刘强东罕见发飙：这类员工不尽快清除，留着过年吗？

  岛 君 说  

任何一家公司或组织，成功或失败的根本原因，最后都要归功于团队。对没有背景、没有特殊技术的公司来说，尤其如此。

公司管理最核心的就是管人，管理的核心是怎么选人、用人、留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。

在这篇文章里，刘强东讲述了京东在人才选择上的标准，如何打造属于自己的精英团队，以及如何用价值观凝聚团队。

注：本文摘编自《刘强东自述：我的经营模式》，正和岛作为中信出版集团合作方，经授权发布。

作 者：刘强东

编 辑：叶开甫

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

这四类员工，必须尽快清除掉

1.能力很强、但价值观不“正”的人

人的价值观永远是第一位的，价值观匹配才能考虑他能力的问题。如果一个人的能力很强，价值观却与京东不符，这样的人是“铁锈”，必须马上清除掉。他的危害性要远远大于一个价值观和京东相符但能力欠缺的人。

我们通过能力/业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。

价值观很好，业绩也很好的人是金子；

大部分员工都是能力、业绩不错，价值观也不错，属于钢；

价值观不错，但是能力稍差的，是铁；

能力不行，价值观也不行的，是废铁；

能力很强，但价值观不过关的，是铁锈，这是我们坚决要去除的。

京东所有的价值观，其核心用一个字来概括就是“正”。 我相信今天很多人对京东有一定的了解，比如产品，最早我们强调正品行货，消费者买东西时即便不要发票我们也会给他们发票。有人问能不能给他们便宜点，省点儿税钱，对不起，没有，京东不提供这项服务。

我们公司曾经有一个副总裁被开除了，实际上他就拿了供应商的一个箱子，他的年薪是150 万元现金，每年都可以兑现，而且我还给他股票。

事情的起因是一个大概300 元的箱子，供货商说箱子送给他了，他就拿回家了，后来被别人举报了。事情一经查实，我们就把他开除了。这是一件很让人惋惜的事情，他的能力很强，却触碰了京东的底线，可能还是价值观不一致的缘故。因为他不认为这300 元钱是贪污，如果是30 万、300 万，他肯定不敢拿，但是这个箱子只值300 元钱，而他作为公司副总裁就没往心里去。

2.没有团队精神、经常抱怨的人

世界上很多公司都提倡团队精神，在京东我们也倡导团队精神。那么什么是团队精神？其本质就是放弃自己，适应他人。

抱怨是团队精神最大的天敌，请大家谨记以下两点：

第一，只以自己为中心的人，肯定是没有团队精神的。一遇到问题不说自己，只说别人，抱怨上司是笨蛋，同僚不配合，他如何进行团队合作？

第二，经常抱怨的人，绝对是没有团队精神的。有的人90% 的时间用来抱怨，10% 的时间用来工作，他们是没有团队精神的，必须清除。

3.经常说“No”、推诿扯皮的人

过去几年，大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你去找法务部办点事，找财务部办点事，找人力资源办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，这不符合规则，那不符合规则，跟你说一大堆“不行”。

管理者为什么老说“不行”？因为“不行”其实是最简单的方式，就说一个字，“No”，剩下的什么都不用干了，一说“Yes”，可能要忙活好几个月。

这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根没资格做京东集团的管理者，这些人都要清除掉。

4.半退休、半养老状态的老员工

自京东成立以来，我们几乎很少开除过人，包括高管。如果绩效考核没有过关，只要你没有什么原则性的错误，那基本就是轮岗，一次两次不行，那就轮岗三次四次。在多次的岗位转换中，这样的员工基本处于一种半退休、半养老的状态。

随着企业的发展以及管理思维的转变，我逐渐意识到这种处理方式的弊端。这是一种不负责任的做法，对企业不负责任，对员工同样不负责任。正如温水煮青蛙，水总有开的一天，青蛙却再也跳不出去了。

京东对于老员工是十分看重的，我们会给他们很多股权，对于他们来说，“被请走”意味着要放弃很多即将到手的财富，就这样纠结着留下来了，但实质上业绩并不理想，也不能为京东创造多大价值。

每一个人其实都是有价值的，如果这个员工在京东轮岗几次后依然找不到合适的位置，那很可能是因为京东并不适合他，或者他不符合京东当前发展阶段的需要。到了其他公司，他可能会表现得很棒，业绩也会非常突出。

权衡考虑之后，我们内部达成一致意见，与其让这些处于半退休、半养老状态的员工在企业继续混日子，不如干脆一点、果断一点，尽快把他们请出京东。当然，他们之前考虑的股权问题，公司也都提前给他们兑现了。

其实，公司之所以做出这样的决定，绝不仅仅是因为这样的员工自己绩效不佳，更是因为他们给整个团队士气带来的负面影响。试想，当大家都在拼命干活儿、赚钱，加班到10 点、11 点的时候，他们手握着股权，却在上班时间不务正业，一到6 点就下班走人，这对整个团队的心态和氛围会产生极其恶劣的影响，从公司的角度出发，让他们离开几乎是必然的选择。

靠个人魅力影响几万人

明显是痴人说梦

我曾经说过，没有背景、没有特殊技术的公司，要想成功，就只能靠团队。那么怎样才能把团队凝聚成一个整体，让每个人都发挥自己的价值，最终产生一加一大于二的聚合效果？

1.达成共识

在团队中，不是每个决策都能100% 通过，这是再正常不过的事情。但是在做之前，我首先会给自己一个任务，那就是一定要在团队内部达成共识。说白了，如果有哪个高管存有不同意见，那么我们一定就要说服他。

过去，在京东还小的时候，遇到有人对某件事投反对票，哪怕是投资人有不同意见，如果我觉得必须坚持，那么也可以力排众议。但现在不一样了，京东集团现在的团队规模太庞大了，如果我们几个核心高管都不能达成共识，虽然他们无权阻止我去做某件事，但最后成功的概率会非常小。

比如，外界对我们的模式会有很多质疑。公司的核心管理人员或许还能理解，但我们现在是一个几万人的团队，他们分散在几百个城市、几千个站点里，很多人甚至从来都没有见过我。这样一来，很多公司理念层面的东西就很难传达到位。那么基层员工从什么渠道了解我们这家公司？如果我们的配送人员或者打包人员不知道我们将来能否盈利，未来会走向何方，那么他们就很难在京东干一辈子，员工的流动率会居高不下，这对任何商业组织都不是好事。

要想解决这个问题，我肯定不能直接跟基层员工说：“请你们相信我，我们将来一定能赚钱。大家要继续走，不要为外人所动。”因为基层员工不知道京东集团为什么会选择现在这条商业道路，他们需要真实的理由。完全靠领导人的人格魅力必然也走不通，或许在过去我的人格魅力可以影响我周围的几十人、几百人，但今天要想靠个人的魅力影响几万人，明显属于天方夜谭、痴人说梦。

那么如何从商业的层面，给员工一个明确的解释，让他们相信我们今天做的事情是对的，唯一的办法就是让几万人的团队达成共识。我觉得这是京东走到今天不得不做，也必将长期做下去的一件事情。

2.充分授权

对于我来讲，管理上我能做的第一点是带好方向，第二点就是授权——授权给公司的高管们。因为他们的专业性和业务能力实际上都比我强，他们的工作也不需要我去过多干涉。

京东在采购方面，一年大概有几百亿的支出。这几百亿的支出中没有一张单据是需要我直接签字的，最高就到我们的采购副总裁。只要他签字同意，财务部门就必须拨款，不得从中干涉阻挠。

正因为有了这种授权机制，所以真正来找我的人其实很少，每天从早会之后，基本一天下来，都很少有人再来找我开会，所以我需要参加的会议也很少。

当然，任何一种管理模式或者管理制度都不可能是完美的。但从整个京东的发展来看，这种授权机制的积极作用要远远大于消极作用。试想，如果我不授权，那么可能采购部就连买一把笤帚也会找我签字。这样做，或许会给整个企业带来一定的震慑作用，也能让成本支出更合理，但最终的结果是什么？

一方面，我管不了所有的事情，如果这些小事也要管，那么就会造成大量有效时间的浪费，更不可能有更多的精力和时间去思考企业战略、方向等宏观问题；另一方面，企业其他管理者和员工也可能会因为处处被掣肘，处处得不到信任而心灰意冷。这样的企业很难吸引到真正的人才。

3.防止派系形成

任何一个新来的高管，大都希望从原单位带同事过来，这是人之常情。很多下属跟着你多年了，大家早已过了磨合期，彼此沟通成本很低，工作上手也快，所以很多管理人员巴不得把原来整个部门带过来。

大家想想，如果作为一个新职员，你进一个部门三天就发现这个部门一半以上的员工都是部门主管的老下属，你觉得自己还有希望吗？人都是讲感情的，主管提拔人的时候，或有好的机会，肯定想着自己原来的下属。不然，下属凭什么跟他过去啊？

一旦一个部门出现这种帮派或派系，这个公司就很糟糕了，几个派系容易斗争。所以，京东不允许管理者带很多人过来，我们宁愿业务发展慢一点，你要带，最多只允许带两个人，向你直接汇报。这是防止派系形成的管理规定，

4.建立跨部门虚拟小组

一般来讲，跨部门协作是商业组织中最难解决的问题，也是任何一家大型企业都无法回避的问题。在京东，如果遇到重大的项目需要跨部门协作，就会临时成立一个专门的“虚拟小组”。

这个虚拟小组可能包括仓储部门、配送部门、客服部门、财务部门等各个部门的人员，他们集中在一起共同完成项目任务、项目目标。等项目结束之后，虚拟小组自然解散，每个人再回到原来的部门。

加入虚拟小组的员工不仅要向自己原部门的领导汇报，更要向虚拟项目小组负责人汇报，特别是在项目存续期间，第一汇报人是项目小组，而不是原来的部门。

过去，我们考核员工时会关注大家的业绩，但实际上，这种考核缺少了一个很重要的内容：跨部门协作。也就是说，即便一个员工拒绝与其他部门合作，他的个人业绩、升职、加薪、公司对他的评价，都不会受到影响。然而，这明显不利于京东的整体发展，反倒容易出现“劣币驱逐良币”的不良后果。

考虑到这一点，我们对员工增加了一个非常重要的考核指标——跨部门合作能力和表现。这项考核在整体的考核体系中权重很高，可能比员工本身的业绩更加重要，并且越是高级管理人员越看重这一点。

如果京东失败

99%是我个人造成的

一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队，是团队内部出了问题。世界上第一台数码相机是柯达发明的，但后来正是因为团队没有跟上变化，或者不敢于变化，导致其在其他后来者纷纷崛起的时候黯然陨落。

京东也是一样，如果有一天失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中，一定有99%是我造成的。

一方面，所有京东人，无论是普通员工还是高管，都没有能力把京东带领到一条错误的路上。有这种能力的，只有我一个人。另一方面，我们的团队，很大一部分人都没有在别的公司工作过，也没有受过别的公司的影响。他们进入京东之后，接受的就是京东的教育和培训。

所以，如果我们的企业出了问题，如果我们的团队出了问题，那一定是我出了问题，是我这个首席执行官能力不行：要么是战略、方向错了，我没有能力把企业带到一条正确的道路上；要么是我的管理能力有问题，我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。

所以在这方面，老实说，我的心理压力比较大，甚至京东越成功，在这方面的压力就越大。我不断学习，努力提高自己的管理能力，其实也有这方面的原因。我希望自己有足够的实力，可以在首席执行官这个位置上待久一点。

我虽然深知自己能力也有碰到天花板的时候，也知道如果到了那一天，自己一定会选择退出运营层。但说实话，我可以逼迫自己去学习、去提升，不过我绝对不敢轻易卸下首席执行官的重担。