他白手起家今掌舵7500亿，凭啥？这9张图讲透了
岛 君 说
白手起家，从零做起，如今桥水基金创始人瑞·达利欧管理着超过1190亿美元（约合人民币7500亿元）资产，桥水的成长之路已经说明了一切问题：只有精通原则的人才能成功。
达利欧说，原则不是回答特定问题的具体答案，只有能在相似场景中反复应用的概念才叫原则。
人生如戏，每场戏里都有原则，只有精通这些原则的人才能成功。再具体说，大自然与人生各有规律，能成功应对这些规律的方式才是原则。
对于原则，你了解得越多，理解得越好，与世界交互起来才更有效。
作 者：瑞·达利欧
编 辑：梦希
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
打造一部高层级思考的“机器”
具备“高层级思维”能力的人更能成功，他们可以退后一步想问题，能设计一部“机器”，找到合适的人做合适的事情，让属下得到想要的东西。拥有“高层级思维”的人，会比较机器“制造”的真实成果与预先设定的目标，评估并改进这部机器运行的方式。下图很好地说明了这个流程：
如图所示，目标决定了机器的运转，机器也决定了目标能否实现：机器运转就有结果，你要用这些结果来判断这套机器运行的如何。机器靠构思和人组成，这两部分由决策者选择，用来达成目标。
想从敌人手中夺下一座山头，那你就要思考具体该怎么做。
举例来说，在你的构思中需要两名侦察兵、两名狙击手、四名步兵、一个勤务兵等等。合理的构思自然是至关重要的，但它只是整场战役的一部分内容。同样重要的是，要把合适的人放在需要的位置上。
这些人需要具备承担相应任务的素质：侦察兵就要跑得快，狙击手必须打得准等等。如果结果与目标不符，遇到了问题，那机器就需要调整——要么调整你的构思/文化，要么调整人。
若能坚持按这套流程做，把这套流程做扎实，那么你的改进过程就会像下图左面那条曲线；做得不好，就会像右边那条，或者更糟：
我管这叫“高层级思维”，是因为在前面提到的这套反馈循环下，你要客观地、“高屋建瓴”地从上往下看自己的机器。
换言之，你最重要的任务就是后退一步，去构思、运行，并改进机器，从而得到想要的东西。
想象有两个你。一方面，你是构思者与监督者，构思达成目标的方案并监督它的执行（姑且把这叫做“1号的你”）；另一方面，你也是努力实现目标的参与者之一（“2号的你”）。“1号”想得到一些东西，“2号”是一种资源，但并不是唯一的资源。想要成功，“1号”就必须对“2号”有客观的认识。
如果说目标是让篮球队获胜，你自己上场打一个不擅长的位置岂不是很傻？这么做不会让你实现目标，不管什么目标都实现不了。
如果“1号的你”知道“2号的你”不具备某项能力，那么唯一合理的解决办法就是“1号”去找别人做这件事。换言之，“1号”要能站在高处审视“2号”，以及其他所有可用的资源，打造一部“机器”来实现“1号”的目标。
记住，“1号”不是一定要事事参与，而是要构思并管理这部机器，来获得“1号”想要的东西。
如果“1号”发现“2号”做不好某件事，就把“2号”炒掉找能干的人！你不该为此恼火 ——“1号”应该高兴，因为“1号”这样做已经提高了实现目标的几率。如果是因为“2号”当不了多面手而失望，那“1号”就未免太天真了，没人能当那种做好所有事情的“多面手” 。
无法客观看待自己和他人，这是多数人犯下的最严重的错误，不克服这点就是白白浪费潜力。
怎样让这部机器运转起来
首先要理解管理、微管理和不管理这三者的区别。微管理是你告诉下属什么事情具体该怎么做，或者是干脆替他们做。不管理是让他们做自己的工作，你既不监督也不参与。
管理有两层含义：第一，理解你的构思和手下的人运作得好不好，能不能实现目标；第二，不断改进这两者。
想要成功，就需要管理。
管理下属的感觉应该像“一起滑雪”，应该像滑雪老师那样，和雪坡上的人密切接触，这样你才能评估下属工作中的优势和劣势。这肯定是个不断试错的过程，时间一长，你就能判断手下自己能做什么，什么做不好。
好的滑雪者应该更具批判性，能够更专业地评价其他滑雪者。同一个滑雪老师，普通学生或许觉得他很了不起，但在奥林匹克运动员眼中可能就是另外一个样子。
▲本文部分观点摘自《原则》（中信出版社2018年1月新书），已获授权
学会把手头上的案例和处理这类事情的原则联系在一起。记住，每个具体问题与任务都是某一类问题和任务的特例。弄清楚到底属于什么类型的问题，思考处理这类事情的原则。
不管用不用我推荐的原则，你终归要决定行动过程，决定什么指导原则最有效。有这样一个过程，你就能改进原则，更好地处理事情。
发现问题的时候，要从两个层面展开讨论：第一，“机器”层面的讨论，讨论为什么这套“机器”会得出这种结果；第二，讨论具体问题，看看现在做什么可以解决它。
不要只进行具体任务层面的讨论，因为这样你就陷入了微管理：替被管理者思考，而被管理者也认为这是应该的。
在进行机器层面的思考时，你要想清楚事情该是什么样，找到为什么没能这样的原因。如果事情真的很紧急，需要你快速决定，需要你告诉下属该做什么，那就要说清楚你必须得这样做，把这种操作当成一次培训，要向下属解释你在做什么以及为什么要这么做。
小心那些混淆目标和任务的人，不能把目标交给不理解任务的人。这里有个测试的方法：如果问一个高层次的问题，例如“某某目标进展如何”。好的答案应该是这样：先给出对这个目标真实进展的综合理解，然后用完成的任务做论据来支持这个判断。
只关注任务而失去目标的人只会解释任务怎么怎么样，不会把具体任务和生产结果的“机器”联系起来。
综合能力：提高决策效率
前面提到了综合（Synthesize），也就是把点连成线的能力，它可以让你更有效地决策。
想从一段时间内发生的个别事件里综合出原则，就需要收集、分析、归类许多事。对大多数人来说，这项任务并不容易。
这里有一个图表式的例子，可以帮助你理解综合的过程。假设一天时间里会出现8个结果，有好有坏。我们可以把这种情况归纳为下图，每个字母代表一类事，越靠上方说明结果越好。
想要用这种方式来看这一天过得如何，就必须按照类型和质量来给结果分类，这就要求对每个结果做“大致”的综合评估。如果差的结果出来了又没去看，你就不知道它们代表着什么问题。
上图只是相对较简单的情况，一天只有8件事，一个月的话就会是这个样子：
是不是觉得很乱？想要理解你的机器运行得如何，能不能实现目标，就必须要观察一段时间里的变化，把改善和退步对比起来看。
下面的这张图表把“X”这个“点”单拎了出来，你可以看到这个结果是在改善的。管理者必须归类、理解，并观察一段时间里“机器”不同部件的进化情况，并把这种理解综合成一个情景。
这个情景就代表了你的“机器”运行如何，以及该如何改善。真正能做好综合的人很少，一半靠天分一半靠后天练习，发现了具备这种能力的人就不要错过。
接下来的问题是，搞清楚什么程度的改善才算合意。要知道，最重要的不是变化的速度，而是变化的等级。
即便指标还在某个门槛下，改善的速度也不够快，人们还是总会说“要好起来了”，但实际并非如此。
举个例子，如果测试分数一直徘徊在30、40分，提高到50分可以算“好起来”了吗？你可以说这是改进，但程度还远远不够。所有重要的事情，在你的管理下都必须处于这样一条曲线轨迹下：必须“高于门槛”，并且以可接受的速度接近“优秀”。
从下图看，曲线A是可接受的，它能在可接受的时间里让我们越过“门槛”，曲线B则不行。
从思维到步骤：实现目标的“五步法”
想要成功就要做5件事情。首先得选择目标，这决定了前进的方向；然后要构思方案来实现目标；在实现目标的过程中，你会遇到问题；如何绕过这些问题，取决于你能否冷静准确地分析诊断问题。只有在得到准确的分析之后，你才能构思方案绕过问题；这之后你还要完成方案中制定的具体任务。
这个过程包含了5个步骤，它们分别是：
有明确的目标；
识别出挡在目标和你之间的问题，不要容忍它们；
准确地诊断这些问题；
构思方案，里面要列出明确的任务，这样才能绕过问题实现目标；
落实方案，也就是完成任务
能否做好这5个步骤，取决于你是否具备这些素质：
1）设定目标——高层级思维、综合能力、形象化、会排列优先级
2）识别问题，不要容忍问题——洞察力、不管问题多严重都不容忍、综合能力
3）诊断问题找出成因——极强的逻辑、敢于“揭疮疤”、看到多种可能性
4）构思方案解决问题——形象化、实操能力、创新性
5）坚决执行方案——自律、优秀的工作习惯、结果导向、主动性
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