营收10年增140倍！这家民企处处“敢管”，你不一定做得到

上世纪80、90年代，刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟先后下海，创办了中国第一家经国家工商局批准的私营企业集团，之后又以损失百万为代价，从鹌鹑养殖业转型至饲料行业，与“洋饲料”展开大战。希望集团苦战扬名。

2005年，华西希望集团董事长陈育新在内部成立“管理特区”。从饲料销售员、见习总经理，一路做到集团副总裁的王德根出任特驱董事长，逐渐走上前台。8年后，他顺利接班，担任华西希望集团总裁。

在探索市场的过程中，特驱集团先后组建饲料、饲养、农业投资三大事业部，用10年时间实现了140多倍的营收增幅。王德根以职业经理人身份出场，在中国诸多民营家族企业头疼交接班问题之时，用实在的业绩证明了“特驱模式”这种民企交班新路线的成功。

提前卡位市场转型

特驱在产业板块的布局，始于王德根对当时饲料养殖市场的趋势分析。用他自己的话说，就是看全国与局部两个层面。 

从全国来说，传统饲料企业的经营模式面对散养客户。对散养户来说，养猪并非家庭经济的唯一支柱。有效益是锦上添花，低效益也不至于无法糊口， 散养户便也不会锱铢必较。不过，在养殖结构发生巨大变化后，专业的规模养殖场便会逐渐成为主流，客户也就转而极度关注饲料的性价比、价值与成本。

其次是局部形势。与如今巨头主导、小企业补充的饲料市场局面不同，特驱问世时行业仍是山头林立、竞争激烈，一个省份内经常出现六七家企业争抢养殖场客户的局面，粗犷经营几乎是行业的普遍现象。

创业之初处处为难，企业就要专心寻找相对优势，用小投入挣钱慢慢积累。

特驱选定了竞争不激烈的西南市场，并以西南片区为依托，逐渐布局包括华南、华北、海外的“一片三点”市场。 

他还决定放弃精耕细作多年的老品牌，在努力“卖饲料赚钱”的同时倡导“价值营销”。和市面上其他饲料企业不同，这时的特驱主要做“品种改良、圈舍改造、科学饲喂指导”，养殖产业则转型做“公司+家庭农场”。这是一般企业做不好、而养殖户又真正需要的东西。

以技术作为突破口，耐心打造“饲料——养殖——食品”产业链，为了推进这些战略布局，特驱甚至提出最重要的不是销量增长，而是要从源头抓技术服务，搞团队成长、模式成熟和体系完善，也就是做“真正有价值的事情”。

把渠道做成“产业链” 

看清趋势后怎么定执行方案，王德根是有对标的。这位饲料行业的老总，谈起供应链赞不绝口的是苹果公司。 

王德根眼中的苹果，是一家让外围几十万人赚到钱的优秀商业伙伴——给它加工手机的赚了钱， 给它开发软件的也赚了钱，最后苹果自己也成了最伟大的公司。想要自己的利益最大化，只有在整个产业链上和大家一起分享利益。

特驱在处理与经销商与养殖户的关系时，强调的是“敢管”二字。

王德根说，不敢管经销商，无非是担心管多了， 把经销商“逼走”、“吓跑”。但真正能与企业共同成长的经销商，首先是思想意识方面能合拍的，就像夫妻，在人生道路上如果不能做到思想意识同步，就会越走越远，最终分手。商业伙伴也是一样， 不能“同心同德”，自然也无法携手做大做强。

至于渠道建设，他对公司总经理的第一条业务要求便是网点成活率，而提高网点成活率的具体操作模式就是客户培训，也就是给客户开经营分析会。这种会要“重在经营”，会前拓展维护人员要到每个客户那里跑一两天，谈的内容也要“具体可感”，要谈对手、谈标杆，谈出竞争差异。会后还要盘点，要出数据。

养殖户一端也是一样。无论是饲料经销商还是生产商，所有的利润的源头最终都是养殖户。

如果为了短期利益向养殖户妥协，不敢教他们学会真正的科学养殖，从短期看来是留住了养殖户，而长远来看则是损失了整个行业和产业。

在特驱，基层员工要教养殖户改良圈舍，教科学饲养，主动帮他们改变养殖观念和养殖习惯，帮助其提升效益。做到这一点后，养殖户对企业和经销商的忠诚度就发生了变化，规模越做越大，效益越来越高，养殖户也就顺理成章地变成了经销商。

按照这种思路，特驱建立了“疾控中心”与“动物120”呼叫中心，用电话诊断，现场技术人员上门服务等形式，帮助养殖户解决养殖问题；开办了“猪场服务中心”，为规模化猪场招聘、培训、考核、评估饲养员、配种员、技术员以及管理人才。

“敢管”的做法并非凭空诞生。特驱有一段时间曾调低浓缩料的价格，但效果并不好。后来总结出来的原因是，没有召开客户培训会，客户不理解公司的做法。成都分公司调整了培训模式，销量便迅速上升。到2010年，成都特驱猪料月销量已经超过2万吨，刷新了行业记录，当上了西南三省最大的猪饲料生产企业。

敢管也不是盲目出招，而是要帮助客户解决实实在在的问题。养猪有五大关键环节——种、料、养、管、防，饲料只占其中之一。但现实情况是，经销商、养殖户在养猪过程中遇到任何问题，都可能推到饲料上来。特驱对销售员的要求是，在无法马上提升所有养殖户饲养水平的情况下，销售员一定要有勇气、找智慧去处理各种问题，绝不回避。

体系有威力，管理讲精益

绝不回避任何问题，说起来容易，基层员工执行起来则要面对不小的压力。 

某地区一家小养殖户的猪不停打架，特驱一位普通养殖指导员听闻后上门走访，可养殖户只是坐在牌桌上发牢骚，不让外人进猪圈。换作常人碰了钉子后多是掉头就走，但这位员工却一直听养殖户发完牢骚，软磨硬泡进了猪圈，最终查明了病因， 提供了具体的治疗方案。

类似的例子在特驱还有不少，公司的战略之所以能从上到下在每个层级落到实地，与王德根本人对体系的重视有极大关系。

业内人说，特驱的经理与业务员干起来很容易，因为公司有标准、有模板、有支撑。“为什么我们能赢得市场？因为我对总经理的要求就是‘标准标准再标准，执行执行再执行’。把标准罗列出来， 就是为了使资源配置更合理，使信息传递和转换的效率更高。” 

他更愿意强调体系的威力。

在2015年的一次讲话上，王德根引用了这样一个典故： 

二战后，曾在战争中立下汗马功劳的丘吉尔在新的选举中下了台，失去了首相宝座。斯大林十分得意，‘丘吉尔，你打赢了仗，人民却抛弃了你。’ 丘吉尔却淡然地回应：“我打仗保卫国家，就是为了让人民有罢免我的权力。”

这就是为什么如今英国还是英国，而苏联早就不是苏联的原因。我们每个人都有局限、有瓶颈，因此我们需要认真打造科学体系。这不仅能够释放所有人的能量，还能规避个人局限。我们十年磨一剑， 找到自己的发展套路后，向外复制就很简单了！

特驱在经验分享中常常提到各种组织方式和操作模板，这些都来自日积月累的沉淀。每到年底召开封闭会议，制定各种流程的时候，管理层都会叫上一线员工参与。作业流程多出自基层员工自己的发明，而且这样做推广起来非常容易，远比自上而下的改造要快得多。

公司上下一起讨论市场开发布局、人员配置， 考核、开发与维护分开等营销方法和工具，最后达成一致形成了标准模板，这时候就要求不折不扣的执行。有的总经理有意见，强调自己负责区域有特殊性或是有别的想法，公司也不会一棍子打死。

王德根说，我们允许存在差异，可以给你一个县，用你自己的方案做实验，但必须做到当地领先水平，否则就按照企业的标准来做。

企业创业时重视业务，注重销售和市场，对规范管理考虑得相对较少，发展到一定规模、一定阶段后，就必须重视规范化管理。特驱的要求是，只有做到模式和方法可以进行复制，才算到位。

规范与体系有威力，但光有这些也不等于一定能做好企业。

王德根举过一个反例。有公司买20元的办公用品，派一辆车占用一个司机，加上经办人员和价格监督人员，表面很规范，实则造成很大浪费。同理， 一些大企业虽然有规范的制度，但经营业绩却不理想。

企业处在从重业务轻规范到既重业务又重规范的过度阶段，一方面要重视业务，不能僵化教条；另一方面，尤其是瞄准上市方向发展的企业， 也不能为了业务而忽略规范化管理。之所以会出现“为了规范而规范”的问题，都是因为没有给规范加上精益管理的制约。

对于精益管理，特驱内部有两个解决方案：一是找优秀企业对标，在内部管理、市场开发等方面都要盯住标杆，要求自己做到别人能做的事情，一时做不到也要时刻紧盯；二是建立强调精益的企业文化，不仅老板要有，每个管理干部甚至每个员工都要有，让精益化的思想深入到每个人的骨髓，这样才能在解决问题时具有精益化行为。

系统竞争的成功、管理效率的成功、企业文化的成功，王德根说，这些因素会是特驱未来成功的依托。

或许，这也是特驱交接班新模式成功的最大秘诀。

口述：特驱集团董事长王德根 

编辑：梦希

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

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