宫玉振:极端环境下,共产党军队怎么打胜仗?
宫玉振教授大学和研究生阶段学习历史,硕士毕业后进入部队,在军事科学院从事战略研究长达十年,2004年转业到北大国发院后,迄今都在进行管理学研究和教学。他的眼光贯通历史、军事与管理。
校园之外,他常年奔走于大江南北,带领企业的“统帅们”回到当年的历史现场,把那些血与火的战事过程变成商学院的教程与案例,探寻古今军事将领们的经验与教训,分析它们的商业应用场景。他的思考与洞见,值得经营者们精读细品。
3月中旬,宫玉振新著《铁马秋风集:企业如何向军队学打胜仗》出版之际,正和岛总编辑陈为对话宫玉振教授,以下为访谈内容整理。
口 述:宫玉振 北京大学国发院管理学教授、BiMBA商学院副院长
访 谈:陈为 正和岛副总裁、总编辑
编 辑:米丽萍
来 源:正和岛(ID:zhenghedao)
我是2004年从军事科学院转业,到北大国发院做管理学的教学。这18年就做了一件事:把当年的战场变成了如今商学院的课堂。我主要是跟胡大源教授配合,开发了一系列跟军事、战争相关的课程,包括贵州遵义以长征四渡赤水为主题的“逆境突围的战略与领导力”、山东临沂以马陵之战和孟良崮战役为主题的“竞争战略与执行力”、湖南以湘军为主题的“曾国藩与中国式领导力”以及甘肃河西走廊以历代王朝经略西北为主题的“盛世领导力”等等。
这些课程的一条主线就是从军事看管理、从战争看竞争,研究战场上如何打胜仗的一些基本逻辑,希望可以给企业管理者提供启发。
奔波于大江南北,行走于天地之间,我对陆游这句诗的意境感受特别深,于是就把“铁马秋风”作为这本书的标题。当然也加了一个副标题:“企业如何向军队学打胜仗”。
在我看来,企业向军队学打胜仗,应该从决定竞争胜负的本质要素入手,包括战略、组织、领导力、执行四个方面。
战略这个词本身就是来自于军事,原因就是没有一个领域会像战争这样,把战略的价值揭示得如此淋漓尽致。
战争史上经常有这样的例子:赢了眼前,但输掉了长远;赢了局部,但输掉了全局。原因就是缺乏战略头脑。美军在越战之中最大的痛苦就是打赢了每一场战役,但是输掉了整场战争。
其实企业也是这样,很多企业就是因为过于关注眼前的业绩,反而伤害了公司长远的发展,原因同样是缺乏战略思考的意识。学会战略性的思考,对于企业管理者来讲是至关重要的。
不管是战争还是商业环境中,经常会发现一个特别有意思的现象:新手重打仗,老手看组织。
新手看重的是打仗,要打更大的仗,打更漂亮的仗。就像有些企业,就是要推出更多的爆款,要进入更大的市场。但仗打到一定程度之后,突然发现组织能力跟不上了。
真正的老手看的是组织能力,组织能力是支撑军队持续不断地打胜仗的关键因素。企业也是这样。刚刚创业的时候可能你身边有几个志同道合的朋友就行了,但是到一定程度你会发现,组织能力变成了决定企业生死的关键因素。
好的军队能打胜仗,不管是战国的秦军,还是西方的罗马军团,他们有一个共同的特点,就是强大的组织能力。好的企业也是这样。
战场是学习领导力的最好课堂。好的将军从来是打出来的,而不是选出来的。你到底有没有领导力,一到战场上就看得清清楚楚。关键时刻,卓越的领导力可以在看来没有胜算的情况下,扭转战局的走向。
在战争的环境下至少有两条是所有将军都要具备的,第一要沉着冷静,第二要同甘共苦。没有这两条军队是打不了胜仗的。
再好的战略理念,也需要强大的领导力,才能真正落地。战场和商场,都是如此。我们今天的商业环境最大的特点就是复杂、动荡而又充满压力。在这样的商业环境中,优秀的管理者同样也要像优秀的将军一样,具备强大的领导力。
世界上最强调执行的组织可能就是军队了。军队要靠结果说话,要打胜仗,所以军队的文化很大程度上就是执行的文化。企业如何打造具有执行力的团队和强执行力的文化?军队有很多成熟的经验,可以给企业提供很多的启发。
所以,战略、组织、领导力和执行这4个要素,不管对于战场还是商场来说,都是打胜仗要把握的基本要素,这也是我这本《铁马秋风集》的主要内容。
当然,向军队学打胜仗,我们也要避免一些误区。我认为有三个误区一定要警惕。
第一个误区是形式主义。
向军队去学打胜仗,不能光照搬军队的做法,套用军队的形式。
很多企业一提起向军队学打胜仗,就搞军训、讲军语,或者套用军队的编制等等。生搬硬套军队的做法,往往学到的东西只能是外在的、表面的、形式主义的,与企业自身的管理实践根本就是两层皮,这样做反而会扭曲了企业的管理,未受其益,先蒙其害。
第二个误区是短期主义。
有些企业之所以想起来要向军队学习,是抱着一种急功近利的抄捷径心态,以为有一种打胜仗的灵丹妙药,可以立竿见影,马上改变组织的现状,马上解决现实的问题。没有这样的事情,打胜仗的能力不是一蹴而就的。
要想打胜仗,就必须从决定胜负的最基本要素入手,老老实实地沉下心来,一点儿一点儿地把打胜仗的基本面做好,这样才能奠定持续打胜仗的根基。
第三个误区是片面主义。
很多人对所谓的军事管理经常理解成军事化管理,把军事化管理又进一步理解为绝对服从,坚决完成任务,没有任何借口。
这些东西是不是军事管理的内容呢?肯定是,但不全面。
真正保证军队打胜仗的机制,远远比这些要复杂得多。片面地强调这些要素,以为这是军队管理的精髓甚至是全部,是军队之所以能打胜仗的原因,从而把这些要素绝对化,只会使企业的管理更快地与我们所处的这个时代背道而驰,离打胜仗的目标越来越远。
作为上级希望下属能够忠诚于自己,但同时你必须对你的下属,对你的组织中每个成员负责任,这样一来才能赢得他们对组织的回报。巴顿将军就是这个意思。
作为管理者,尤其作为企业家,要对你组织中的每个成员去负责,要先去成就人,然后才能成就这个组织。真正对下属的忠诚,就是对每个人负责,通过每个人的成长来推动整个组织的成长,这样一来才能赢得下属毫无保留的奉献和付出,赢得他真正的忠诚。
商业上一个典型的例子就是诺基亚。曾经是手机巨头的诺基亚,最终却在手机业务上失败了。欧洲工商管理学院对此专门做了研究。他们最终发现,诺基亚是被“强势的领导者和害怕说出真相的中层管理者”毁掉的。
诺基亚的文化最后就是屏蔽了所有刺耳的声音。一旦不再有人敢说真话、愿说真话,一旦所有的坏消息都被屏蔽,这样的组织离失败也就不远了。
幸运的是,诺基亚后来改变了这种文化,从而走出了困境。带领诺基亚咸鱼翻身的李思拓后来专门讲过这样一句很深刻的话:“永远不要迁怒于事实,尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。人们带来的消息越糟糕,你就越应该表示感激,这样才会鼓励他们今后也及时跟你分享‘坏消息’。”
每个人的认知都有局限性。不管你是多么英明的领袖、多么伟大的企业家,你的认知一定是有局限性的。谁是对的并不重要,什么才是对的才更加关键。管理者一定不要有太强烈的权力意识和角色意识,否则它们会封闭你的心智。
要有开放的心态。所有的挑战、质疑和问题,都是帮你修正自己认知的好机会。能证明你的判断是对的,固然可喜。证明你错了,可能更加可贵。因为这是你打开自己认知边界的最好机会。
所以一个好的组织一定要把个人的认知变成集体的认知,让真实的声音能够充分地体现出来,领导者这时候一定要形成一种说真话的氛围才可以。组织的成员敢于说真话,愿意说真话,这样组织的决策才会永远建立在事实和真相的基础之上。
为什么最后强和弱之间的形势发生了变化,背后一个最关键的因素,就是共产党的政治优势一步步转化为军事优势。
在军事方面,共产党很长一段时间是处于劣势甚至是绝对的劣势,但共产党从一开始就有个强大的优势——政治优势。这个政治优势有两个层面,一是社会层面,一是组织层面。
从社会层面来说,共产党在政治上抓住了当时中国社会最主要的群体——农民。
中国当时是一个农业社会,农民当时占整个中国社会人口的90%,这是中国社会最根本的力量。得民心者得天下。通过“打土豪,分土地”满足他们的土地需求,从而把农民给动员起来了,最深层次的力量充分释放出来了,整个社会就翻天覆地了。这是共产党最后能够取得胜利的力量之源。
从组织层面来说,是党对军队的绝对领导这一体制的确立。
当年南昌起义的时候,共产党在军队中的组织非常薄弱,团以上才有党的组织。所以党的政治理念对军队的影响也很弱。很多士兵甚至包括军官都并不知道为什么要起义。长官说起义我们就起义,跟着走就算了。
南昌起义之后南下,要到广东发动第二次北伐,结果南下的时候一边走一边散。排长问班长走不走?走!枪一扔就走了。一个班,一个排,一个连,一个营,甚至蔡廷锴整个师,都走掉了。最后到了广东已经没有多少人了。
南昌起义的部队还是正规军,还有纪律。毛泽东领导的是秋收起义。当时的起义军大量的是农军。这支部队怎么控制?怎么稳定下来?
毛泽东在上井冈山之前,进行了“三湾改编”。三湾改编的核心就是支部建在连上。营以上有党委,连里有支部,班排有小组,每一个班10个战士,3、4个是党员。党的组织因此变成了军队组织的核心。只要党的组织不溃散,军队就不会溃散。
而且共产党的理念不再是一个虚的东西,它来到了每个人身边,通过组织下沉的方式影响了每个人。
组织和宣传二者因此完美地结合在了一起:组织因为有了宣传而有了灵魂,宣传因为有了组织而得以落地。组织和宣传加起来就是强大的政治优势。军队知道为谁而战、为何而战。政治的优势变成共产党最大的优势。
除了政治优势之外,在军事层面,我军能够取胜,还有一条就是正确的战略战术。
毛泽东很早就已经开始思考这样一个问题:在中国这样一个国度里,对于我军这样一支相对弱小的军队来说,应该采取什么样的战略战术,才能生存和发展,才能最终打败强大的敌人?
答案就是游击战和运动战。这是最符合当时我军实际的打法,是最能够发挥我军优势的打法。
这一战略战术后来被军队上下所普遍接受。从土地革命战争、到抗日战争一直到解放战争,我军都采取的这套打法。事实证明这是正确的战略战术。
所以第一我军抓住了当时中国社会最基本的大势——社会要革命,农民要土地,得了民心;第二就是共产党内部的组织力量非常强大,组织的优势就变成了最强大的优势;第三就是机动灵活的战略战术,这是非常突出的优势。我觉得至少这几条是非常重要的。
我觉得,首先一定要相信自己做的事业。有时候,越处于困境的时候,你越要相信你的相信。这一条是绝对不能动摇的。
一旦有了长远的眼光,不管眼前遇到任何的挫折、挑战和诱惑,你就都不会放弃你的追求。这是一个基本前提。组织如果没有长远的追求,就会出现您所说的短视,而短视的人和组织注定是成不了大事儿的。
毛泽东当年给军队有个题词,“坚定正确的政治信仰、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术”。你看第一条就是坚定正确的政治信仰。对于企业来说就是你的使命、愿景、价值观,是绝对不能动摇的。
不过,长期主义的价值观当然很重要,但企业还必须兼顾眼前的业绩压力、生存的需要。如何坚持长期主义价值观的同时,还要有策略的灵活性,这一点就特别重要。
长远目标的达成,往往是需要时间的,是要经过不同阶段的,甚至要经历很多的挫折,走很多的弯路。所以毛泽东讲:“前途是光明的,道路是曲折的。”
前途是光明的,就是你的长期目标一定会实现。道路是曲折的,就是也一定要承认,要达成你的光明的前途一定要经过漫长而曲折的道路。这就需要在保持坚定的政治信仰的同时,还要根据当时的具体形势,采取机动灵活的战略战术。
长期主义的价值观和灵活的策略,二者之间不但不是矛盾的,反而是相辅相成的。因为有了长期主义,灵活的策略就有了轴线。因为有了灵活的策略,长期的追求才可以实现。信仰越坚定越好,策略越灵活越好。
所以,坚持长期主义很重要的一条原则,就是不能变成教条主义,不要把对政治信仰的坚定变成战略策略的僵化和僵硬。历史上教条主义的出现,就是因为不知道变化,机械地去理解使命、愿景、价值观跟策略、战略之间的关系。这反而会给组织造成巨大的损失。
第一条就是组织的扁平化。红军当年在四渡赤水过程中有一个扎西整编,扎西整编就是除了红一军团之外,其余的军团全部取消了师的编制,由军团直接辖团。也就是说这个时候红军主要的组织就变成三级:中央、军团和团。组织扁平化,压缩了组织层级。
而且中央是和军队一起行动的。中央的指示可以迅速地传递到一线,一线的信息和意见又可以迅速地反馈给中央,回过头来完善甚至改变中央的决策。
就像过金沙江,中央原来的想法,是在利用有利地形、集中优势兵力在云南打一个大仗。但是林彪和彭德怀在一线先后发现金沙江出现了机会,跟中央建议要迅速地抓住机会过金沙江。而中央立即接受了林彪和彭德怀的意见,做出了过金沙江的战略决策。
这就是我们讲的让听得见炮声的人来参与决策。决策也就不再是一个单向的过程,战略和执行二者也不再是脱节的。决策变成了一个上下级不断反馈、不断互动的过程。战略和执行完美地结合在一起。环境的变化、一线的声音通过制度的方式给充分纳入了决策。
第二条就是组织的开放性。刚才我们讲的是上下级的关系。从平级来讲,红军在四渡赤水过程中,一个很有意思的现象是打破了组织的刚性边界。
林彪是一军团的军团长,彭德怀是三军团的军团长。两人是平级的,但作战中根据任务需要,林彪有时候可以指挥彭德怀,彭德怀有时候可以指挥林彪。
如果任务是以彭德怀的三军团为主,那么彭德怀可以指挥林彪;如果任务是以林彪的一军团为主,林彪就可以指挥彭德怀。他俩是平级,但是可以根据任务的需要相互指挥。任务完成以后这种关系就自动取消。
这是一种在动态的过程中随机改变指挥关系的过程。也就是说它的组织不是完全封闭的,相反是开放的、柔性的,可以随机地迅速形成一种新的指挥关系,从而实现动态环境中的完美协同。
组织是扁平化的,上下级之间是不断互动和反馈的,平级之间是开放和协同的。这样的组织就不再是官僚化、刚性化的,相反是一种我们今天所说的敏捷型的组织。
这种敏捷型的组织、水一样的组织,背后有一个要素,就是组织必须要有拥抱变化的文化。
共产党部队为什么可以这样做?因为他们长期习惯的就是游击战和运动战。什么叫游击战?游而后击;什么叫运动战?运动以后再打。机会是打出来的,是走出来的,是探索出来的,而不完全是你事先规划出来的。这种战略战术的机动灵活是共产党军队的基因。
因为大家在思想和理念上都接受这种机动灵活,随机应变,接受这个变化,接受调整,随时可以调整,随时可以变化,你才能真正打造出敏捷的、水一样的组织。
文化是组织的灵魂。敏捷型的组织一定需要拥抱变化这样一种文化。没有这种拥抱变化的文化,你很难打造水一样的组织。
赵启正也讲过一句很绝的话,“你要想让一件事办不成,你就多请示”,所以今天有些人说执行力就是“听话,照做”其实是有问题的。
战争中的执行有两个特点:
第一,并不存在完美的计划。战争环境最大的特点是不确定的,而人的理性是有限的。在不确定的环境中,哪怕是最高决策层,也很难拿出完美的行动方案和绝对正确的作战命令。所以对于下属来说,并不存在由上级制定的、自己只需要不折不扣来执行的完美计划。
第二,再完美的计划也必须变化。环境是在不断地动态变化的,在这种情况下,好的执行者是要实现上级的意图,而不是单纯执行上级的命令。好的执行,一定是创造性的执行。
太听话的下属,从来不是好下属。好的下属,会全力理解上级的真正意图并融会贯通,从而从上级意图的角度,理解自己所受领的任务在战役或战斗中的地位与作用,思考最佳的行动方案,从而创造性地实现上级的意图。
当然这个要求很高。作为上级,你得有胸怀,你得允许下属不完全按照你说的来做。作为下级,你得有担当。当你决定不按上级命令行事的时候,你要为此负起全部的责任。上级有胸怀,下级有担当,二者一定要完美地结合在一起才可以。
什么是“见义而行,不待命也“?我在《铁马秋风集》这本书中讲过一个孟良崮战役中的执行案例。
孟良崮战役是1947年5月16号下午5点钟结束的。但是就在下午4点,也就是战役结束之前的一个小时,有一件事情差点导致整个战役的结局发生逆转。
当年我军守天马山、蛤蟆崮这一线的部队是1纵1师师长廖政国带领的部队。他的部队只有3个团,其中一个团是主力团,两个团是地方部队,战斗力相对弱一些。
当时整编25师黄百韬的部队打得又特别卖力,因为如果不好好打,蒋介石就要撤他的番号,打到最后拼了命,一直打到了天马山半山腰,而天马山是我军的最后一道防线。天马山失守,整编25师就可以打通与整编74师的联系。我军围歼整编74师的计划就会落空,相反自己会陷入极大的被动。
这个时候,廖政国手里只剩下了一个连的兵力,他把最后这个连全部投上去,但黄百韬又将两个营的兵力投入天马山。此时廖政国已经没有任何的预备队可用了,我军的防线马上就要被突破。
就在这一紧急时刻,廖政国发现,后方山沟里,有我军的一支部队正在向东运动。这是华东野战军4纵10师28团的第2营,正在奉上级命令进攻孟良崮。
廖政国立即赶过去拦住了这支部队,对4纵的这位营长说:“我是1纵1师师长,我命令你们立即增援天马山。”
4纵这个营的任务是进攻孟良崮,而且也很紧急。但是在听完廖政国的说明后,营长非常坚定地讲:“首长,为了整体的利益,我们执行你的命令。”当时率领这个营就杀了回去。
这个营的突然出现,改变了整个阵地的态势,黄百韬进攻的部队当时就垮了下去。自此我军牢牢地控制了天马山,一直到战役结束。
这个营,后来被认为是决定了孟良崮战役结局的一个营。
我们今天回头看,这个营是4纵的部队,廖政国是1纵的师长,二者在建制上是没有隶属关系的。作为2营营长来讲,我可以不听你的。即使是一定要听你的,我也可以先跟自己的上级请示,这样我就没有任何责任了。
但是他知道“见义而行,不待命也”,我不用等待上级的命令,我知道为了全局应该怎么做,从而做出这样的选择。
这就是真正好的执行,从大局的角度,从全局的利益,宁可个人担着受处罚的风险,为了全局的利益我也必须这样做,这叫自觉自发地执行。这样的执行者才是组织里面真正的栋梁之材。
但作为领导者,他会不会担心,比如我特别能干的下属,我给尊重、给空间了,会让他做大,滋生组织里的山头主义呢?
他出身于军人世家,祖父和父亲都是军官,祖父参加过南北战争。他的母亲是巴顿将军的表姐,所以他们家族里面对于荣誉是特别看重的。他也是一个很优秀的军人,外号叫“骄傲的普勒”。
回到您的问题,我们可以这样理解这个麦克阿瑟亲赴前线授勋这个故事。
首先,在刘易斯上校看来,作为一名军人,他当时的主要任务是打仗。
打好仗、打胜仗是第一位。把仗打好了,完成了组织整个的任务,就是对组织最大的贡献。至于授勋,那是不急之务,那是形式主义的东西。我忙着打仗呢。如果非给我授勋,我现在顾不上,你来我这儿吧。
你看,这就是真正优秀的军人。他把组织打胜仗看得远远超出个人的荣誉。
故事的另一名主角,麦克阿瑟高高兴兴地去了。为什么?当然麦克阿瑟是一个很会作秀的人,他很清楚他这样做在传播上会带来多好的效果。一个上将冒着炮火跑到最前线给一个英雄上校授勋,对于记者和民众来说,这是多么好的故事!这是一方面。
更主要的是,他知道这是对于好的下属最好的激励,是对好的下属最好的认可。一名上将亲自到前线给一名上校授勋,多么大的荣誉,多么大的激励!有了这样的激励,还有谁会不拼命去打仗呢?麦克阿瑟要的就是这个效果。
问题来了,是不是对这些骨干过度地认可,或者过度地倾斜资源,就会导致下属做大,甚至出现山头主义?
这是管理中另一个层面的问题。军队管理一定是个系统工程,一定要注意不要光抓住一点,不及其余,这一点很重要。
防止山头主义在管理上是如何控制的范畴,资源向能干的下属倾斜在管理上是如何授权和激励的范畴。二者之间并不矛盾。相反,二者结合起来,才能让这些人既能打仗、打更大的仗,从而充分发挥他的才能和积极性,同时又保证组织是安全的,不会处于失控的状态。
军队和企业都会有山头。山头其实也不是完全负面的,人都是感情的动物,共同的经历会让某些人之间的感情更为深厚。同生死、共患难,自然就会相互认同,关系更为密切,甚至形成所谓的山头,这很正常。
《美国陆军领导力手册》曾经说,在正式组织的内外,经常会有非正式网络的存在。比如,与前同事拥有共同经历的人们,或在基地中合作解决某个难题的高级军士们。领导者拥有具有法定权力的职位,但他们也会构成小组以分享信息以及从经验得到的教训。
但是我们要防止一条,就是山头发展为山头主义。山头主义最突出的特点团团伙伙、拉帮结派,没有大局观,甚至为了山头的利益,不顾整体的利益,为了局部的利益,伤害全局的利益。
管理中怎么去解决山头主义?除了要打造和强化组织统一的使命、愿景、价值观,强化对组织整体利益的认同之外,还要从制度上,铲除山头主义的土壤。至少有两条制度可以考虑。
一是骨干流动制度。有句话叫“铁打的营盘,流水的兵”,其实军队中,军官也是不断流动的。通过人员的流动,就可以切断私人之间的依赖。
像刚才讲的刘易斯,后来做了陆战一师的代师长,再后来是陆战二师的师长。这是个什么道理呢?提拔、调动和轮岗的过程中,再能干的军官也会离开原来的部队,到一个全新的部队。
通过这种流动,私人的关系刚刚形成,骨干马上就会走人。这样一来就会打破山头,让山头刚刚有形成的趋势,马上就会消失。
二是跨级招聘制度。一方面要充分认可能干的下属的才能和贡献,但是另一方面,在人员招聘上不能完全是他自己说了算。
很多企业是跨两级招聘,甚至跨三级、跨四级。这样就可以避免因为招聘而形成私人的关系。
所以我们总结一下,在管理中,对能干下属的有效控制和有效激励,是不矛盾的,是可以同时进行的。
如果担心认可这些能干的下属会导致失控,因此就不去认可、不去授权,其实是把管控的措施误用在该激励的人的身上,这反而会导致你失去优秀的人才,最终使得组织失去打胜仗的人才与能力。
《孙子兵法》中的“知彼知己”,很多人容易说成“知己知彼”。我们经常拿这句话看一个人有没有读过《孙子兵法》,或者有没有好好读过《孙子兵法》。如果说“知己知彼”,那这个人一定是没有好好读过《孙子兵法》。因为《孙子兵法》说的从来都是“知彼知己”,从来没有说过“知己知彼”。
这个就是你说的它的语序,其实背后是有战略的内涵,就是战争环境下“知彼”和“知己”之间关系上的深层逻辑。
首先,知彼难于知己。
“彼”和“己”之间,在战争的环境下,包括在商业的环境下,谁最难了解清楚?一定是“彼”对吧。双方都在尽量掩盖自己的实力和意图,都在尽量搞清楚对方的实力和意图,都在释放烟雾误导对手。你了解自己的意图和实力相对容易,想了解对方很难,知彼难于知己。
其次,知彼重于知己。
在战争上还有一个更有意思的现象,就是你想怎么做其实不重要,对手认为你会怎么做更加关键。
您看四渡赤水的过程中,毛泽东想从什么地方突围不重要,蒋介石认为毛泽东会从什么地方突围,这个对毛泽东的决策才重要。你了解蒋介石的判断,就会知道他的计划,然后可以有针对性地采取针对他的计划,找到你的机会,这就是知彼重于知己。
所以好的作战计划一定是建立在对手的作战计划基础之上的。其实企业竞争也是一样,好的市场计划要建立在对手的市场计划的基础之上。就像招投标,如果你了解了对方的标的,那你很容易就赢了。
最后,知彼是知己的前提。人性都有一个特点,就是有时候会过高地估计自己,有时候我们如果不看对手,不看其它的,会觉得自己特别好。我经常看到很多企业家分析自己优势的时候,会说你看我的人才有优势、我的市场有优势、我的技术有优势。
但是放在整个行业的竞争环境中,你认为自己优势的地方恰恰可能是你致命的弱点。
竞争的特点是什么?相对于对手的优势才是真正的优势。如果你没有知彼,没有对整个大的参考系有了解,怎么可能给自己找到最准确的定位呢?所以知彼是知己的前提。
知彼难于知己、知彼重于知己,知彼是知己的前提。这就是《孙子兵法》为什么特别强调知彼,一定要把对手的情况了解清楚。
在商业的世界中,这个“彼”不只是对手。从企业的角度来讲,你的客户、消费者的心理、你的竞争对手、外在的大势,这些东西都算“彼”,你要了解清楚,才能给自己做清晰的定位和决策。
这是从《孙子兵法》的角度来讲它的战略思想,反映了战争的环境下,也包括博弈环境下,“知”的特点。
您刚才讲曾国藩“屡战屡败,屡败屡战”。屡战屡败是一个事实,屡败屡战是一种态度。就是不服输的精神,曾国藩叫倔强之气。
曾国藩老打败仗,但是为什么最终还是他赢了呢?很重要的一条,就是他有不服输的精神。他叫“打脱牙和血吞”,把我的牙打掉了,我连牙带血一块吞到肚子里,不露出败相,咬牙立志,就是愈挫愈勇。
其实所有的管理者,尤其企业家,注定要遇到挫折和逆境,甚至遇到失败。关键的时候有没有这种屡败屡战的意志,有没有强大的韧性,就是决定你和你的团队能不能走向成功的关键。这就是为什么“屡败屡战”的精神可以鼓励很多人继续走下去。
曾国藩有句话,“凡事皆有极困极难之事,打得通的便是好汉”,做任何事情都有极其艰难的时候,让你绝望想放弃,但挺直了、打通了、脱胎换骨就好了。
他讲当你遇到艰难困苦的时候,正是上天要磨炼你、成就你的好机会。英雄是怎么成就的?是磨炼出来的。当你遇到困难的时候,正是磨炼自己、成就自己最好的机会。
尼采说“凡是杀不死我的,必将使我强大”,其实真正的领导者是在这个过程中一步步成长、一步步成熟、一步步脱胎换骨的,组织也是如此。失败和挫折是企业和企业家的成人礼。想要打造打胜仗的组织,就先要能够经受失败的考验。
在国发院的课程体系中,我们既有我的曾国藩领导力,同时还有杨壮教授的西点军校领导力,我们管这叫:
西方的拳击加中国的功夫,一定要兼收并蓄。
曾国藩的确值得我们借鉴,在我看来,他身上其中有两条特别值得中国的企业家学习,就是卓越的自我管理,卓越的团队打造。这是他成功的两个关键因素。
但是你必须承认,在西方的领导力里面,同样有好多东西值得我们去学习。
就像您说的马斯克,最大的特点是打破常规、颠覆性的、创新的能力,永无止境的突破自我边界的精神,以及在技术上不断地探索,这是中国企业家一定要学习的东西。
中国文化的主体部分,在农耕时代已经成熟。农耕文化的好处就是它是很厚重的,但是有时候它相对来说会保守。
西方现代商业文明是在大航海时代之后形成的。它的特点是进取、突破,甚至征服。马斯克的理想是征服太空,通过征服太空的过程来体现个人价值。这对于今天的中国企业来讲同样是很重要的。
真正好的领导力应该是“东方看过来,西方看过去”,一定是中西合璧、博采众长的。像华为的任正非,我们都知道他受我党、我军以及毛泽东思想的影响特别大,但华为整个管理的基础是IBM打下的,华为在组织方面另一个学习对象是美军,东西结合。
到华为去,他们说“一杯咖啡,吸收宇宙能量”,他们不主张喝茶。喝茶对不对,当然可以讨论。但是有一条,他是放眼全球、放眼世界,有这样一种意识、一种开拓进取的精神,我觉得中国的企业家同样应该具备这样的精神。
如果我们能把中国优秀的传统,和西方现代的理念完美地结合在一起,就可以形成一种既是中国的、又是世界的,既是跟这个时代相关的,又是基于我们民族土壤的管理理念和领导力。
第一,一定要有清晰的使命、愿景和价值观,一定是一种向上的文化。
第二,组织成员之间一定是有信任感的,可以坦诚相见,可以说实话,可以说真话,可以对事不对人。
第三,组织一定是充满活力的,不能是刚性的组织、官僚化的组织。
如果能做到这3条,我觉得一定是好的企业文化。
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