让沃尔玛脸面扫地的好市多（Costco），咋就那么牛？
看到一个数据非常受启发：截止到2016年底，亚马逊的市值超过了3559亿美元。
这个数字不仅仅超过了沃尔玛，而且比沃尔玛+Target+Nordstrom+Kohl's+JC Penny+Sears+百思买都大！过去十年，电商不断在吃掉实体零售的蛋糕。十年前亚马逊的市值仅仅175亿美元，今天其市值增长超过20倍！
从下图市值变化的数据中，也看到了亚马逊市值的增长来自于传统大百货公司市值巨幅缩小。其中Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百货下跌55%，沃尔玛下跌1%。
过去所谓的Big Box Department Stores是下跌最惨烈的，而且是估值和业绩双杀。根据美国衣服和鞋子销售联盟数据看，美国百货公司的销售额从2001到2013年之间下滑了35%。
越来越多的人抛弃大百货公司，转而走向专卖店。同时，亚马逊电商模式的崛起也深深改变了美国人的消费习惯。
（图解：过去10年零售公司的股价增速）
电商起舞与逆势增长的Costco
在上面这个名单中，我们看到过去十年传统零售中沃尔玛还算表现比较好的。十年市值几乎不变。当然这个成绩并不值得骄傲，如果算上通胀，美股的大牛市等因素，持有沃尔玛十年的相对收益和绝对收益都很差。
但是有这么一家公司，2006到2016年之间上涨了5倍。这就是Costco好市多。
虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人，但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。我们先看下面这张图，2011到2015年之间，Costco的TTM收入增长是51%。同期，沃尔玛只有16%，Target只有9%。
今天就好好聊聊Costco的商业模式和其护城河，以及给我们的启发。
Costco的商业模式：会员费而不是商品差价
Costco的商业模式看上去很简单，就是主要利润来自于会员费。Costco在北美推出了两档的会员费服务，55美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈，其他没有差异。
如果一个人（家庭）在Costco一个月的消费超过200美元，那么他申请精英卡比较划算，获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。相比传统零售商，这是Costco最大的不同点。
传统零售商卖商品都是要赚差价的，差价是公司的收入，然后覆盖掉人工，房租，水电煤支出等，剩下的就是利润。
过去几十年的趋势就是规模化零售商起来，代表人物就是沃尔玛。Sam Walton的自传里说，他的利润薄到只有一个塑料袋的价格。于是沃尔玛依靠非常低的差价，干掉了当年比他早起来的师傅K-mart，成为全美最大的零售商。
但是，沃尔玛就算差价再低，还是要赚钱的。
而Costco说，我依靠会员费赚钱，卖商品的差价可以非常低，甚至部分商品以亏损的价值出售。这也是为什么Costco的毛利率只有12.5%，远远低于沃尔玛的25%和Target的30%。
从最初的商业模式上，Costco就做到了降维攻击，以一种远远优于传统零售商的模式出现。任何公司的崛起和陨落都有商业模式的创新和颠覆。
当所有人都想着怎么赚差价时，Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价，牢牢掌握了用户忠诚度，然后通过会员费的量价齐升来赚钱。由于毛利率低，Costco给人的感觉就是性价比好。这也导致用户会加大在Costco的购买量。
我的父母也是Costco会员，每次去都会买一大堆东西。而且我观察过，排在我们前面的美国白人（胖子）买的东西比我们多很多。甚至还有自己开小店的，直接在Costco买一大堆矿泉水什么的。这也导致Costco的单店收入很高，在1.7亿美元左右。而他的竞争对手沃尔玛单店收入是4300万，Target单店收入是3700万。
同样的道理，低毛利+会员费模式，让Costco就算卖得便宜，也能赚钱。Costco单店的利润是300万美元。沃尔玛是150万美元，Target是100万美元。
这也是为什么店面数量更少的Costco市值却远大于数量更多的Target。同时，也是正因为性价比好，用户续费忠诚度特别高。去几次Costco，55美元的会员费就全部省下来了。
SKU少，周转率高
我自己体验过Costco和沃尔玛的不同。Costco很大，但不让你感觉头晕。沃尔玛是太大太大了，东西质量参差不齐。对于消费者来说大而全必然是最重要的，但过多的选择也未必是好事。
拿牙膏举例子，Costco售卖的牙膏只有4种，而沃尔玛有60种之多，多得让用户根本无法选择。Costco整体SKU只有4000个左右，沃尔玛超过了20000个SKU。
Costco单店的收入其实很高，同时又因为SKU少，Costco单个SKU的量就很大。这导致Costco对于供货商的定价权很高，可以把价格压低。而且，Costco会让供货商提供单独给他们的包装尺寸。我们去Costco常常看到包装比较大的商品。
作为甜食控的我，曾经买过有100个冰激凌的包装。这也导致Costco本来在单卖产品的时候，就已经是单个批发的思维了。
2002年Coscto独家推出的Kirkland品牌也成为他们的明星产品。质量好，价格低成为了Kirkland的标签，而且是Costco独有的品牌。今天，整个Kirkland品牌占到了Costco销量的20%之多。
所以Costco其实是一种“严选”的模式，高品质，低SKU，提供大而全的商品供应的同时，已经帮助用户做了一层选择。这导致用户体验非常好。
在Costco买东西不会像在沃尔玛那么累，买个牙膏要看半天。但是在这里又能买到你想要的东西。而且由于许多都是基于大包装的商品，用户的客单价不低。每次去Costco结账都是200多美元。
“严选”的背后就是一种服务，作为零售商我不仅仅把商品成列在货架上，而是帮助用户做产品过滤。对于任何零售商来说，产品货架都是有限的，无法和无限货架的电商对比。
Costco能够在亚马逊崛起的背景下依然保持高增长，就是提供了低价商品+产品严选的模式。另一方面，更少数量的SKU也大幅降低了Costco的运营成本，提高产品的周转率。Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%，竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。
Coscto Vs Sam Club
事实上沃尔玛很早也推出了Sam's Club，和Costco是一样的会员制模式。今天Sam Club的店面数量比Costco更多，收入却远远不及Costco。强大的沃尔玛为什么干不过Costco呢？有几点原因：
1）Sam's Club在品牌上没有真正做到和沃尔玛的剥离。甚至许多地方同时有沃尔玛和Sam's Club。沃尔玛是真正的大而全，覆盖低端和长尾用户。Costco其实是覆盖中产阶级，有一定的门槛。Sam's Club没有做到和沃尔玛差异化的品牌。
2）Sam's Club的年费比Costco更便宜，只要45美元，但是没有摆脱沃尔玛赚差价的基因，这导致Sam's Club一出生，就不是沃尔玛真正核心的业务线。
从商品的差距来看，Costco还是比Sam's Club更便宜，品质也更好。而且Costco有Kirkland这种自主品牌，如果供应商无法提供他们要求的产品品质时，而Sam's Club完全没有。
3）一个覆盖长尾，一个覆盖中产阶级。两者的用户分层差异很大。曾经有一个笑话，说Sam's Club的许多用户都是拿粮食圈救济的，但从层面也反应了Sam's Club的用户层次。而Costco的是标准美国中产阶级。从消费力，甚至用户人群看，美国的中产阶级是最大的，也给Costco成长提供了广阔空间。
下图是Coscto的店面分布情况，加州的店面数量是最多的，这也是美国中产阶级数量最多的州。
4）更低的员工流失率，更强的公司文化。
无论这个平台自己多牛，员工还是需要和客户接触的，这也会成为服务的一部分。沃尔玛基本上是按照美国最低标准付工资，Costco的平均工资达到了20美元/小时。
沃尔玛的员工流失率超过44%，Costco的员工流失率只有不到10%，第一年员工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就连兼职员工也能享受充分的健康和牙科保险。
就职一年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是自不待言。这也最终导致了两者服务上的差异。
Costco的成功带来的反思
Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源，大幅降低了对于赚取产品差价的需求。
不同于传统零售商，Costco不断思索如何主动降低差价，让利给用户，将用户忠诚度视为最重要指标。通过会员费带来更多收入，扩大规模后能够以更低成本采购，降低差价等流程，形成了一个能自我循环的正反馈。
也就是说，Costco的产品性价比越好，用户体验就越好，付费用户就会不断增加，同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下，Costco依然能够持续增长的动能所在。
Costco表面上卖的是商品，其实是服务和体验。甚至在“好山好水好无聊”的美国，周末去大商超购物，也是一种娱乐。但Costco产品线SKU少，购物轻松愉快，不像去沃尔玛搞得晕头转向。
对于Costco的投资案例背后，其实有不少东西能够借鉴到其他行业：
严选模式一定是有价值的。无论在互联网还是非互联网时代，人最大的需求是提高效率，节省时间。大而全模式也是帮助消费者提高效率。能够在一家店买到的东西，我为什么要去其他店购买呢？但是商品选择太多未必是有益的，大而全+严选是最好的模式。
年费模式只有在保持优质体验的背景下才是最有效的。年费模式最好的地方是，解决了任何行业中变现的问题。如果一个公司可以不赚钱，那么他一定是颠覆天天想怎么赚钱的公司。同时，正因为这个公司可以不赚钱，在起跑线上就赢了。
对于消费者来说，最痛苦的是被赚两道钱。又要交年费，商家还想怎么剥削消费者。Costco的成功在于，其利益和消费者是一致的。
什么东西是互联网无法颠覆的？线下的体验。Costco的成功在于，其目标客户是家庭，而不是个人。家庭周末在一起购物、吃饭、交流的时光是互联网所无法颠覆的。
今天我可以在线购买衣服，裤子，鞋子。不需要去JC Penny, Macy's这些大百货公司。但是作为一个家庭，我们更愿意一起去Costco买东西。Costco的商品主要是给家庭，不是给一个人，其实将这种体验融合在里面了。
延伸阅读
Costco如何做到最大化客户的消费者剩余？
Costco除了主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为0外，还采取了最小化运营费用、超低SKU、向特定人群提供全品类商品、无忧购物、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合，而且都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。
消费者剩余：是指消费者消费一定数量的某种商品愿意支付的最高价格与这些商品的实际市场价格之间的差额。消费者剩余是衡量消费者福利的重要指标，被广泛地作为一种分析工具来应用。
01
超市的运营费用类似于生产商和消费者之间交易的税收，它是一种交易成本，是打入交易中的一个楔子。Costco采取了很多措施来最小化运营费用。
它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列；精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。
这些措施使得Costco运营费用率居然是Walmart的一半！
02
Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如Walmart、家乐福，对每一个品类向消费者提供非常多样的选择，例如Walmart的SKU大约在10万。Walmart销售筷子的典型场景是这样的：
Walmart同时向这么多品牌的筷子供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。仅筷子品类就有如此多的SKU，单位商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的成本就要急剧上升。
消费者要从如此多品牌、材质、颜色、规格和价格的筷子中挑选出性价比最高或者最适合自己的，无疑要耗费很多选择的时间，而且还未必能够得到满意的结果。
当我们刚刚从短缺经济走过来时，更多的选择是一件好事，但当我们已经物质极大丰富的时候，太多的选择反而意味着巨大的交易成本。现在的消费者都有了“选择恐惧症”，想必一看到这样的阵势就头都大了。
而Costco仅提供约区区4千个活跃SKU，其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品。超低SKU策略妙在既可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本。
超低SKU，也就是每一个品类已经经过Costco精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。消费者的购买就会非常集中。这样Costco单SKU的进货量就将大大提高，从而获得巨大的议价能力。
Costco有单SKU销量达2千9百万，是Sam’s Club的 4倍。而且已经经过严格佳选的商品，将大大节省消费者的宝贵时间，大幅度节省交易成本，降低卖场内逗留犹豫的时间，提高坪效比，提高库存周转率。
所以Costco的坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍。在Costco，会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子最好，不用比价，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己需要买什么东西，然后到货架上直接拿走就行了。
03
最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像Walmart那样做所有人的生意，因为他们的偏好和约束差异太大了。如果要去满足所有人的偏好和约束，成本就会急剧上升，难以发挥规模效应。
Costco的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。Costco的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。
典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。
Costco向拥有相似偏好和约束的同类人群，提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。
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Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由、无需任何费用退换货。作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。
进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种“信仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起信任和忠诚度。
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引入自有品牌，进一步加大高品质产品的低价优势。品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让客户多付。
Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。
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Costco的会员，在消费之前已经缴纳一整年的会员费，最低仅为55美元/人。在之后一年的消费过程中，会员费对于会员来说，就是沉没成本。
Costco 的商品，一般比市面上同质同量商品价格低很多。反正会员费已经交了，而Costco 又更便宜，会员一年之中在Costco消费得越多，获得的消费者剩余总额越大。“买到就是赚到，买得越多，赚得越多”。会员就倾向于在Costco多消费，倾向于在Costco完成所有可能的消费。
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Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。按理说，既然Costco的全部利润来自于会员费，而不是来自于售卖的商品，那么就应该严格禁止非会员进入，为何Costco要允许会员携带亲友呢？
因为在会员费标准固定的情况下，Costco的利润扩张，完全来自于其服务的会员人数的扩张。Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑相传，来扩大会员数量。
凡是被会员带进Costco购物的人，都会惊叹于这里商品的性价比之高，购物之便捷，都会愿意在这里长期购物。但是每次都麻烦会员亲友同行是不现实的，所以很快他们都会直接交费成为会员。Costco把营销费用也省了，Costco的会员们就是最好的免费推销员。
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