火爆！一个老板讲话：创业27年，从负债96万干到200亿市值，我的4点感悟
（12月23-24日，正和岛案例探访将与百余名企业家岛亲一同探访豪迈集团，与董事长张恭运一道，共话如何以自主创新解锁企业新发展空间。
相关内容后续会整理成文发布，敬请关注。）
口 述：张恭运 山东豪迈集团董事长
编 辑：正风
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
尊敬的各位领导、各位专家，大家好。
今天我来和大家做一些介绍和汇报，但说实话我非常忐忑。因为介绍的虽然是我们公司在创业过程中的一些新认知，但在别人看来可能都是些习以为常的事情，这里我挑几个自己比较深刻的观点和大家做一个分享。
没有优秀的员工，
就没有优秀的企业
首先我想讲的是，没有优秀的员工就没有优秀的企业。这句话说得也比较多了，我觉得就像瞎子摸象一样，大家说的都对。
只是我们觉得，在今天的形势下，更应该强调优秀员工是一家优秀企业的基础。
因为无论是面对客户，还是去处理生产管理上的各种细节，包括落实公司的战略，最终都得靠员工去做，拥有一群优秀的员工，这些事情才能做得更好。
那优秀的员工是怎么产生的？我觉得有很多方面。
像很多企业非常重视学历，招聘员工的时候，有高学历的先进，学历越高越好。或者特别倾向于从其他企业挖人，在挖人上下了很大的功夫。
在我看来，这些方面固然重要，但是解决不了一个企业的长期问题和基础性问题。要想解决一个企业最基础性的问题，我认为还是要在这几个方面下功夫：
首先，要在企业中培养起一个生态，在这个生态中，人才更容易落地生根，发芽成长。
这个生态具体包含哪些方面呢？我觉得是工资和福利要比同行业高出20%，再高的话可能也没意义了。
不要以为你发十倍工资你的企业就会好了，发十倍的话，你的企业离黄就不远了，你发不起的。但是我觉得比同行高出20%还是可以接受的。
其次，你的人才观要包容一些。
我们的人才观里有一个重要的点是，有用就是人才，我们不看学历也不看工龄，只有对公司有用，那就是人才。
像有的人可能舞蹈好、歌唱得很好，那他在话剧团里就是人才，但在我们制造工厂里就算不上什么人才了。所以对豪迈来说，我们不管你学历如何、阅历如何，你能解决问题那你就是人才，我们要大张旗鼓地宣传这个观点。
还有一点，叫人人皆可成才，人人尽显其才。
这句话关键在于能否落到企业的具体行动和实处上，不然听起来就有点像口号，像是句安慰人心的话。
我们认为，每个人都有自己的特点，比如，有些人在干活上能吃苦耐劳，那他也是人才。
因为不同的岗位需要不同类型的人，有些工作岗位就需要吃苦耐劳，不怕脏、不怕累的；有些岗位就需要好动脑筋的；有些岗位就需要学习能力强的、对学新东西不犯愁也不害怕的人，我们相信人是各有所长的。
我觉得在企业经营管理和生产过程当中，方方面面都存在这个问题，只要我们的管理人员能够有这种人岗匹配的意识，我们的员工就能发挥出他的才干。等到人人皆可成才、人人尽显其才的时候，企业的活力就大不一样了。
所以在公司里有人开玩笑，说豪迈公司简直是初中生的天堂。
目前，豪迈初中生、技校生、高中生在高管中的比例大概有20%。说实话，我对这些人其实挺佩服的。
他们没上过什么大学，没受过太多专业训练，但他们有一个很大的优点，就是你让他干什么，他如果不会，他真的会去学，他一定会把这个事搞明白，干什么学什么，缺什么补什么，做什么悟什么。
反而是许多受过大学训练的人，尤其那些训练一般的人，你叫他干个什么事，他说我不是这个专业的，脑子里有一种排斥思想。
而那些初中生、高中生，他们就没有这种排斥。因为他想的就是在工厂里多学点本事，所以你叫他做个什么事，尤其是一些重要的事，他反而很高兴，觉得自己受到重视了。即便现在可能还做不好，但他会全力以赴地去干。
他能冲上去就冲上去，冲不上去是另外一回事，但首先他们会有往前冲的劲头，这个很关键。
我个人觉得，其实大学里学的无非就是那几门课，进入社会后也不一定会干什么。再就是你现在干什么，也不意味着你10年以后干什么，更不用说15、20年以后干什么了。
在大学里，更多的可能是一种思维方式和专业基础的训练。而我们在面对新东西的时候，还是应该干什么学什么，缺什么补什么，做什么悟什么，逐渐成为领域中的专家。
所以我们公司内部也成立了不少职业学校、夜大，还办了几个大学班和大专班，给那些还没找到理想工作、又想来豪迈工作的毕业生提供机会。没经验不要紧，你可以来豪迈先训练上半年。
好多学生说，在这里训练的半年，比在大学里那一年半，甚至两年学到的东西还多。
而且他们学习也很刻苦，再加上公司办的学校也不收什么学费，还能发工资补贴一下，他们的学习热情就很高。未来，这些人将成为操作一些昂贵设备的主力军，也会有比较高的工资。
举个例子，我们公司里有个典型人物，他叫王钦峰，也是一个初中生，后来成为了全国劳模、全国人大代表，现在是公司董事会成员，也是公司排名前十的大股东。
王钦峰初中毕业后就来豪迈工作了，从最初的电工、维修工干起，后来陆续又做品保、研发、车间主任、人力资源，现在又去做化工设备了，这些年他在公司里轮了十七八个工作岗位了。
他就是典型的你让他干什么，他就去干什么，在各个岗位中轮了一遍，不会就学，现学现悟。时间一长，他形成了一种独特的思维方式，就是干什么学什么，缺什么补什么。
他现在做化工设备，也会遇到很多问题，比如设备漏了、温度上不去等。
而遇到这些难题时，他不会选择逃避，而是找工程师、技师和专业人士，大家一同想办法，针对性地解决这些问题，这些人聚在一起，干事的效率就高了很多。
所以还是要相信员工，多给大家机会，让他们在各个岗位中轮着干一遍。人，总会有自己的长处的。
鼓励创新，宽容失败，
改善即是创新，人人皆可创新
接下来再聊聊创新。
其实关于创新的理念，社会上已经讲了很多很多了，我就单从豪迈对创新的理解来讲讲。
在创新上，我们的提法是改善就是创新，人人皆可创新，时时皆可创新。
为什么会有这样一个提法呢？因为豪迈当年在农村的时候，高中生就是我们公司的知识分子，全公司就五六个高中生。这个时候，你的创新就不能搞得高大上，否则谁也没法去创新了。
而且创新对我们来说也确实不是件高大上的事儿，我们做企业为的是生存、为的是挣碗饭吃、为的是在竞争中胜出。我们想要生存、有饭吃、在竞争中取胜就得靠创新。
如果单纯地比谁干的时间长，我觉得是没法取得竞争胜利的。
比如别人干8个小时，你干9个小时，人家再干10个小时，中国人都是很勤劳的，还是靠创新更容易取得竞争优势。
有人说，创新是国家繁荣和社会进步的不竭动力，但对我们来说，可能真的没有那么大的抱负，我们做创新仅仅是为了挣碗饭吃，仅仅是为了在竞争中胜出。
所以，为了鼓励大家创新，为了降低创新的门槛，我们提出了这样的创新理念。
具体来看，把成本降低了、把管理优化了、把产品做得更漂亮了、把不安全的环节做得安全了，这都是创新。
我也不管你是从书上学的，还是从其他厂看的，哪怕你是在家里做饭时得到的启发，只要你能把过去不好的地方改善了，那就是创新。
所以我们的创新概念其实非常宽泛，有人就说，豪迈这不是降低了创新门槛，是把创新的门槛直接取消了，仔细想想其实也是这么个道理。
所以在我们公司里，扫地的大爷也能搞创新。
因为我们公司需要加工设备，运输设备的时候，一些铁屑就会掉在地上，汽车、摩托车的车胎就很容易被扎破。
于是，我们的扫地大爷就在他的小推车底下绑了一块磁铁。这个磁铁离地面很近，他推车走的时候，地上的铁屑就被吸起来了，效果也很好，我们马上对他进行了奖励。
另外，我们还有一个口号，叫鼓励创新、宽容失败。
怎么个鼓励法？就是每个车间、每个部门都有创新专员，各部门员工谁都可以提出自己的创新见解，或者提出课题来，本人解决也行，自己拿出方案来也行。
然后由创新专员进行评估，找工程师或者其他部门来解决这个问题。
问题一旦解决了，就会及时给提出这个创新的人发放奖金，并进行张榜公布。奖金可能是几百块钱，也可能是几千块钱、几万块钱。有的时候也可能是发个西瓜、发箱苹果，大奖小奖都有，反正一定是会给奖励的。
我们认为奖金不在于多少，重要的是要奖得高兴。奖金也不要奖得那么严肃、那么认真。我发现很多企业来豪迈学创新理念，大家愁就愁在发奖金这件事上。
其实鼓励创新并不难，没有人说自己讨厌创新、反对创新、打压创新，都说鼓励创新。
但难就难在如何发奖金来鼓励创新，一说发奖金大家就都犯了愁，因为发不好就发出矛盾了、发出意见了，把创新的积极性发没了。
那我们是怎么发奖的呢？其实就两个词：及时、高兴。
就像我们平时打篮球一样，谁投了个三分球，掌声立马就起来了，这个掌声对球员来说就是一种奖励。
你不能等到年底了才说小王或者小李今年投了一个三分球，大家来点掌声鼓励一下，那就没意思了，因为过了那个时效性了。
但是你可以反复奖，当时投进三分球就给个奖励，到了年底进行总结，谁的三分球投得多，再发一次奖也行，这没关系，只要奖得高兴、奖得及时就行。
现在有的单位一发奖就按照经济效益比或者按照新颖性比，但这些概念太难衡量了，你怎么判断一个人效益或者新颖性就一定比另一个人高呢？就算能判断，也只会把评奖弄得非常复杂。
其实经济效益与提出创新的人没有多少关系，与他创新的难度也没有多少关系。
我打个比方，通过创新，一个零件钻一个孔能省一块钱，把这个创新铺开后，如果一天钻一万个孔，那一天就能省一万块钱。
你是能钻一万个孔还是只能钻一个孔，这与之前的创新没关系，而是与公司的产量有关系。所以我觉得不能完全以经济效益或者新颖性作为发奖的指标，你可以参考，但最重要的还是要让创新者本人高兴，让周围的人羡慕，这样的发奖效果就很好了。
如果真的是给公司带来了特别大的效益，你再怎么奖，别人也不会多说什么。至于平时的奖励就别计较太多了。把权利下放到基层，让一线领导随时给大家发奖，天热了奖励个西瓜，天冷了奖励件毛衣，让得奖的人高兴就成。
另外就是要宽容失败，现在很多单位要求工作细了再细、严了再严，要确保万无一失。
但一个创新性的东西怎么可能万无一失呢？要想万无一失，最好的办法就是不干，不干最能保证万无一失。
我们认为创新一定是会遇到失败情况的，但失败的风险是可以分阶段控制的。
比如说你要搞一个创新，做一台新机器，不要一上来就在全厂推广，你可以先在这个创新点上投入一部分资源，这个事如果做成了，那就继续往下试，做不成就拉倒。
也就是说要分阶段地进行创新，这样投资的代价和风险是可以控制的，别一下就想搞个大的，包括管理上的创新也是一样。
当年我们的包干到户不也是这样吗，先在一个村里试，试得好再去镇里试，就是通过试点来进行体制创新的。
所以不要把创新搞得像赌博一样，要么成功，要么失败，还是要宽容失败，分阶段来控制失败的风险，这样一来创新的障碍就少了很多。
豪迈“改善即是创新”的理念后来也被高密市政府列入了工作报告，现在也出现在了潍坊市、省政府以及国家的政府工作报告中。
总之，我们不会把创新看做是一件多么高大上的事，任何小的改善都可以视为创新。
给别人信心，就是给自己机会
再讲一讲我们是如何选拔人才的。
在人才选拔上，我们公司提出了一个理念，叫给别人信心，就是给自己机会。我相信这句话在中国可以说是人人皆知的。
我在上高中的时候，老师就经常和我们说机遇总是为有准备的人而准备的。
现在工厂里很多大学生，或者上进心比较强的人，他们会自学英语和计算机，要让自己掌握更多的专业技能，机遇的确是给这些人准备的。
但另一方面，我也发现，他们中有一些人对眼前的工作和许多事情热情度并不高，感觉看不到眼前这些工作的价值，也看不到自己的未来，甚至对领导说的话也不怎么相信和认可。
他们相信的是自己的学习，相信只要学的东西多了，自己的机会也就多了。
但我觉得背后的逻辑不应该是这样的，更重要的还是要给别人信心。你给了别人信心，你自己的机会就多了。这句话我是通过王钦峰发现的。
很多人说王钦峰怎么就能得到这么多机遇呢？一会干这个，一会干那个，还成为公司的劳模，他也不是老板的亲戚，也没有什么特别的关系。
在我看来，这就是因为王钦峰给了我信心。什么信心？我总结为3点：
一是品格上能给人安全感。我相信王钦峰学会了技术，他不会马上跑了，或者跟公司讨价还价。
二是在态度上追求卓越。你交给他一个任务，他会千方百计把这件事干好。
当然，纵使他干不好我心里也踏实，因为从他的日常表现来看，我相信他是尽力了，他不是那种碰到困难就撂挑子不干的人。
三是干事的成功率比较高，有做成事的能力。
我觉得做企业和做人是一样的，给别人信心就是给自己机遇。
比如，这么多竞争对手里，客户为什么会把订单交给我们？就是因为我们给了客户信心，客户相信我们能把事干好。即使干不好，我们也会全心全意地去努力。
你的客户有这种信心才会放心地把单子给你，要不然人家也不会把单子交给你做的。
所以并不是你会一门外语、懂计算机，或者是每个工作都做得很熟练就能得到机会了，你在人品上、态度上都要给别人信心才行。
钱要站着挣，
而不是躺着、跪着
最后，我想和大家聊聊我们是如何办企业的，我们想要办成一家什么样的企业。
关于企业的定义也有很多很多，站在不同的角度有不同的看法。比如从政府的角度来看，企业是解决就业的地方，是产生税收的地方，是创新、创造、生产物质财富的地方等。
但我觉得对大部分人来说，企业应该是自己实现自我价值的地方，所以我们的目标是努力把企业建设成员工实现自我价值的理想平台。
比如，假设我是个学徒工，我希望能在这个平台里让自己的技能有所长进；假设我是个工程师，我希望能在这个平台上有所成就；或者我就是想挣钱，那我也能在这个平台里挣到钱，总之能让不同的人在这个平台里实现自己的人生价值，这是我们所希望的。
那我们具体是怎么做的呢？我觉得就像电影《让子弹飞》里那句台词一样，让大家站着把钱挣了。
我相信这应该是绝大多数人的想法，躺着挣钱不敢指望，但也不想跪着挣钱，所以我们要满足绝大部分人站着挣钱或者坐着挣钱的目的。而不要叫别人去跪着挣钱或者不干活就挣钱，躺着、跪着挣钱的事还是越少越好。
什么是站着挣钱呢？我们认为就是要让大家有尊严、有快乐地挣钱。
所以公司提出了一个理念，要工作着、学习着、进步着、创造着、收获着、快乐着。就是要让大家在工作中找到快乐，在实现自我价值、达到目的的同时感受到快乐，我们觉得这也是很重要的一点。
现在很多企业和单位对这件事有点忽略，觉得工资很重要，职位很重要，什么都很重要，就是对大家是否快乐不够关注。
对此，我们公司提出了3个共同体的概念，即利益共同体、事业共同体和精神共同体。
什么是利益共同体？就是公司会吸纳优秀骨干员工成为公司的股东，每隔两年就会评选一次。
现在公司的股东人数已经超过了4600人，这些人共享公司的经营成果。同时，我们坚持以奋斗者为本，如果有人退休了就只能拿分红，离职的话只能退股，会把股份退给他，在职的人如果效益比较好，也可以多分一点，这样就达到了一个利益共同体。
二是事业共同体，就是要让相关的骨干人员找到成就感。
企业不能只让领导或者老板找到成就感，老板如果把企业做好了自然会有成就感，这不用多说，我们还要让专业人员和奋斗人员找到更多的成就感。
三是精神共同体，就是我们要树立起一些共同的价值观。
什么是共同的价值观？就是我们怎么看待公司、怎么看待工作、怎么看待利润等。包括在公司里对频繁遇到的事情是怎么看的？怎么算对错，怎么分好坏，这些事得讲明白。
不管是一个单位还是一个家庭，我觉得矛盾的产生往往都来自于对事情的认知有分歧。
就像我们在家庭中，你认为好，他认为孬，包括一家人、两代人之间，对许多事情的认知是不一样的，所以才产生了矛盾，等大家都达成一致了，矛盾也就化解了。
企业也是这样，我们怎么看待客户？怎么看待公司？怎么看待工资？怎么看待创新？这些事情是每个人每天工作当中都会经常碰到的。
如果在这些事情上的观念不一致，就会造成一些混乱和矛盾冲突。所以我们又提出一个理念，就是要重视价值观的统一和游戏规则制定。
什么是游戏规则的制定？就是要落实我们的价值观。
我们创造什么？讨厌什么？反对什么？这些事情要在我们的游戏规则当中有所体现。这方面最典型的例子，我觉得就是体育比赛当中的游戏规则。
比如篮球比赛，大家都知道，篮球进球后，有得一分的，有得二分的，还有得三分的。远距离投进去是三分，近距离是两分，罚球线是一分。
还有，为了展示每个人的技术，在投球或者拦球的时候，你不能把别人撞倒了，你撞倒了就是犯规，是要挨罚的。拦别人的时候，也不能把别人抱住了，或者把别人绊倒。这就是游戏规则的制定。
我在公司给管理人员讲课时，就经常举这个例子。
我问大家，大热天里，那些年轻人为什么即使汗流浃背也要打篮球？打篮球也有风险，也可能摔倒碰到，也可能产生摩擦，两个人之间闹得不愉快，而且还没有工资拿，也挺累的，但为什么他们还是喜欢打篮球？
我认为这里面体现的就是人性的问题。
我是和大家这样讲的，我说篮球场周围的树上有只鸟，这只鸟很可能觉得这些人傻乎乎的，非得把球扔到那个框里去。鸟可能会想，造这个框的人可太笨了，把框弄大一点不就行了吗？球不就容易投进去了吗？
球场的周围可能还坐了一条狗，但这条狗看明白了，它觉得这些人就得抢这一个篮球，如果每个人一个球，再把球框扩大的话，那就没有争抢和投篮的看点了，就没意思了，就不好玩了。这就是游戏规则中蕴含的人性。
所以你会看到，古今中外，像围棋、象棋这些游戏历经千年而不衰，就是因为这些游戏的规则把人性调动了起来，让大家喜欢玩，而且能一直玩下去。
所以作为一个管理者，我觉得在企业里边也要向游戏规则学习，制定的所有游戏规则要符合人性、要好玩、要符合人的价值观，把人的价值观在游戏规则当中落地。我们倡导什么、讨厌什么、反对什么，要在规则当中明确出来。
我的分享就到这里，谢谢大家！
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审校 | 一 一 轮值主编 | 徐悦邦