被微软吊打，曾濒临破产，乔布斯一招让苹果彻底改观！
什么是好战略，什么是坏战略？
做战略不是简简单单，一拍脑门就定下来的。
一直以来，我们认为成功最重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标并且为此全力以赴，目标就能实现。因此很多人制定年度战略，就是喊出“今年我们要增长20%”，然后驱动所有的员工一起努力去实现。如果实现不了，那就是努力不够，或者员工能力不强。
但战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，是需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，调用自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单的设置目标和鼓动行动。百度副总裁李叫兽在讲战略时，提到了《好战略，坏战略》这本书，书中介绍了很多重要原则。
战略不是“设定目标”
而是“解决问题”
1990年，有个儿童慈善机构想要解决越南的儿童营养不良问题，有个专家斯特恩接受了这个项目。当时大部分人的分析是：之所以儿童营养不良，是因为越南收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民缺乏健康意识等等。
如果按照现在一般公司的做法，既然分析出来了，那就设置KPI，调动团队，一步步去改良收入低、卫生糟糕等问题就行了。但这并不是“战略性解决问题”的思路，如果这样，问题可能永远也解决不完。后来斯特恩的做法是，通过调查分析发现问题的薄弱环节，聚焦可用的资源进行解决。
比如他发现一些贫困家庭的孩子也有健康成长的，因为父母的喂食方式等比较特别（相同食物换成多次喂食，并且把田间的小虾米、野菜等加入到孩子的米饭中）。
于是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有家长采取类似的方式喂食，结果大幅度解决了儿童营销不良问题。
在这个激烈竞争的商业社会，我们经常不得不接到制定战略的任务，但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力足够有决心，目标总能达成。
但商业社会是极其现实的，它永远不会单纯因为你渴望某个目标，就帮助你得到这个目标。要真正利用有限的资源取得成功，就不得不把资源进行有目的的聚集，而这就是战略的真正作用——通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯性的行动，你可以有意识地把有限的资源聚焦于最关键的位置，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。
扬长避短，才能以弱胜强
遇到难题或者面对对手，大部分人最习惯做的一件事就是：想办法努力应对、跟进对方、补齐差距。但真正应该做的则是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。
每当遇到任何困境的时候，建议所有人重新问一遍自己：我到底应该如何做，才能让我的优势变的更加重要，让劣势变得更加不重要？
记得之前看过一部电影《鸣梁海战》，印象很深，片中的朝鲜舰队以少胜多，竟然以12艘战舰打败日本数百艘军舰。12艘PK数百艘，表面上难以破局——敌人数量直接碾压你。但朝鲜舰队却有一个关键优势：舰船质量好，水兵经验丰富，单艘舰艇战斗力强。
所以就需要问这样一个问题：如何设计战略，才能让我方优势最大化发挥（单艘舰艇战斗力强），并且限制对手优势（数量多）的发挥？
最终朝鲜舰队找到了一个可以，扬长避短的领域——鸣梁海峡。
鸣梁海峡水流湍急而狭窄，可以让朝鲜舰队扬长避短：一方面最大化自己舰船质量的优势（水流湍急，一般的舰船很难航行），同时狭窄的海域创造了更多一对一PK的机会，限制了对方数量优势的发挥。
最终朝鲜以弱胜强，大败数量庞大的日本舰队。
扬长避短，表面上每个人都懂，很多优秀管理者、创业者，经常忘记这个原则。遇到竞争的时候盲目跟进，而不是反复问自己这个问题：如何设计战略，才能最大化我的优势，并且让我的劣势变的不那么重要？
聚焦有限资源，赢得更大的市场
每个组织所具备的资源都是有限的，如何把优势资源安排在最有价值的地方，是每个战略决策人必须要思考的问题。
1995年，微软公司发布Windows 95操作系统。之后，苹果公司的业绩急转直下。1996年2月5日，《商业周刊》将苹果公司那个著名的商标放到封面上来阐述当期的头条新闻：美国偶像的陨落。
《连线》（wired）登出了一篇文章，题为“拯救苹果之路”，针对苹果的状况，提出了诸多的建议：把苹果卖给IBM或摩托罗拉，加大对Newton技术的投资力度，充分利用苹果在美国中小学教育市场 上的优势等。华尔街分析人士则希望并敦促苹果与索尼或惠普签订合作协议。
1997年9月，距离苹果公司几乎破产只有两个月的时间。此时，曾在1976年参与创办苹果公司的史蒂夫•乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。
对原来麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望，但商业界整体来讲对乔布斯的复出不抱多大期望。
但是不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳微系统公司展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料又在情理之中。
他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的盈利。他在保证能够生存的前提下对苹果进行了大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。
当时，微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔•盖茨这种担忧心理，说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元的资金。
他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师数量，降低软件开发力度，减少经销商数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到中国台湾。
乔布斯成功地将库存减少了80%以上，并建立了一个新的网站直接向消费者销售产品。
乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。
乔布斯曾经讨论了他挽救苹果的战略。他以寥寥数语解释了其深刻见解的依据：
“我们的产品线太复杂了，耗费了公司大量的资金。家人的一位朋友问我应该买哪一款苹果电脑，他搞不懂不同型号之间的区别，我也不能给他明确的指导。苹果电脑的定价没有低于2000美元的，这让我很震惊。我们用Power Mac3替代了所有的台式机。6个全国性经销商裁掉了5个，因为要满足他们的要求，就意味着提供的型号和价位太多，而且这样做加价太多。”
这种聚焦化的举措大大突破了行业常规，为挽救苹果而提出的生存策略新奇有效。
具备连贯性的战略策略
才会发挥最大功效
位于战略核心位置的行动应该是连贯的。也就是说，资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。行动的协调性是战略最基本的影响力之源或优势之源。
1986年，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿成为美国首富。现在的沃尔玛不断进驻各大城市，业务扩展到欧洲，成为世界上营业收入最多的企业。在激烈角逐中，沃尔玛击败了它最大的竞争对手凯马特，依靠的就是连续性的战略布局。
凯马特原名为克瑞斯吉公司，曾经一度是折扣零售业的领头羊。在20 世纪80 年代初期，沃尔玛和凯马特的收银台都安装了条形码扫描器，而沃尔玛从中得到的益处远远多于凯马特。
这是因为沃尔玛的战略具有内在的协调性，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。整个模式——结构、策略、行动——都是一致连贯的。这个模式中的每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。
沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。传统观点认为，折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区，山姆·沃尔顿却另辟蹊径，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而大大提高了沃尔玛的运营效率。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，但在 1984 年，这个系统大大突破了传统观点，令人耳目一新，这种系统也产生了极大的冲击力。
很多竞争对手都没有真正的战略，因为其各个组成部分都是围绕着某些假想中的“最佳做法”而设计的。有些竞争对手的战略连贯性较好，但是这些战略往往同时具有多个目标。不论是哪种情况，这样的竞争对手都很难胜过沃尔玛。如果竞争对手零散地模仿沃尔玛的战略要素，几乎不会有任何益处。竞争对手如果要模仿沃尔玛，就必须采取整套战略，而不能仅仅模仿其中一部分。
▲本文内容整理自《好战略，坏战略》（中信出版集团出版）
结语
在这个激烈竞争的商业社会，我们经常不得不接到制定战略的任务，但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力足够有决心，目标总能达成。
但商业社会是极其现实的，它永远不会单纯因为你渴望某个目标，就帮助你得到这个目标。要真正利用有限的资源取得成功，就不得不把资源进行有目的的聚集，而这就是战略的真正作用——通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯性的行动，你可以有意识地把有限的资源聚焦于最关键的位置，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。
作 者：查德·鲁梅尔特
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
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