。
商人的任务就是找到商业规律。“产品主义”本质上不是业务思维而是品牌思维。这种思维模式，并非适用于所有商人。
为什么这么说呢？因为谈品牌的时候，很多人都弄不清楚什么样的人才适合做品牌。特别是对餐饮人来说，大家的门头上都有招牌，看起来天生都是品牌。可现实却并非如此，做不做品牌要看人内心的追求。定位不对的话，信念系统就会出问题。当然，信念会升级优化，但原点的信念基础很难改变。因为一个人小时候的成长经历，父母对他的影响，以及后来的教育背景，对一个人的影响是很深刻的，甚至可以说是根深蒂固的。
根据信念基础的不同，商人可以划分为三个层次：
刚开始，大家都是开小店的，必须赚钱才能生存，都是在做生意。但同样是做生意，一种人是有一点责任的，他要亲自去买肉买菜，要包好每一个包子，这就有了一定的使命感，这就是企业家气质。而生意人就是单纯地赚钱，不谈其他。
只有内在具备一定的责任和担当，不以赚钱为唯一目的商人，才能进化成企业家。
什么是企业家？就是心无旁骛，不论其他，把自己的事做好，只挖一口“井”。即便外出学习培训、广交朋友、拓展各种资源，和外界的接触最终都会落到那口“井”上。这就是企业家的价值体系，万法归一。
而要做好餐饮就应该成为企业家，用纯粹的生意人思维很难做得长远。餐饮业是良心行业，必须用心对待，需要责任和担当。餐饮又是一个“麻雀虽小，五脏俱全”的行业，本身就够缠人，想要做好必须专注。
资本家则是看懂人性、看懂商业模式、看懂趋势的人，能研究社会宏观的东西，能够在更大的空间中测算概率，发现并利用更多的企业家。
企业家、资本家没有高下之分，只是思维结构、价值体系不一样。
用资本的思维、大运作的思维来做企业，依然是企业家，而且是很厉害的企业家。因为“投资”不是他的本质，整合来的资源再应用到那口“井”上，滋养它，这才是本质。
企业家本质上就是创业家，永远在创业的路上。
而创业，是一个从无到有、从小到大、从弱到强的过程。实现从无到有，首先要确定干什么，要把自己是干什么的说得清清楚楚，这就是“界定业务”；实现从小到大，从小包子店。
做到包子连锁必须有实施步骤，这就是“确定战略”，还要把自己要干成什么想得明明白白，这就是“明确使命”；而由弱到强，希望产生什么样的社会影响，就是“树立愿景”。
▲创业的梦想阶梯
明确了产品第一、赚钱第二，明确了产品主义是一种品牌思维，那么该如何做品牌？
杜中兵的答案是，品牌的规律是“守正才能出奇”，围绕不变而变。不变的是本质，变的是形式，不变是守正，变是出奇，变的目的是为了让“不变”更好。
比如，巴奴不变的是毛肚火锅，变的是更好的毛肚火锅；不变的是真材实料、健康美味的产品追求，变的是在新的时代如何让产品围绕属性持续迭代；不变的是坚毅和敦厚的品牌气质，变的是如何用更具时代性的形式去表达这种气质。
一个品牌的四面镜子：
其一，焦点是否清晰。
产品焦点是餐饮品牌的根，是餐饮企业必须守的“正”。
如老孙家的羊肉泡馍、蔡林记的热干面等。如果品牌定位不能聚焦到产品上，它的力量就相对单薄了。如果没有清晰的种子，只从服务或者装修上驱动，也能有结果，但是看那些仅在装修等细枝末节上加力的品牌怎扑腾也走不长远，就不难发现，在根部施肥才是最有生发力，最能长久的。
只有焦点收缩，力量才能扩大。焦点一旦改变，企业经营肯定是要出问题的。
开封第一楼在宴请领域发力，转移了之前的焦点—灌汤包，最有历史最有积淀的包子品牌没有开发出来，而来自台湾的鼎泰丰却能把一笼包子卖得最贵。
其二，属性是否异化。
产品焦点是餐饮企业品牌的根，产品属性则赋予了品牌文化的内涵，两者相互作用构成了品牌的竞争力。品牌要保持长久的生命力，必须避免属性异化。
比如，火锅业曾刮起过一股国际化风潮，一些知名品牌从传统的大锅变成了时尚的小锅，这样做是为了迎合国际化的分餐制。而在杜中兵看来，餐饮品牌首先要是民族的，然后才可能是世界的。改成单锅其实是种属性异化，把一群人围着篝火跳舞变成了一人拿一根火把。这样一改，就把火锅留给人的欢聚、团圆的心灵印记给抹掉了。
“这就像你种了一棵杨树，十年后它枝繁叶茂了，也还应该是杨树，
不会变成柳树、榆树。很多品牌出现问题，就是发展过程中，老板对他原来的东西不自信了，心空了，不断出现挖根动作，种的是杨树，却胡乱嫁接，让品牌长着长着变成柳树了。”
所以，战略是一种方向感，是一种取舍，是良好心态的放大。
其三，能否控制住流行。
流行是指社会上一段时间内出现的事物、观念、行为方式等被人们接受、采用，进而迅速推广直至消失的过程，具有标新立异、病毒式传播、短暂易逝等特点。
餐饮业也有流行，追逐流行就必然出现昙花一现现象：快速开放，快速凋落。一种是品类的流行，比如黄焖鸡、大鱿鱼、掉渣饼、柴火鸡，几乎每年都有新品类成为市场热点，快速升温，快速降温，基本上还没发现产品是如何导入的，就已经被市场追捧。
品牌建设是一种复杂的长期系统性动员，必须做好加法，再做乘法。如果加法做不好就去做乘法，不断调高顾客的期望值，让顾客的实际体验和预期不匹配，顾客就会弃你而去。
品牌的命运是多个变量互动的结果，如果前面是负数，乘上越大的数字负得就越多，品牌死得也就越快。
其四，是否防止老化。
品牌有成长规律，也有衰退规律，既要控制流行，也要防止老化。
老，是一种濒死病。防止老化，是所有企业乃至有机生命体抗衰退的共同课题。
一个品牌的衰退取决于空间竞争环境的变化。你不进步，别人进步了，就没你什么事了。
这样的现象在企业史上俯拾皆是。胶卷大王柯达被数码相机淘汰，一代霸主诺基亚被时代潮流摧垮。在新闻发布会上公布同意微软收购时，诺基亚 CEO 约玛·奥利拉的话让人无限感伤：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
产品主义的定位观：“找不同”
餐饮业遍地开花，为何做成品牌的凤毛麟角？
做火锅的多如牛毛，为何巴奴能够走出老大的阴影？
成功的原因很复杂，但最凌厉的杀招是“找不同”。
“我比你更好就是竞争力？未必！只有创造不同，做出特色，才能形成顾客消费你的理由。”
规律的迷人之处恰恰在于它的普世价值。
在运动服饰领域，一家名叫安德玛（Under Armour）的年轻品牌，就在 2014 年超过阿迪达斯，一跃成为全美第二大运动品牌，向体育用品大鳄耐克发起挑战。而安德玛之前，阿迪达斯、锐步、匡威等重量级挑战者对耐克的霸主地位已觊觎多年，使用高科技、请体育明星代言、疯狂打广告等策略频出，都没能如愿。
而安德玛的成功秘诀就是“找不同”，耐克做的是大而全，安德玛则用 10 年打造一个单品爆款“吸汗 T 恤”，耐克倡导的品牌调性越来越温情、优雅，安德玛则回归竞技体育的狂野、残酷，形象片不请大牌明星，而以粗糙的地面、岩石、未知的森林为背景。
安德玛 CEO 凯文·普兰克在办公室的墙上写了这么一句话：“我们作为一个公司，要很聪明，也要很天真，更要挑战不可能。”
围绕焦点的“加减法”
所谓“减法”，就是舍弃，一切为了焦点。最难以舍弃的是当前还能为企业赚钱，然而却可能成为企业未来的负担，甚至把企业拖入死亡深渊的东西。
作为一种从餐饮本质出发的战略思维，产品主义最重要的策略就是舍弃—删除表面上的枝枝蔓蔓，一切围绕根部焦点展开。
360 和金山在杀毒软件战场上的比拼即为一例。360 作为新兴品牌，通过免费获取了流量。而曾经的杀毒软件老大金山，因为每年有 2 亿元的收入而不愿免费，最终被用户抛弃。在餐饮行业也是一样，想做一个伟大的品牌，想打造百年老店，一定要找到路在哪里，焦点是什么，并以跑马拉松的心态减掉“赘肉”。
▲本文摘自《产品主义:火锅黑马的超越之道》，餐饮老板内参著，中信出版集团出版
所以，甩包袱，丢负担，抵诱惑，是老板最重要的任务。
产品主义不只是讲究产品聚焦，更是以产品为焦点构建的一个生态系统。它需要所有的资源均围绕焦点匹配，需要精细有力的内部管控，需要向上游产业链挑战，需要和消费者清晰有效地沟通，这可以看作产品主义的加法，或者是一场围绕焦点展开的宏大叙事。
这个系统搭建的过程需要互联网，需要装修，需要服务，但这一切的一切都是手段，是为了让焦点更清晰更有力，而不是为了服务而服务，为了装修而装修。
如果自认为追随产品主义，却没有收获预期的效果，那么需要检视三个问题：
第一，选择的事是不是对路，有没有找好焦点。
第二，有没有支撑焦点的强大系统。
第三，是否掌握好发展节奏，让内部系统跟得上品牌的成长；是否能把握好推广节奏，使推广宣传和消费的实际体验保持一致。如果宣传过度，推广大于实际，只能使消费预期被拉得虚高，并在实际体验中跌至谷底。
“当大家都太奇了，你守正就是出了奇！”
“守正就是建根，就是专注产品、打造品牌。”
销售“最佳的产品”才能保持成功，永远是商业中颠扑不破的真理。
作者：餐饮老板内参
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
我们希望寻找这样的你：
1. 有成色。有健康、善良、乐观的价值观。
2. 有分量。企业规模位居行业前列，在所在区域有一定影响力。
3. 爱学习。这里只有可能是该领域最高水平的课程、老师和同学，别无其他。