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受年轻人追捧,让任正非雷军紧张!它们的狠招99%企业学不会

正和岛 2018-04-22

作者 施炜



  岛 君 说  

卖东西才是真正的硬功夫。OPPO和vivo(以下简称OV)针对三四五级市场的营销模式和营销策略组合,基本上符合营销教科书的规范,符合营销的普遍规律,同时也贴合中国的市场国情。


OV的营销策略有多厉害,从一个角度可以比较客观的判断——谁在把它们当竞争对手,谁在马不停蹄地学习它们?


小米把他们当作竞争对手。雷军多次在OV专卖店驻足流连,只为切身体验OV在这里恐怖的控制力。


华为在向他们学习。华为终端公司发起学习OV的行动,而任正非在华为内部社区做批示予以高度肯定。


其实,用一句话来概括这两个品牌的营销策略,就是基于精准目标市场定位的整合营销,基于中国多层次市场的深度营销。我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引。我相信OV的做法,给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企业会带来更多的信心。


作 者:施炜

编 辑:孟媛、郭晓静

图 片:视觉中国

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

把品牌做成TA喜欢的样子

大部分国产手机品牌很难拼核心技术,那拼什么? OV在这一点上想得很清楚。产品生产出来要卖给谁?年轻、白领、女性,性别定位不绝对,男生也可以使用,但是做了很大的偏好设计。


首先,这些顾客时尚、爱美、自恋、热爱生活。OV所做的就是从功能到宣传都直击用户痛点。功能设计主打照相“高像素、柔光自拍”,品牌表达用了“照亮你的美”。同时,手机这种产品,还反应了很强烈的心理价值。


所以,一定要在定位上给足用户面子。OV 采用了三高的模式(高毛利、高广告投放、高顾客认知价值),销售价格在2000~3000的中端价格,强调了高品味和社交功能。


第二,品牌传播抢占目标用户注意力资源。现在的年轻人,喜欢谁就找谁来代言。这实际上是一种强势推广策略,带动粉丝营销和互联网营销。


第三,抢占传播高地。目标顾客关心的重大事件、重大庆典、重要电视栏目,OV基本上都在现场,从不缺席。同时选择一些目标顾客认同度比较高,一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。


很多人把营销复杂化,要大数据云云, 其实像这样的媒体选择,基本上不需要什么大数据分析,凭的是经验和对消费者的理解。

如何牢控核心价值链


1.三个动作决胜终端布局。


回顾这几年中国手机市场的发展,线上有京东、天猫等寡头;线下有苏宁、国美。他们在和制造商打交道的时候,有很大的议价权。制造商如果不利用他们的终端渠道,货难卖,如果用,就必须按照这些寡头的规则,产品的盈利能力肯定降低。


OV找到了三、四、五级市场作为切入点,这些地区的渠道分散,零售寡头对它们的影响相对较弱。但是它们在面对巨大寡头的时候,也很弱势,急需在纵向价值链上获得支持,希望能够跟上游厂家携手。OV发现了这个机会,掌握流通价值链。


它的第一个动作是精细化终端布局。设计好零售终端的数量和大结构,比如一个县城一开始开几家店。并不是渠道越宽越好,要保持好零售终端之间的协同关系,避免横向冲突。


在零售层面上,有一个最佳的结构,而结构会产生能量。品牌比较小的时候,渠道宽度可以窄一点。随着品牌地位的提升,宽度可以慢慢拉大。


第二个动作是终端建设。硬件抢占零售终端的宣传资源,比如店头、店招、柜台等。软件的建设就是促销员队伍,派大量的、强劲的促销员进入终端,去培训合作经销商的促销员。


总而言之,有一群人像卫士一样守住了渠道的最后一个闸口。把零售终端这个闸口守住了,也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这实际上就是构建零售壁垒的战术。


第三个动作是终端活性化。始终把终端的温度保持在一个高度,天天有活动,3天一小搞,7天一大搞,强劲的推广和促销。这样,消费者一进入卖场, 就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”。怎么接待顾客,怎么和顾客沟通,怎么介绍产品,都进行了精细化地设计。

 

这种背景下,其他的品牌在同一个卖场里,如果没有采取和这两个品牌一样的做法,份额就被OV一点点抢走了。这种战术叫做渐进式地增加零售张力。

 

2.保持经销商的强烈动力。


提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡,即厂家挣多少,代理商挣多少,零售商挣多少, 要有一个合理的切分和界定。


保持零售商的销售意愿,需要特别强调一定要维持住市场的秩序,这个市场的秩序就是价格体系。因为价格体系一乱,整体渠道利益的结构就被破坏了。首先,上游的供货口不能多,即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来。


最恐怖的事就是多个出货口;对零售商来说,有多个货物来源,但是每个出货口的价格水位不同,就像大坝上有好几个孔,一定是水流汹涌。


这就涉及到电商。不是说电商不能搞,但是电商不能变成低价格的标杆。一旦变成低价格的标杆之后,线下渠道体系就不能生存。所以,线上可以卖新产品,甚至价格可以卖得高一点。如果反过来思考问题的话,把线上作为一个比较高的标杆,那么线下的价格体系就维护住了。


3.市场化交易,一体化管理。


掌握渠道价值链的关键之一在于上游厂家对零售终端的辅导、支持。根据中国市场的国情,不能盲目地说要扁平化,要去中介,市场那么大,县、乡镇那么多,零售终端数量庞大,怎么去中介化,实际上还是要保持和一些区域代理商的稳定合作。


OV也采取了一些很有特色的合作模式,比如说让自己的员工去成为代理商,比如和代理商双向参股;和代理商结成利益共同体,深化双方长期稳定的合作关系。


这样的合作模式,我曾经把它概括成一句话, 叫“市场化交易,一体化管理”。即厂家和代理商之间是市场化的交易,在文化、流程、信息、运作模式上是一体化的。


这就有点互联网模式了。在一体化管理的基础上,代理商执行厂家的用意、策略、主张,去服务终端,去管理终端。这样,厂家避免了区域营销团队过于庞大、代理商避免了能力滑坡。


4.精细化的渠道激励政策。


主要做法是:分品种短周期——短周期比如一个月甚至更短的时间,给零售商下达任务,完成任务就有销售的利润空间,再加上额外的激励。这样针对经销商很柔性地、很细致地来制定奖励政策,对于逐步扩大零售份额,非常有效。


精细化的奖励政策,基于对数据的掌握,比如对经销商经销库存数据的动态掌握,对流速(产品销售速度)的了解。


5.营销决战在店外。


这两个品牌,经常以零售终端为根据地、为阵地,走出去,到小区,到电影院,到广场,到各个消费者出现的多场景里去,举办一些主题性的促销活动,到店外去引流。


这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在虚拟空间,发生在线上,其实线下也是要引流的,也要把顾客挖掘出来,把潜在的顾客挖掘出来,这样,对其他品牌来说就是釜底抽薪了。


6.培养一群“李云龙” 。


OV每个区域市场,无论是厂家自己的业务团队(包括导购团队),还是经销商的团队(包括零售商的团队),规模都比较大,都有非常强的敬业精神和激情。

 

深度营销模式实际上是人员密集的。密集开发本身会带来流量,产品的价格也比较高,还能带来一定的盈利的空间。这也是一种压强攻击的策略:在区域市场上,投入的人比较多,但是相应地份额、利润比较大,还可以提升品牌的附加值。

OV你有三个学不会, 但最值得学的地方


1.对顾客的理解不容易学会。


一个几万人的企业,大概只有两三个人有对顾客需求的察觉,苹果也只有乔布斯。


OV善于发现顾客痛点的文化基因,是对步步高的传承,单点突破,点石成金。比如步步高的复读机就是在录音机的基础上,增加了一个时间管理的功能,录音之后,可以倒过来再听再读。就是这样一个简单的功能,击中了所有学外语的人。一般录音机卖100元,它可以卖300元。

 

另外,步步高系注重用户思维。最初的步步高音乐手机在赤橙黄绿青蓝紫七色铅笔上摆放,把音乐转化为可视觉的色彩。虽然这些手段,今天看来有一些粗糙,但那时候的他们就在品牌呈现方面下功夫。


背后的这种思维方式非常重要。大多数企业都缺少这种能切中顾客痛点的经营性人才。一种就是用合伙制的形式挖,另一种就是撒大网捕鱼。


2.和经销商的关系。


这种关系是融入、沟通的能力,在特定的情境中,能迅速被信任、接纳的能力。OV与经销商的关系是经过多年形成的,他们基本上能够和经销商相濡以沫,真的替经销商着想,也给经销商压力,几十年的共担风险、共享成功,建立了坚固的信任纽带。这是隐形护城河。


3.如何驾驭一群李云龙?


OV的团队里都是骄兵悍将,驾驭营销人才的能力非常难学会。OV的激进式营销,不采取铺张的、特别流程化的方式来做营销,而是几个人或几个小组,经常和目标顾客融合在一起,精准理解需求,提炼出产品的卖点,迅速地打造所谓的极致产品。


这种营销模式,最终的战斗力和保证在于团队的管理、团队的建设,这也是这个模式不容易被别人模仿和学习的地方。


因为构建这样一个团队非常难,利益上要广泛的共享,文化上就有高度的一致性。这两个品牌即员工持股的范围是比较广的,业务员的收入是比较高的。光收入还不行,还要有相应的配套措施,比如员工的训练啊,对员工的关怀等等。

作者简介:施炜,华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学金融与证券研究所首席研究员。


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