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整哭高管,和盖茨唱反调,他靠“一页纸”带领微软重返6000亿

2018-02-17 正和岛原创 正和岛 正和岛

  岛 君 说  

萨提亚出生于印度的海得拉巴(Hyderabad), 那里被誉为印度的硅谷。他在21岁生日那天赴美国留学,攻读计算机硕士学位。


之后他于1992年到微软工作,在工作期间,又攻读了芝加哥大学商学院的在职MBA。在微软工作22年后,这位印度移民被微软董事会任命为第三任首席执行官


他在描述微软的工作中,都会夹叙夹议地讲到他的家庭,父母、妻子、儿女对他的影响。这是在同类有关企业管理和领导力的书中不常见的。


萨提亚认为,一个人无法去准确地预测未来科技变化,但是成长型思维模式可以使他更好地对不确定性做出反应,并且在技术快速变化的情况下,去纠正自己所犯的错误,因此需要不断刷新。


萨提亚强调自己并非只是技术专家和管理专家,还是一个人文主义者,本文为我们审视卓越管理者的人生观和世界观提供了新的洞见。


作 者:萨提亚·纳德拉(微软公司CEO)

编 辑:孟媛

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

 

称雄PC时代20多年的传奇企业微软,却在随后的互联网时代接连错失机会。微软也曾多次仓促应对,包括以85 亿美元收购Skype,推出Bing搜索,一度想并购Facebook, 又斥资72亿美元收购Nokia,力图推出Windows Phone,但这些努力均未能扭转局面。


2014年2月纳德拉执掌微软后,从公司文化到业务转型,全面刷新微软,使微软实现全面复兴,市值翻了一番, 增加3000亿美元。纳德拉帮助微软历史上第二次超过6000亿美元,在科技公司中仅次于苹果和谷歌,位居全球第三


“每一个人、每一个组织乃至每一个社会,在到达某一个点时,都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”

 

如果微软消失了


2014年,微软病了,员工倦怠了,深感挫折


那年的年度员工调查显示,大多数员工并不认为微软在朝着正确的方向前行,并对微软的创新能力提出了质疑。


他们怀着伟大梦想来到微软,但感觉真正面对的却是处理与高级管理层的关系,执行繁杂冗余的程序,以及会议中无休止的争吵。任何传言中的CEO人选都难以引起他们的共鸣,这当然包括当时已经在微软工作了22年的纳德拉。


早在2008年纳德拉接手微软云服务的时候,纳德拉就说过,“我根本没有降落伞。”如果失败了,纳德拉可能会和它一起坠毁。毫无疑问,2014年2月接任微软第三任CEO纳德拉也是背水一战。


接任微软CEO当天,纳德拉在致辞中说:“如果微软消失了,我们必须要清楚这个世界会失去什么。我们要回答的是:这家公司是做什么的?我们为什么存在?是时候重新发现我们的灵魂了,重新找到是什么使得我们与众不同。”


正如管理大师彼得·德鲁克所言:“战略是文化的早餐。”


在纳德拉看来,制定正确的战略是重中之重, 但首要的是重新发现微软的灵魂,重新定义微软的使命,并阐述微软的商业愿景,这是对投资者、客户以及公司最有利的。他将重点放在文化转型上,这是当时面临的最大困难。


任何一个人,都不能成为复兴英雄


在出任CEO之后不久,纳德拉决定在他所主持的最重要的会议之一(每周例行的高级管理团队会议)上做一个试验。


纳德拉选择轻松的房间,让所有人收起手机, 分享个人爱好的人生哲学。每个人都被要求思考这样的问题: 我们在工作和家庭中是谁? 我们如何把工作角色和生活角色连在一起?


大家谈到了天主教的起源、儒家教育,还分享了各自作为父母的种种艰辛,以及为打造人们喜欢的工作和娱乐产品所付出的不懈努力。这是微软高级管理团队在会上第一次谈论他们自己,而不仅仅是业务问题。有些人讲到满眼泪水


轮到纳德拉的时候,他分享了初来微软面试的时候,差点因为对同理心知之甚少而被拒绝。但是因为患有严重残疾的儿子出生,帮他建立起了越来越强的同理心,也让他对越来越多的人群抱以同理心。纳德拉讲得非常动情,同时,他阐述了把同理心带到日常工作中所产生的力量,以及同理心对于微软的重要性。


纳德拉分享了同理心连同创新帮助微软刚刚完成的一个项目,这个创意出现在公司首次举办的员工黑客马拉松上(黑客马拉松是纳德拉为推动公司向学习型文化转变,发起的一项旨在激发员工创造性和梦想的活动),在与美国职业橄榄球联盟前球员、只能依靠轮椅出行的史蒂夫·格利森一起的日子里,微软的一支黑客马拉松团队产生了同理心,进而研发出一个突破性的自然用户界面。让史蒂夫可以利用个人计算技术提升自身日常生活质量。


纳德拉说:“我知道这项技术对史蒂夫意味着什么, 对世界上的数百万人意味着什么,对我家中的儿子意味着什么。”


那次会议之后,每个人在高级管理团队中的角色开始发生了变化。每一位领导者不再仅仅是微软的员工, 有了更高的要求,即利用微软去追求他们的个人爱好, 进而赋能他人


这是一个既激动人心又令人精疲力竭的日子,但它定下了新的基调,促使一个更加团结的领导团队行动起来。


当天结束时,纳德拉和高级管理团队都有了一个深刻认识:没有任何一名领导者、任何一个团体或任何一名首席执行官能够成为复兴的英雄。微软要实现复兴,靠的是所有人以及所有人的努力。文化转型是缓慢而艰难的, 但也是值得的


战略一致性胜过完美


2014年夏至2015年夏,纳德拉带领微软稳步推动变革。他表示微软必须围绕三个息息相关的愿景调动所有的资源:


第一,重塑生产力和业务流程。不仅仅局限于开发个人生产力攻击,还将基于协作、移动、智能和信任四大原则,着手设计针对计算的智能架构;


第二,构建智能云平台,为其他公司提供看、听、说,以及解释周围世界的解决方案,提升用户体验;


第三,创造更个性化的计算,推动人们爱上Windows。在个人计算机和手机业务不断下滑的情况下,微软从一种守势思维变为攻势思维,并让微软从偏离未来的轨道转到了掌握未来的轨道上。


值得一提的是,纳德拉执掌微软几个月后,直接砍掉了收购诺基亚后开发的Windows Phone业务,裁员1.8万人。并在比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默最初持反对意见的情况下,实行了对瑞典游戏公司Mojiang及其视频游戏《我的世界》的收购,给微软的移动和云技术业务注入新的能量,为微软在教育软件领域创造了新的机遇。


同时,纳德拉在公司会议以及邮件中不断强调“移动为先,云为先”的战略,将微软的主要业务调整到不是PC为先,甚至也不是手机为先,而是重视人类经验跨设备流动,通过加强云业务,使得这种流动性成为可能。


纳德拉戏称,他在微软的第一个头衔是“布道者”,他在不断传播有助于重新发现灵魂的理念。


微软是一个有着10万余人、分支机构遍及全球190多个国家和地区的组织。为确保相关理念不打折扣地注人到这个组织中, 纳德拉在公司使命和公司文化之间建立了明确的关系。


他用一页纸定义了微软的使命、世界观、愿景和文化,对一家喜欢超长版本PPT 演示文档的公司来说, 这是一个不小的成就。


难的是不歪曲它,忠实地遵守它。


纳德拉说:“每次讲话前,我都想更改一两个单词,或者增加一两行内容。然后,我会提醒自己,一致性胜过完美。


微软在之前的几年里,将太多的时间用在解释这个庞大的公司及其战略上。我们需要一种共识。建立简单框架有助于将公司的理念贯彻下去。”


本文部分观点摘自《刷新:重新发现商业与未来》(中信出版集团出版),已获授权



变革就是

在狗屎堆里找到玫瑰花瓣


纳德拉要求微软的员工每天都要问一问自己: 今天我在哪些方面保持着固化型思维?在哪些方面保持着成长型思维?作为一名首席执行官,纳德拉也会问自己这样的问题。


在他看来,固化型思维决策会强化微软以往的做事风格。依照惯例,当微软发布新的Windows 版本时,现有版本需要付费才能完成升级。


微软Windows和设备部门的负责人特里·迈尔森就拥有成长型思维:他放弃一部分收入,将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。在短短一年多的时间里,这一策略就成就了有史以来最受欢迎的Windows升级,升级用户数达到数亿。


有一次在员工沟通会上,有个人问的问题让纳德拉感到恼火。他说:“为什么我不能从手机上打印文件呢?”纳德拉很客气地对他说:“去实现它。你有充分的权限。”


文化变革的关键是个人赋能。人们有时会低估自己的能力,高估他人的能力。纳德拉建议大家跳出这样一种思维模式,不要预设他人的能力高于我们自己的能力。


文化变革是艰难的,也是痛苦的。


作为这家公司的领导者,你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”纳德拉说,“这或许不是我最好的诗句,但我希望这些人不要把所有事情都看成是艰难的;要从现在开始,把事情看成是伟大的,并帮助其他人建立这种视角。制约因素是真实存在的,并将会一直伴随着我们,但领导者是克服制约因素的冠军。他们要做的是让事情发生。”


不同的组织有不同的见解,但对于微软的领导者,纳德拉有三个期望,也可以说是三条领导原则。


第一,向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。领导者从内部和外部噪声中获取信息,在众多噪声中识别真实信号,要让团队每个人贡献自己的智慧,在团队内部建立起深刻的共识,并确定行动路线。


第二,领导者要产生能量,不仅在他们自己的团队中产生能量,而且在整个公司产生能量。仅仅将全部精力放在自己的部门是不够的。


无论身处顺境还是逆境,领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。在他们创建的环境中,每一个人都能发挥出最大潜力。


第三,找到取得成功和让事情发生的方式。这意味着推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作;在长期成功和短期胜利之间找到平衡;以及在寻求解决方案时要超越边界,要有全球化思维。


纳德拉表示:“微软的文化变革并不依赖于我个人,甚至也不依赖于和我最密切共事的那几位高层管理者。它依赖于公司中的每一个人,包括我们广大的中层经理,他们必须致力于让每个人每天都能取得进步。我的工作是帮助他们变得更优秀。理性判断和内在信念是我对自己的期望。” 

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