张继学：如何让企业死得慢一点？
行业遭遇价值转移时，
连龙头企业都跨不过去
企业生来就是会死的。企业家所有的努力，都只是让企业死得更慢一些，不管是上市公司还是非上市上司。
包括在美国，1950年公开上市公司28000多家，但是到了2009年，已经死掉了78%。上市公司平均寿命也从50多年，降到今天的20年。
为什么企业有这样的情况？企业死亡的第一因是什么？很多时候，我们认为是管理，其实不是，是整个行业遭遇了技术的非连续性，也就是技术创新，导致行业的价值网发生了转移。
在技术创新时代，企业要看到终局之后，再去思考怎么建自己的组织。比如新潮，在疫情期间，一不小心成了“网红”企业。我们复工第一天，就宣布要271优化掉500人，这被炒成了热点事件。
我们只是认为，企业只有活着，才能创造价值；我们只是认为，自己做了正确的事情。到今天来看，确实是这样的。新潮仍然健康地活着，而且活得还更好，账上的现金流已经开始正向了。
从这个逻辑来说，企业要经得起经济周期的考验，要用好的技术去创造好的产品，顺应时代的潮流才能活得下去。
当行业遭遇技术的非连续性之后，很多企业哪怕是龙头企业都可能跨不过去。
就像诺基亚手机曾经占全球30%多的份额，在互联网手机、iPhone手机冲击下，一下子就不行了，最后不得不草草“卖身”；像柯达胶卷，在数码相机冲击下，不得不退出市场，而数码相机在手机的冲击下，又不得不退出市场。
每个行业发生价值观变化的时候，企业管得越好，可能死得越快。移动和电信PK，赢的是微信；苏宁和国美PK，赢的是京东；今天，特斯拉市值1400多亿美金，宝马和奔驰市值只有300多亿美金。这就是价值网发生变化的关键。
就像今天的新潮和分众之间的竞争。很多人问：新潮凭什么挑战一个千亿级的行业巨头，你是真的傻，还是执着啊？
实际上不是，我们是看到广告行业的价值网正在发生变化，从手工价值网转向智能价值网。就像户外广告行业，正在从柯达胶卷转向数码相机时代。分众是老牌大哥，值得尊敬，但是我觉得我们胜算挺大的。
随时被颠覆掉
企业死亡的第二原因才是传统说的管理。大家都说，企业无非就两个战略，要么性价比更优，要么你与众不同。性价比更优就是成本控制极好，与众不同就是你的差异化。企业是用成本、效率去竞争的。管理就是再把组织和文化放进去。
任何行业都会有三个周期，风口红利期、技术红利期、管理红利期。
风口红利期，谁做第一个，谁赚钱，很快大家都来了，从蓝海变成了红海，就到了技术红利期；技术红利期必须要差异化，你要跳出来，跟别人不一样，到了红海阶段，竞争就非常激烈了，就会进入管理红利期。
什么叫管理红利期？就是别人花3天才干完的事，你2天就干完了；别人花100块钱才办到的事，你80块钱办到而且能赚钱。这时候，你就可以把别的企业逐步淘汰了。管理红利期的特征就是，双巨头或者三巨头垄断市场50%以上的利润。
以前企业是不焦虑的，因为技术周期来得慢，一个行业发生迭代是三、五十年。但是今天，摩尔定律会让行业的技术周期变得非常短，垄断企业没垄断多久，新技术就在挑战它了。
在3C行业，这种情况特别常见。我们现在特别羡慕周期长的行业，比如食品、饮料行业，一旦占领用户心智以后，它们是不焦虑的，可以慢慢来，而其它行业不知道自己什么时候就会被颠覆了。
数据智能+网络协同，能把每个行业重新定义一遍。这是什么意思呢？就是跨界打劫者，或者技术领先者会重新定义整个行业的成本和效率。
就像美团，是一拨技术“民工”将餐厅、食客数字化，连上网交给程序员做重新分发，于是全球最大的餐厅就出现了；就像滴滴，是一波技术“民工”将汽车、乘客数字化，连上网交给程序员做重新分发，于是全球最大的出租车公司就出现了。新潮也一样。
今天，所有的电梯都可以连上网，社区里面有多少部手机都是知道的，他们搜索过什么，点过什么外卖，聊过什么话题都知道。我们把这叫做“电梯版抖音”，就是你刷抖音的时候，你是谁，抖音知道，也知道推给你什么内容。
我们跟京东、百度就有两个合作的数据产品，一个叫社区商品购买指数，一个叫社区商品搜索指数。贴浓度高的标签，就可以和客户的产品标签匹配，通过竞价交易、自动传输、在线监播、效果归因的方式，把整个行业重新做一遍。
所以，我们拿了很多投资，百度给了12.75亿，京东给了1亿美金，58给了3亿等等，总共拿了59亿。投资人眼中看到的，一定不是做一个更好的“第二名”，而是做社区媒体的短视频流量平台。
他们要求新潮做什么？用10年时间，把中国的10万个社区挑出来，安装150-200万张电梯屏，覆盖1亿中产家庭，打造日活、日覆盖3-5亿中产人群的社区媒体流量平台。一旦干成了，新潮肯定是和分众并驾齐驱的千亿级公司。
但是，新时代的企业要成功、要做大，几乎都是“三轮驱动”才行，就是哲学+科学+组织。
科学是你用领先技术，做消费者喜欢的产品。如果只是好产品，那不一定卖得出来。就像爱迪生一生发明了那么多产品，企业还是快死了，最后董事会把他赶出来，那个企业才积极发展壮大。
除了有好产品，还要有好的哲学，就是使命、愿景、价值观。只有价值观能保证你长期稳定的成功。但是有了价值观，有了好的产品，企业也不一定做得大。
这时候要建组织，就是平台规则+利益分配机制+企业文化氛围等等。所以说，优秀的企业要靠前面说的这三轮才能驱动。
用成本和效率去竞争
我们发现，传统工业时代的管理理论，在互联网时代不一样了。
为什么华为、阿里、头条做得好？因为它们都是由一个优秀的、伟大的管理者，来驱动科学家、哲学家以及整个组织的。华为18万人，阿里巴巴10万人，头条10万人，都是超大型组织，有形形色色的人，却可以管得妥妥的。
这些组织的规则、分配是怎样的？
陈春花教授讲了：今天，由于互联网信息技术是平等的，每个人的能力提升了，能够嫁接更多的资源，所以懂得不一定比老板少，个体价值凸显了。这时候，企业必须尊重他们，成为平台，和他们合作，共同产生、分享价值，进而，“平台+合伙人”模式就得以成立了。
华为、海尔、小米现在都成了平台，当然阿里、头条更是平台型组织。新潮是个好学的公司，现在大概已经有100多个员工合伙人了。事实上，凡是优秀的创新型组织，股权都极度分散。
过去，我们可以做自营模式，做品牌和高利；但在互联网时代，突然发现还不如做共生共赢的平台的商业模式。因为成本曲线类似于微笑曲线，企业规模过大、不科学的时候，成本反而是上升的，所以，组织管理形态也会向更优秀的共生、协同的模式升级。
我们请了很多顾问公司帮忙打样。为什么？因为我们怕。事实证明，发展过快的公司，有95%都死了，或者出问题了。风口只是一个阶段，会马上就过，过了之后，企业还要回归“创业的本质”——用成本和效率去竞争。
大家经常说，第一条曲线和第二条曲线之间的断点，一定要用创新跨过去。但是，创新不是天天有的；天天创新，企业也受不了。这时候，在同一条曲线的竞争就是成本和效率，得用组织管理的体系，慢慢去把企业做好。
于是，新潮也分成几个模式、版本去打造组织。
比如，阿里巴巴的创业地图在新潮怎么落地？我们分业务关、组织关，看公司要到哪里去，把目标拆解成行动方案，然后用平台规则做业务运营的基本保障体系，再看需要什么样的组织。
组织设计完以后，要判断组织关键岗位的人才胜任力模型，就是人才画像。如果有这样的人，你就培训考核奖惩；如果没这样人，就必须要这样招聘。很多新业务，往往是从外面请专家来搭班子、定战略、带队伍做成功的。
我们经常定了目标，但是没调组织，这样的结果是目标没达成。怎么做？
比如要成立汽车事业部，这样的部门一定要有策划专家和运营专家，所以得先看他们分别是什么样的画像，再看梯队里有没有，如果没有就招聘，如果有得考核和奖惩。
我们以前有一个误区，觉得要先过组织关，再过利润关。一个企业的利润关，至少需要6-9年，奠定基础3年，发展3年，真正成功交出去还要3年。这么久，还不如组织关好过，对吧？
陈春花教授也是我们公司的顾问，就说：“新潮才发展几年啊？2014年才成立，2017年才全国发展，现在就过组织关，过不了的。你只有和客户在一起，为客户提供了价值，客户付你钱，你能活下来、赚了钱的时候，组织观才慢慢成立了。”
意思是，企业的组织关没那么好过，要重视、做对了，但是也要慢慢来。
稻盛先生有一个企业经营模式：哲学+实学。哲学就是爱、利他、致良知、敬天爱人、为人民服务、活着就要感谢、作为人何谓正确；实学就是赢、幸福、阿米巴、每日核算、现金流经营、贯彻完美主义和人人都是经营者。
这背后是有一种强大的价值观在支撑。
我们也在做一件有价值的事，长期坚持做，等待时间的回报，因为相信——一切的胜利，都是价值观的胜利。
排版 | 张溪冉
审校 | 一 一 轮值主编 | 孙允广
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