世界格局巨变，什么比“悲观”更可怕？

作 者：周掌柜 北京周掌柜管理咨询有限公司CEO

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

此刻的中国企业界，可以用3个关键词形容：哀鸿遍野、噤若寒蝉、草木皆兵，这是3个实事求是的判断。不过即使没有这3个基本面判断，企业家“如履薄冰、战战兢兢”也应该是一种常态。

此刻作为战略顾问，一方面，我们倾向于站在企业家角度感同身受外界变化，用同理心思考。但另一方面，从第三方视角的价值贡献出发，又必须从更大的历史周期维度和科学管理要求抛弃情绪的影响。

实际上“悲观”并不可怕，可怕的是情绪主导认知，一定从“悲观”中找到“乐观”则是更可怕的逻辑陷阱，因为这个行为本身也没有超越情绪。

聚焦企业“重塑生命周期”的话题，本文主要提供3个理性客观的视角：

第一部分是“从大历史视角看宏观周期”，应该说今天的所有挑战和风险，放置于历史周期中，注定是客观规律使然，但用李克强总理的话就是“长江黄河不会倒流”；

第二部分是“从市场和科技变革动能看未来机会”，这部分可能我们会稍微武断地聚焦于科技创新。寻找未来机会的方法很多，不过科技创新确实是核心中的核心，用小平的话就是“科学技术是第一生产力”；

第三部分是“从科学战略管理看抗周期之道”，这里会从微观的视角切入企业经营管理和品牌管理，从我们战略咨询的角度讲一讲全球顶尖公司经验中的抗周期方法，以及对中小企业的借鉴意义，或者可以称之为我们党的制胜法宝“实践是检验真理的唯一标准”。

需要提前强调的是，周掌柜战略咨询顾问曾服务于微软、戴姆勒、华为、百度、平安等国内外超级巨头，可能我们的视角颗粒度略大。不过，经过反复推敲和考虑，还是希望用大颗粒度、大周期分析、超越主观情绪的方式和企业家进行一场“极致理性”的对话。

本质上看，企业家是社会增量价值的创造者，也是文明进化的核心引擎，企业家是探索星辰大海的驱动者而不是火箭发射成败的旁观者，所以眼前的经济低迷和不如意反而应该是这个群体的使命及担当之所在。这个时候不需要“哀兵必胜”也不需要“精神胜利法”，唯一的目标就是让企业生命周期永续，落地抗周期之策。

从大历史视角看宏观周期

重塑企业生命周期首先需要超越悲观和乐观地来看周期、看本质、看应变，最终形成战略管理的工具方法。

面对当前的悲观情绪，或者我们可以换个角度回忆一下过去中国经济成就时刻的根本逻辑。从我们团队对比在全球20多个国家调研的情况来看，过去40年，中国呈现的“洼地优势”带来的海绵效应，实际上这是让我们超常规发展的，甚至这个发展在整个人类文明发展史上也极具代表性。可这不见得是常态。

“洼地优势”是中国经济宏观的战略大逻辑。也就是我们通过制度上的特质和一定优势，创造了一种聚集了全世界的资本、人才、技术等各种要素的条件，客观上我们存在着一定程度权利洼地、监管洼地，并且政府通过税收让渡给企业和企业家更多的财富分配权，这个基本判断对于有欧洲、美国、日本投资经验的企业家应该会很有感触。

改革开放中“洼地优势”让全球产业巨头将大量产业链和就业机会转移到中国，创造了经济快速发展的基础条件，另外“拿来主义、实用主义、理想主义”的融合带给我们前所未有的重商主义激情，这40年不仅让我们对高速发展形成了一种习惯，而且对于“高速发展”的理解还远远超越了其他所有国家的认知。

所以，从全球视角看，改革开放成功的本质是“开放促改革”，是我们谦虚地认识自己的不足，努力吸收一切人类文明成果，体制内外齐心合力努力奋斗的结果。

但必须清醒地意识到，“洼地优势”是不可能永远存在的，而且“洼地”早晚会有被迫需要填平的那一天。从国际政治角度看，如果中国经济的发展吸收了世界的资源和机会，那么必然导致很多国家经济凋敝，进而人民会选择出更加有民族主义倾向的领导人驱动再平衡。

而且，随着中国经济发展会带来贫富差距等多种不平衡，“效率”和“公平”逻辑也必然驱使再平衡，这些都是推动政策背后调整的真实大逻辑，直白地说就是力求把“洼地优势”填平，回归增长的常态，这个过程大逻辑容易理解，但注定改变惯性的过程中对于微观的企业个体会产生巨大的震动，不容易接受。

何况，具体落地的方法是否得当、权衡是否准确都是问号，存在很多执行中的问题。但这也提醒我们企业家需要同理心理解政府政策的出发点，体制的发展惯性也不会出现为了打压而打压。

伴随着“洼地优势”被填平的逻辑驱动，自然会进入一个全新的再平衡阶段，从全球视野来看，我们在参与客户的宏观战略研究中提出了“三个再平衡”理论，顾名思义就是从“再平衡”的视角结构看目前全球性的动荡和商业风险，进而形成企业家的理性认知基础。

从全世界近200-300年的经济发展来看，一切都是不断动荡、不断调整、不断再平衡的过程。因此从这个角度来说，企业家倒是没有什么可抱怨的，因为历史性规律告诉我们：

每个时代留给企业家高歌猛进赚钱的时间周期都不会太长，这是社会周期、经济周期、企业周期这3个周期震荡关系使然。

因此，这个宏观判断决定了企业家很多决策的方向感和力度。调整好心态是必须，在这个巨变的大环境下，我们不能认为所有的东西极致完美才是常态，高歌猛进的时代注定短暂于抗周期艰难进化的时期，企业家需要动态平衡地看待外部环境和企业自身发展，应当把过去基于“高速发展”的逻辑向“抗周期发展”的逻辑调整，形成企业发展的再平衡。

下面是周掌柜战略咨询团队在客户宏观咨询中使用的“三个再平衡”理论框架，也不妨分享给大家。当前纷繁错乱的国际国内环境背后，实际上是3个维度的再平衡动能在潜移默化地发挥作用：

第一个“再平衡”是传统工业国与中国为代表的世界工厂的力量再平衡。前面也提到，虽然中国的发展客观上为世界经济做了加法，但所谓“东升西降”之后带来了西方再次工业化的再平衡需求。

当然，这里面涉及到很多不适合展开讨论的细节，不过对于中国很多全球化公司而言，超越政治思考政策变化是必须的一个思维素质，只有这样才能在动荡的全球政治格局中通过法律遵从达到相对稳定的公司发展状态。

这里我们建议企业家用一种超越政治的全球化心态看政治变化，激烈的矛盾和对抗的背后，实际上是诸多个体再平衡的诉求，俄乌战争也是这样。

第二个“再平衡”是国内计划经济部门和市场经济部门的再平衡。如果说今天企业家感受到的压力可以放大到市场经济的话，那么我们想一下10年前当社会的媒体拥有充分批判性的时候，计划经济部门承担何等压力？

中国公务员队伍长期拿着很低的工资支持无限责任的国家治理，中国国企中正直的领导者基本收入也就够在大城市养家糊口，实际上，从我们内部的发展周期来看，也存在诸多不可持续的因素，这些因素遇到瓶颈和挑战之后的重构是必然的，带来一定程度的混乱也是必然，这种混乱影响企业家信心是正常逻辑的结果。

但不需要过度悲观，核心是管控好我们的预期。比如：一味地期待会重新像10年前遇到一位支持你事业的好市长处处开绿灯，这就是企业家一种不合理预期。因为全世界范围内商业和政治都是有距离的，实际上企业的发展根本动能还是应该来自于市场需求和市场竞争力，本来就不应该期望政策性的过度支持。

另外，中国企业家群体在改革开放40年的时间里，一多半时间都是引领舆论和站在无上荣光的大舞台之上，这注定不是常态，需要对此有足够的心理准备。创造社会财富和价值永远是光荣的，成为巨大财富拥有者在全世界任何地方都会被挑战。但这个问题也不会坏到哪里去。暂时不延展，大家可以体会这个再平衡是否存在。

第三个“再平衡”是企业发展从“竞争力”逻辑到“文明”抗周期逻辑到再平衡。这个文明逻辑主要是更健康、更长久、更抗周期这3个要素，简单追求竞争力的野蛮生长，长期来看肯定是需要再平衡挑战的。

那么什么是“竞争力”呢？竞争力实际上就是极致的比较优势的沉淀，有时候是丛林法则的结果，改革开放40年，绝大多数企业都是激烈竞争中拼杀出来的，对力量的追求是一个巨大的惯性。

我们很少听说一家企业是因为“社区服务”做得好成功的，甚至企业都不太愿意宣传自己的好人好事，更希望展示成就和力量。

这一点我们在给多家中国顶尖公司做欧洲市场战略研究的时候发现过一个通病的问题，中国公司乐于炫耀成就，这种思维方式在欧洲、美国是行不通的，人家更看重社会责任。

企业“文明”的话题也包括用创新驱动而非市场掠夺，这点逼着在意大利米兰给一家中国跨国公司高层演讲时曾有“做成吉思汗还是圣诞老人”的追问。

归根到底，企业需要用“文明”的方式融入社区、融入城市、融入所在国家，在中国经营也是一样，这就是企业用“文明”来抗周期的真实需求。

以上3个再平衡，不仅在中国，在美国、德国、日本和欧洲其他国家都出现过。比如美国在20世纪初曾经出现过“扒粪运动”和“进步主义运动”，就是公众和媒体对企业家暴富以及缺少社会责任的强烈质疑，之后，国家治理在民意的推动下出台了很多限制富人和资本的法律。

长期以来，欧洲的企业家也曾有无比强大到富可敌国的时代，现在富人们都谨小慎微。拿近邻日本举例，日本在上世纪90年代经济最繁荣的时期确实和前两年的中国一样，豪情万丈地希望把世界都买下来，今天大佬们也都在埋头耕耘。韩国三星对国家贡献那么大，依然麻烦不断。

冷静思考，企业家长期拥有财富、荣誉、话语权等等，这些都不可能是永恒的，当社会出现极端贫富差距分化和计划部门与市场部门价值主张偏差的时候，当国家之间力量此消彼长的时候，企业家感受到以上3种“再平衡”的摩擦力，甚至痛苦的煎熬是可以预期的。

让企业能够客观、理性、就事论事地看待问题讨论问题，有一个面向未来的良好心态，也是我们作为战略顾问核心责任之所在。

那么，当我们解决了情绪面的悲观和不理解、不接受、不认同等抱怨情绪后，再来冷静地看看政治经济多个维度真实发生的挑战是什么。

从经济发展的大周期逻辑来看，自1980年以来，超越意识形态合作、低通胀、央行独立、全球化浪潮、低波动率、更长周期和更高的GDP利润份额驱动的“现代周期”带来了企业发展和投资界的“黄金年代”，这个黄金时代虽然也存在每7年左右的经济周期调整，但总的来说应该在世界范围内都是一个稳定发展的大周期时代。

而伴随着新冠疫情以及俄乌战争引发的全球政治格局的变化，主要特点是“地缘政治”和“国家安全”超越“贸易至上”原则，显然这个稳定发展的大周期被打破了。

美国高盛投资银行的一位组合策略分析师Peter Oppenheimer对未来有这样一个展望，很有见地，他认为：投资环境正在迎来一场新的“范式转换”，“现代周期”已成往昔，“后现代周期”正在开启。

在他发表的研报中，Oppenheimer正式提出了“后现代周期”这一概念，他认为：在“后现代周期”中，通胀风险将大于通缩，且伴随着经济区域化、劳动力、商品价格上升。同时，政府也会变得“更大、更积极”。在此期间，由于较高的利率将导致估值对收益的贡献减小，股市的总体回报率将下降。

进而他对投资方向的判断也有3个明确的指向，我们不妨进一步看看。他建议投资者关注3类公司：

第一类是“适应者”：可以适时调整商业模式的企业，或者我们可以认为这一种是根据“三个再平衡”主动调整的公司；

第二类是“推动者和创新者”，通过为稀缺能源、劳动力提供解决方案来提高生产力的企业，这里把握的是一个本质逻辑，就是走出经济萧条必然还是需要靠驱动生产力发展的伟大公司；

第三类是“利润优先”，高/稳定利润的企业是资本支出增加趋势中的受益者，这当然也是一个常识性的铁律，和巴菲特的投资逻辑很像，就是把握盈利能力强的企业。

我们简单概括一下这位分析师的洞察，实际上也可以概括成为一句话：面对新经济周期历史性转换的挑战，企业需要快速适应变化调整自身的商业模式和战略管理姿态，专注于成为创新驱动者和生产力赋能的角色，聚焦于商业创造利润这个最本质要求，进而最大限度地维持公司的稳定性。

应该说企业家关注以上宏观，了解和洞察企业及资本发展的历史视角是极具价值的，也是必须的。笔者的老师田涛先生是大历史周期研究专家，实际上今天的经济危机和战争都是5年前我们讨论的问题。

从市场和科技变革动能看未来机会

上一部分我们从宏观环境的政治社会再平衡出发做了分析和思考，这一部分我们更多从市场和科技变革角度把握企业生命周期的根本逻辑。

应该说，从战略逻辑上讲，外部环境洞察和企业家领导力是公司顶层战略设计的两个根本点。但战略管理本质上追问，外部环境的周期变化虽然情绪面影响较大，但对企业的本质影响并不如市场和科技两个角度更直接；而企业家的领导力除了应对外部变化做调整之外，针对市场需求变化和科技创新动能可以做出的有效变革更加显性。

更直白地说：企业家更多的还是需要通过市场和科技角度寻找重塑企业生命周期的方法，其次才是在大时代的站位问题，过度的被外界环境干扰，从今天中国的改革开放持续推进的大环境来看，过度敏感反而容易形成一种新的投机思维。

从市场环境来看，企业家需要把握几个大逻辑要素的深刻变化：

其一，直面全球经济滞涨前景。全球性的经济停滞和通货膨胀，即滞涨，在未来5-10年内看起来已经不可避免，通胀带来的一系列影响之中对企业影响最大的就是负利率到正利率的转换，借贷成本增加，风险性投资被压制，这是一个比较大的市场要素逻辑。对企业家最大的影响是需求萎缩以及成本上升的问题；

其二，客观看贸易和供应链变化趋势。全球性的贸易环境正在发生根本性变化，这个变化应该说主要是美国为代表的发达国家推动的，简单说就是“贸易割据”和“供应链重新布局”成为新趋势。

不可避免的一点会发生，就是贸易从全球化的系统性格局，未来可能会围绕北美、欧洲和东亚3个消费中心形成3个区域型的布局，并且供应链从All in China（完全押注中国）到“china+1”（建立中国外备选）、“china+others”（平衡中国及中国外布局）、“N+china”（转移中国外布局为主）、“out of china”（退出中国），这些都有可能发生的几种情况。供应链布局变化对于消费电子等外向型代工产业影响比较大，对大多数企业影响主要是供应链安全性的谨慎布局；

其三，通胀等多种趋势影响下，中国劳动力价格在经济挑战下继续上升是大概率事件。

应该说中国经济长期依赖都是通过“洼地优势”对于劳动者所得长期实行了一种客观压制状态，对农产品价格也存在压制，在目前的政经局势和共同富裕政策下这个趋势可能会发生转变，劳动力成本上升在中国应该不会因为失业增加获得很好的解决，更倾向于这个成本取决于社会物价等刚性成本。

但经济不景气可能限制人员流动，这为长远发展的企业通过培训投资承载劳动力和智力价值的人力资本提供机遇；

其四，全球国家治理的强势姿态应该会有常态化呈现。俄乌战争等多方面影响，民族国家意识抬头是大趋势，全球政府都在从过去的“贸易至上”和“自由市场”政策转向“政治第一”和“市场管制”，这方面必然带来政府债务全球性增长，以及国家治理的日趋强势，这方面企业家需要有合理的心理预期。

中国之前“改革开放”的降低干预的逻辑可能会被强调法律合规的趋势替代，这必然挤出一批缺少合规能力和比较优势的企业。所以，“法律遵从”和“合规经营”是企业家接下来需要更加重视的内容；

其五，市场消费向超级品牌企业聚集。多重挤压效应之后，我们已经看到行业的消费开始向头部品牌化企业聚集，并且品牌化企业利用高端势能向中低端拓展的趋势更加明显，这将在未来相当长时间内趋向欧洲和美国的超级品牌主导市场的逻辑。

未来超级品牌通吃产品高中低档位，甚至通吃多个相关产业是必然趋势，就像华为、荣耀、OPPO、小米这些超级品牌都在多元化产品一样，所以中小企业形成专业化核心竞争力和利润至上也必然成为生存之道；

其六，存量竞争“多杀多”和“存量杀增量”必然出现。也就是创业的热度在中国可能历史性地降级，创业的黄金大周期可能需要用10年甚至更长时间能够恢复，这也要看新一代技术创新平台是否有像之前苹果App Store应用市场级别的创新。那么，对一般企业的影响就是需要聚焦刚需强调专业化，对超级巨头则需要力求创新破局发展新型生态平台。

不过以上宏观变化对企业的影响很难一概而论，这里我们分3种结构性层次解读：

第一种是“尖端制造业和尖端创新企业”，这部分企业未来应该是国家产业政策未来支持的核心重点，也必然受到欧美最强技术封锁。在保证了生存基本能力的前提下，自主创新角度向好的大趋势应该不会变；

第二种是“高端品牌和高端制造业”，这部分主要战略挑战是保护品牌溢价以及扩展产品线抗周期的问题，做超级品牌是大中型企业抗周期重要方法；

第三种是低端产能和简单服务业，这是目前受疫情打击最严重的区域，未来出现大规模破产倒闭并且回归刚需的可能性依然很大，主观能做的就是在细分领域专业化满足刚需。

而突破以上多重变化中的不变因素，我们认为还是前沿科技的牵引，也就是科学技术的引擎。对于产业科技型大公司大趋势判断，很清晰的创新方向主要在两个领域：新能源和信息技术。应该说能源和信息变革是历次工业革命的主旋律，这次当然也不会例外。

从能源角度，我们建议关注的大趋势是欧洲新能源替代计划。预计到2030年欧洲完全摆脱俄罗斯能源依赖，需要十万亿人民币级别的新能源产业投资，这方面欧洲主要的合作伙伴目前看还是中国。绿色能源是一个很前沿且巨大的市场，因为能源价格必然全球性上涨，有机会成为未来经济发展核心引擎。

不过，和绝大多数科技企业相关的还是信息技术下一个阶段的进化。这里我们建议企业家多关注产业元宇宙带来的“虚拟+现实”的技术革命，也就是虚拟现实技术的全新数字化机会。

“元宇宙”作为目前全球范围内最为火热的前沿科技创新理念，被广泛关注和解读，甚至陷入激烈争论，不过当我们沿着“虚拟+现实”、“AI+数据”和“显示+交互”3条基本线索，会发现元宇宙已经不是简单的信息技术迭代，也不仅是一次工业革命级别的产业创新，其正在超越历次工业革命对生产力和生产关系的变革逻辑，直面人类共同挑战，着眼于重构科技文明的生产关系新形态。

或者说，元宇宙是彻底的数字化，也是互联网的终极形态，因为背后蕴含着以半导体为基础的硅基文明和以生物技术为基础的碳基文明的历史性交汇平衡，这也将是人类历史上最大的一次“超级城市化”进程，应该会影响到前沿科技创新的方方面面。

以上也是产业元宇宙的思考逻辑，把握这个趋势的机会，我们建议从周掌柜咨询提出的WAR模型出发，这个模型曾经被华为终端战略部借用。

“WAR技术趋势的概念”是笔者2016年在英国《金融时报》中文网的《互联网终结，人机智能崛起》文章中阐述的，包括Vehicle智能交通、VR/Video/AR虚数现实、AI人工智能、Robot机器人4个主要技术趋势。WAR技术可以很好地推动科技产业升级，已有多家美国和中国科技公司认同并引用。

当然，产业元宇宙指向未来“虚拟+现实”世界的融合推动AI快速发展和机器人产业的历史性崛起，同时，新能源变革的大逻辑同样在支撑这样一个宏观的趋势。这是值得各行各业企业家看清的前沿方向。不过，也有很多人把产业元宇宙狭隘的理解为虚拟货币等虚拟经济，出现诸多虚拟金融乱象，这方面我们并不认同。

除了这两个代表性的能源和信息趋势，科技进化大趋势还包括生物技术、量子计算、星际探索等前沿领域，也包括和老百姓更相关的服装材料、现代农业、互联网全息视频等，不一一列举。总之，关注所在行业的前沿技术创新是企业穿越周期的关键。

从科学战略管理看抗周期之道

而当我们有了理性心态和前瞻性判断之后，做出科学的战略管理决策则是重塑企业生命周期的重中之重。

之前周掌柜团队曾经对欧洲中小企业和德国博世等大型产业集团做过深入的调研和研究，发表过《德国博世百年风雨启示录》等文章。

这些文章给中国公司的启示是，在文明与竞争力两个维度中，我们过去一直将竞争力看作首位，强调如何把公司做到极强竞争力，打败竞争对手，赚更多的钱。

直白说：以前企业家和管理者更多考虑的是如何提高“竞争力”，大历史变化之下应该更多地考虑如何构建“制度文明”抗周期。这里的制度文明，我们主要指内部的科学管理和外部的全球性合规和法律遵从。

如果是一家全球化的公司，就要用文明构建者的角色深入到你投资的国家的本地化建设之中，尊重本地消费者、尊重所在国历史、尊重年轻人，帮助合作伙伴成功，成为商业制度文明的构建者，这是全球化的大道。走上这条路，全球化才会真正抗周期。

如何构建企业等制度文明抗周期，我们这里提供一个工具箱：

1. 审时度势。用外部环境变化指导领导力，避免闭门造车，盲目打鸡血；

2. 解决问题。从问题出发，找到影响企业生命周期的2-3条核心要点，并加以解决；

3. 收缩战线。高度聚焦于具有行业专业价值，并且具备品牌优势和核心竞争力的业务，果断砍掉非核心部门；

4. 投资员工。在经济低迷时期，职场流动性下降，企业对于高级人才的投资损失概率降低，这时候提高中高层认知能力的战略管理研究、培训投资很有必要；

5. 全线品牌和全域服务。全线品牌指的主要是高端品牌向中低端渗透，并且聚焦中低端爆款满足刚需，比如之前我们参观爱慕内衣品牌，他们对运动系列和中低端系列的拓展效果很好；全域服务比较有代表性的是李宁服装品牌准备售卖咖啡，虽然目前刚刚开始但这符合全域服务的大逻辑。

对于品牌运营的抗周期行动，我们再分享一些颗粒度更细的内容。其一，社交媒体时代的品牌已经完全不同于之前的工业生产时期，我们在服务华为手机等超级巨头中提出过“思想领导力、科技领导力、感知领导力”的战略模型。

思想领导力，就是通过影响政商人群获得品牌高势能；科技领导力，就是品牌传播中更多体现科技创新；感知领导力，就是将业务规划成矩阵评估和消费者触点，规划好每一个触点的品牌行动。

另外，对于品牌抗周期我们更关注几个重要的行动要点：

1. 打造极致产品：所谓的极致产品就是最代表行业专业化水平，满足最大范围刚需，且具有用户体验极致超值感受的产品；2. 满足刚性需求：这一点在经济挑战中更加突出，比如一家蛋糕店经济好的时候可能冰激凌最赚钱，但经济低迷的时候大概率还是回归面包的核心刚需产品；3. 聚焦甜点档位：这个理念是我们研究OPPO东南亚市场调研的时候提出的，我们在东南亚调研发现三星的定价策略都是在每一个价格区间定的偏上，这就是甜点档位策略，保证了利润和高端品牌势能；4. 关注政商人群：政商人群是高势能品牌的基础，也是引爆品牌高端化的核心人群；

5. 降维品牌放量：说白了就是用打高端的方法打低端。这些方法都是我们在实战中摸索出来的经验，虽然都是超级巨头的案例背景，不过实用性也都是经过小规模战场检验的。

另外，企业内部管理应该更多强调文明维度的制度投入，减少掠夺性，依附于文明程度高的地区，分散投资，防止出现系统性风险。

这里举一个百思买转型的故事作为参考案例。总体看美国百思买在过去10年推动的转型卓有成效，乔利作为CEO的三段论操盘堪称经典，第一段是找到问题修复问题，第二段是寻找同盟军扩大对外合作，第三段是重新定义愿景使命升级战略。

第一段。乔利作为公司首席执行官的第一周，他跑去明尼苏达州的一家百思买工作，听取店内员工的意见：哪些方面是百思买做得好的？有什么不尽如人意的？作为员工，你需要什么？除了确保百思买的价格具有竞争力，集团着重改进了网店和实体店的购物体验及供应链。

第二段。百思买还进行了广泛的协同合作。与三星、苹果、索尼、联想和惠普合作，甚至与亚马逊和谷歌等竞争者合作。2012年，苹果、微软等许多科技公司都开设了自己的实体店。年底，时任三星电子CEO的JK Shin拜访百思买。乔利与他们达成了交易。

第三段。核心在于定义了公司的目标：百思买不只是零售商，而是立志解决人类的关键需求，通过技术丰富生活。乔利提到，优秀和平庸零售商之间的区别是为客户不断创新的能力。在美国，像百思买、塔吉特、家得宝这样的公司都是非常成功的零售商，因为他们为客户做了一些独特的事情。

这家公司虽然折戟中国市场，但在美国市场的变革非常具有借鉴意义，处乱不惊，积极应对。我们建议企业家在重塑企业生命周期的大课题中多看这种经典的全球性案例，不要盲目地把目光向内照搬照抄很多特色型成功企业。

回到本文的主题，“重塑企业生命周期”实际上是一个展开后非常大的话题，本文我们不想居高临下的给企业家提出一些指点江山的大道理，主要想启发系统思考。

不妨做一个总结，第一部分“从大历史视角看宏观周期”强调认知的客观性问题，看不清历史规律一切主观的盲从都没有意义；第二部分“从市场和科技变革动能看未来机会”提醒企业家聚焦研究市场需求和科技创新动能，结构性寻找机会，不要简单听很多专家片面论述；第三部分“从科学战略管理看抗周期之道”提醒企业家关注战略重塑和管理思维的迭代，特别是品牌战略思维的精细化调整。

最后以两个鲜活的基业长青的企业故事做结尾，一个是经历百年风雨的德国博世，一个是40年跌宕起伏的TCL。

德国博世集团今年已经有136年历史了，经过两次世界大战洗礼重建工厂，创始人罗伯特·博世先生一生坎坷，现在这家企业被博世基金会控股，但是一家完全社会化的企业，博世家族在其中影响有限。

德国博世2021财年集团销售额787亿欧元，同比增长10.1%，息税前利润为32亿欧元。不仅完成了智能汽车时代的汽车半导体的战略转型，还在进军氢电市场。

而TCL集团现在几乎是创业40年最好状态，公司从电话大王到彩电大王，从最早全球化到最先全球化折戟，从产品型公司到进军显示到半导体、光伏的产业科技型公司，李东生则为被称为最能折腾的企业家，但他有这样一句朴实的表达：“正确的价值观比商业逻辑更长期有用”。TCL今天的成就和李东生对苦难辉煌的理解有很大关系。

客观讲，每一家企业都是九死一生，每一个企业辉煌的背后都是苦难带来的，展望未来50-100年更长的时间周期，绝大多数的中国企业生命周期不会出现德国博世的极端挑战，也很少像TCL那么百转千回。

超越情绪、理性面对当前挑战，平复心态、梳理问题，进而形成面向未来的良好战略姿态尤其重要，直白地说：企业家面对挑战的主要工具是战略管理的变革。

风暴终究会过去，新的周期开启没有悬念，企业作为一个靠企业家精神的能动性和创造力驱动的大船，经得起风雨，战胜过严寒，必然最先走出危机阴霾，这是企业家责任担当要求下必备的“极致理性”。

历史向前，大浪淘沙，生命需要顽强的信仰，更需要大爱的滋养，企业家唯有构建真正的企业“生命体”，创业之路才能生生不息。

作者介绍：周掌柜，知名商业战略专家，科技专栏作家，“周掌柜矩阵”战略咨询模型发明人，《元宇宙大爆炸》畅销书作者。曾作为战略顾问服务微软、华为、百度、平安等超级巨头，拥有全球近30国实际调研工作经验，入围中欧峰会“中欧青年领袖”。读者微信号：zhouzhanggui000

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排版 | 米小白

审校 | 余心丰   轮值主编 | 徐悦邦

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