王健林被下属骗了：我犯了个错误，就是给了他太多钱

“我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君太多的钱，我跟一些企业家讨论，他们说当初网科少给点钱，定个投资上限就好了。看来钱不能给得太多。”万达集团董事长王健林在集团2017年会上说道...

*来源：界面新闻

在1月20日万达集团2017年年会上，王健林特别提到了飞凡的问题。他说，飞凡原本的方向有偏差。“过去总想着做规模，如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了”。

一项创立五年，仅负责人就换了4个的集团业务，到今天还在纠正方向的偏差。王健林的言外之意，不仅承认了飞凡过去定位的混乱，也将板子打在了网科所有人身上。

一个月之前，在“年底冲一波”失败后，这个曾被他寄予厚望、希望能跟马云扳手腕的业务，以一轮大裁员宣告自己五年探索的终结。

图为被曝光的裁员流程

5年来，万达电商一直未见盈利，他称自己犯了一个错误，给曲德君太多钱。“如果当初少给点钱，定个投资上限就好了”。

在今年的年会上，王健林给网科制定了新的方向，要求他们把精力收回来，扎实做应用软件的开发。倔强的王健林依然强调，飞凡已经摸索出赢利模式，今年可以收支平衡。

他还强调以前有前景的，还要继续做下去，绝不能把希望寄托在别人身上。

飞凡内部在过去5年里究竟经历了什么？为何会屡战屡败，直到今天还在调整方向问题？飞凡，究竟出了什么问题？

转型困局

王健林做好了交学费的准备，只是没想到会一交就是5年。

在实际进行的过程中，飞凡却遭遇了多次大的根本性调整。起初，王健林希望能够通过飞凡链接商户，甚至充当商户的POS机。

后来，飞凡又开始与互联网金融挂勾，并与万达的传统金融业务相融合，去年底，他们又说自己要做像美团那样的“逛街指南”。

但这些几乎完全对立的方向却给飞凡带来巨大的定位问题，事实上直到今天，即便在今天的飞凡内部，也有很多人不清楚这个问题的答案。

王健林对飞凡寄予厚望，但理想和现状存在巨大差距，这导致内部长期存在的数据造假现象。

实际上，飞凡的数据存在不小的夸大成分。一名飞凡场景项目的员工告诉界面新闻，他们对外推广时，会宣称有2亿活跃用户，日活千万级。他坦言“2亿用户其实就是2亿个手机号”。

彭博曾报道过飞凡用户数的问题。

彭博当时说，飞凡的用户量与大众点评的4330万用户量相比存在极大差距，更不用说，据Questmobile数据显示，其竞争对手百度糯米的用户量为1.920亿。

类似的数据掺水，并非仅是过去一年的情况。对于数据注水，王健林其实早已察觉。知情人士透露，他曾经在内部表示，“我每次见到曲德君都叮嘱这个事，你谁都可以忽悠，你别忽悠我。”

连翻换帅，多次改版，王健林始终没有得到一个像样的东西。这磨灭了他最后的耐心，也成了导致此前那场大裁员的导火索。

失败的最后一搏

事实上，飞凡的这场溃败并非没有征兆。一名飞凡员工告诉界面新闻记者，2017年4月时，公司内部流传一个消息：6月公司会有一次非常重大的人事变动。

到了6月底，飞凡公司重新拆分了组织架构。万达网科成立了智慧生活事业群、数字商业事业群等，吸纳了原先飞凡公司的职能和项目。从那时起，智慧生活事业群接到一个重要任务——重新做飞凡APP。

这个重大调整与飞凡在2017年三、四月份的融资失败有关。2017年初，整个飞凡公司在努力筹备融资，界面新闻记者获悉，很多投资人及投资机构对飞凡以及整个万达网科进行评估，有投资机构在评估后表示“完全不知道飞凡在做什么”。

融资失败刺激了王健林，他下了一个决定：飞凡要进行重大调整，要明确方向。6月底的结构与人事调整结束后，飞凡APP研发团队于7月开始研发新版飞凡。

这是王健林给飞凡的最后一次机会。一名副总当时曾向员工表示，这次调整的目标就是在年底冲一波，这一波成了，接下来就能过得很好。

如果不成，飞凡就会完蛋。

随后，新版飞凡APP在2017年9月上线，10月26日正式对外发布。当时万达网科副总裁、COO刘允在谈到飞凡APP的改版时，还向界面新闻表示，“我很兴奋，有一种使命感。”

而与IBM的合作搁浅，新版飞凡上线后，用户数量也未见增长。新版飞凡没能完成“年底冲一波”的使命。

一个月后，飞凡的员工几乎被裁光了。曾被万达寄予厚望的飞凡就这样“完蛋”了。界面新闻记者多方了解到，当时与IBM的谈判失利，可能是压垮飞凡的最后一根稻草。

“飞凡是万达的出血点之一，多年来一直没能扭亏。本来到了年底没完成任务，就会有一波裁员，这是规定动作。这次只是下决心彻底甩掉了。”一位知情人士表示。

管理上的弊病

除了定位不清晰，飞凡管理上的弊病，基因上的不适，也是导致其失败的原因。

“编程一般是面向对象编程，而我们是‘面向总裁曲德君编程’，曲总怎么说，我们就怎么做，这证明了万达的执行力，但做不出什么互联网产品。”网科一位软件工程师向界面新闻记者表示。

一些员工认为万达网科跟他们待过的所有的互联网公司都不一样。互联网公司基本都以“快”为主，而在万达网科，最强调的是“向上汇报”，要先把计划做好了、向上汇报了、上面批准了才能行动。

上述工程师表示，在万达网科，基层员工不需要进行讨论，任务都是上面领导层指定好的。如果基层员工认为决策有问题，不想听话，那领导就会另拉一个部门来做。

他举了一个例子：此前飞凡要做一个内容发布系统，一段时间后，领导发现小组产品负责人不太听话，便另外成立了一个部门，再做一个内容发布系统，导致两个内容发布系统长期并存使用。

直到后来这位领导发话，废掉其中一个系统，逐步迁移到另一个。在这样的氛围下，大多数人都学会了“闭嘴”。

在此之前，经历了连续多年的方向错误，王健林曾将希望寄托于“自己人”。

2016年底，万达开启一次全集团范围内的结构调整，互联网和金融被首次分开，新成立的网科集团，由曲德君挂帅。

曲德君是在王健林麾下效力十三年的老臣。过去在培育万达电商这件事上，王健林一直坚持高薪培育豪华高管阵容。

龚义涛曾经担任谷歌总部电子商务部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监；李进岭则是原芒果网CEO，据传以800万年薪加盟万达电商。

选择了自己人掌舵之后，王健林还是不忘给曲搭配一个懂互联网的副总裁，也就是前谷歌全球副总裁、大中华区负责人刘允。

曲德君习惯万达的高执行力风格，而刘允的思维则更互联网。

万达繁琐的汇报机制以及自身重执行的工作模式，最终也拖垮了这家公司。

军人出身的王健林创办的万达具有集团军的特点，指哪打哪，模块化节点式管理，这在万达广场的快速扩张中起到了关键作用。

但在互联网项目和创业公司中，个体的创造性极为重要，这是万达基因里没有的东西。

万达电商首任CEO龚义涛在离职一年多后也曾表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做，我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里。”

王健林希望万达网科能拓展新业务，在互联网领域占据一席之地，但“一切唯上”并不符合互联网行业的规律。万达成功依靠的执行力，反过来成为现在失败的直接原因。

最后的悬念

在1月20日的年会上，王健林否认了网传裁员6000人的说法，他称整个网科只有3000人，强调“他们还是开发了一些有用的东西，只是这些东西有培育期，还不能马上被资本市场接受”。

他甚至为飞凡制定了新的方向——万达网科今后要朝着线上线下融合的道路走，花精力搞自主研发的应用软件，并对所有科创企业、院校、研究机构、个人开放万达场景平台，要继续启动第二届创新加速器。

悬念留在了最后。王健林称，网科集团上半年内与世界级网络巨头的战略合作将落地。这次，又是谁会入局陪他打上一把？

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