大江大河十五年，他铸就了汾酒今日的辉煌！

Original 民企管控华彩集团管控 2022-08-06

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“完不成增长任务就辞职”

“我不服汾酒就只能是汾老七”

“从业35年第一次靠安眠药入睡”

“现在就想带上大家，轰轰烈烈、痛痛快快干上一场”

“干事才是铁饭碗、干事才有‘帽子’戴”

“唯有实干担当才对得起荣誉和责任”

他敢和山西国资委签订生死“军令状”；

他连续下放12项权力，一夜之间让科级以上干部重新评选；

他打响山西省契约化管理改革的第一枪，大胆尝试组阁聘任制；

他雷厉风行推动混改，还要对397名核心骨干授予股票激励；

他三年让利润翻了三倍，2018净利润同比增长50%-60%；

他用两年完成了三年的目标，今年还要力推集团整体上市；

他还一个梦想，那就是引领中国白酒品牌走向世界.......

他就是李秋喜。

他是汾酒集团的灵魂人物、是中国酒业名副其实的思想家、是中国酒业卓越前瞻的领军人物，更是引领中国白酒走向国际化的开拓者！从2005年至今，他与汾酒“同甘苦，共患难”，15载春夏秋冬，大江大河，波澜壮阔。是他让世界感受到了“汾酒速度”、也是他让世界见证了汾酒的“凤凰涅槃，浴火重生”！

文 | 霍思宇

编辑 | 霍思宇

受任于败军之际，奉命于危难之间

上世纪八十年代，在改革开放的春风中，汾酒率先在酒业实行公司制改革，引进厂长、总经理负责制等先进制度，释放出前所未有的能量，“汾老大”的地位也自此奠定。但改变革新不是一劳永逸的。

1994年，汾酒被五粮液从全国第一的神坛拉下，之后又被泸州老窖、茅台甚至剑南春一个个超越。到了1998年，全国年产白酒已高达700多万吨，白酒生产企业多达3万7千多家。一批有强大资本作后盾的新名酒和次名酒纷纷崛起，广告大战铺天盖地，此时汾酒却遭遇了“滑铁卢”—毒酒事件。

毒酒事件发生之后，全国对山西白酒一片恐慌，山西酒业瞬间就被推到了风口浪尖上，成了舆论和媒体的焦点。当年，所有无证的酒厂关闭，有证的酒厂也要停产接受检查。

而原本与此事件毫无瓜葛的汾酒也遭到了牵连，受到了严重的影响和冲击，从行业排头的位置跌到了第九位。其影响让汾酒几十年呕心沥血打造的品牌形象几乎扫荡殆尽，当年的一句“劝君莫饮山西酒”成了汾酒历史上永远抹不去的切肤之痛。

而到2005年，酒业市场也发生翻天变化。彼时，洋河蓝色经典、红花郎先后上市、逐渐在市场打响名号，泸州老窖也在全国市场开始布局。此时的汾酒，不复当年王者气象。

也正是在这样大背景下，他临危受命，成为了汾酒集团新一届集团领导，而汾酒的命运也由此开始转变........

黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还

他自上任以来，就带领汾酒集团高举大胆改革的旗帜,因为他坚信，只有改革才是崛起的第一动力。

他结合汾酒与中国酒业实际情况科学地提出“汾酒中国酒魂”和“清香汾酒、国际香型”的品牌定位与战略；他果断改善汾酒产品线结构、转变市场营销模式，实现汾酒由产品粗放型向品牌集约型的历史性转变；

他对内大胆进行改革，在契约化管理、组阁聘任制、模拟职业经理人制度上真正的出实招。同时还整顿机关处室作风，积极为汾酒引入人才，进行员工股权激励的探索，对汾酒集团管理模式进行持续的优化，持续的提升管理运行效率；

他对外积极推动混改，让华润持股11.6%，这是汾酒集团在混合所有制改革中迈出了重要的一步，与华润的联合能够充分发挥战略协同效应，补充汾酒的短板。

由此汾酒集团走上了一条自上而下改革的复星之路。2014、2015、2016三年的销售收入的平均增长是8%，利润三年的平均增长是10%，而他接下来又提出了新的目标——2017、2018、2019三年的销售增长是30%、30%、20%，利润是25%、25%、25%。

他曾在采访中说道，“很多人劝我，白酒行业利润不愁，这个增长速度已经可以‘睡上安稳觉’了，干嘛上赶着给自己找麻烦。”的确，在很多人眼中，白酒行业，尤其是知名酒企，“不改革都能过得很舒服”、“干嘛要出这个头”。但他一直认为汾酒做山西省国企国资改革的“试验田”是一次机遇，他始终相信汾酒可以做的更好！

因此在和国资委签订责任书，立下“军令状”之后，他随即带领汾酒集团开始了调整。

他首先选择拿销售公司“开刀”，力图通过激活营销体制，首先做大蛋糕，为他计划中的“增量改革”创造空间。存量稳住就稳定了人心，再把增量留给对改革有贡献的人，实现真改革、真激励。

随后他又开始实行“组阁制”，集团党委除了制定出职数、编制标准之外，只下管一级干部，且只管这一级的“一把手”，班子内的干部全由该“一把手”任用，集团绝不干预，以下各级以此类推；同时也将山西省国资委下放的职权中，可以下放给下一级的全部下放，实现职、权、责统一，给各级“松绑”“放活”。

在把用人方面理顺后，下一步就是明确的奖惩措施。因此他建立了“模拟职业经理人制度”。在销售公司内部，将过去按级别系数奖励改为“完成了怎么办，完不成怎么办”的契约式管理。

在销售公司进行改革试点的同时，他又对机关处室进行作风整顿，各单位经过述职，对民主评议、互评中排名最后的三个单位直接降格，领导降级，甚至集团领导班子副处级以上成员也不能“幸免”，要经过职工代表大会进行评议，排名最后的三位同样要降级，以提高办事效率，实现干部的动态管理。

为了落地混改，充分发挥战略协同效应，补充汾酒的短板，他力排众议，在与40多家机构进行沟通、协商后，华润以52亿元资金持有汾酒11.6%股份，让汾酒在混合所有制改革中迈出了重要的一步。协议全面实施后，华润将进入汾酒的董事会、经理层，为汾酒构建现代企业制度提供关键力量。

为了最大限度减少改革阻力，他提出了“在增量中搞改革，在增量中求共识”的想法。他认为职工是最实际的，只要能让他们看到改革带来的实实在在的利益，他们对改革的看法就会改观。随后他亲自主导职工持股方案，也为汾酒制订了股权激励方案，拟对397名核心骨干授予不超过650万股限制性股票激励。

他还力推汾酒走向“国际化”。他认为汾酒进军国际市场有其特殊的优势，因清香型白酒的香型特性，其在中国白酒中与国际流行的烈性酒口味最为相近，更容易被外国人接受，也更容易融入国际通行的烈酒饮用场合，应当成为中国白酒进军海外市场的‘急先锋’。

在国家倡导一带一路的大背景下，他开始带领汾酒集团大力拓展国际市场，并于2017年12月在俄罗斯建厂，结合当地特点定制推出酒类新品“汾特佳”，希望借此通过俄罗斯辐射欧洲，将汾酒的清香技艺传到国际市场。

2018年汾酒集团完成酒类销售110亿元，同比增长34%，酒类利润同比增长57%，他让世界看到了“汾酒速度”，也因此让汾酒集团成为了山西省国企改革“样板”。

2019年，他还将力推汾酒集团整体上市，这是当时“三年目标责任书”的一个重要目标。他要把与酒业有关的主业资产装到上市公司里面去，真正实现管理上的规范化、制度化、科学化，全面提升汾酒的核心竞争力。

落红不是无情物，化作春泥更护花

一年之计，莫如树谷；十年之际，莫如树木；百年之计，莫如树人。他明白，要想让汾酒走向复兴，光靠一个人的力量是远远不够的，为汾酒培养出一批优秀的人才，是他不可推卸的责任，因此汾酒商学院应运而生。

他希望汾酒商学院能围绕“中国酒魂”，依托内部培训体系基础，整合内外培训资源，构建了自主的经营管理、专业技术、市场营销人才的知识培训体系，以培养专业的酿造人才、营销人才、管理人才，最终达到推动销售业绩的目的，从而全面激发汾酒营销活力，汇集社会各界能量，弘扬汾酒信仰光辉，展现汾酒创新、开放的营销理念和酒魂情怀。汾酒商学院既是对传统工艺的执着坚守，又符合现代企业的管理要求。

它的成立，兼顾了企业发展和个人成长，从而真正实现以人为本，凝聚汾酒核心竞争力的目标。他希望汾酒的匠心精神能不断传承，希望汾酒成为中国最具信仰的白酒企业！

另外，他还承诺设立汾酒助学基金，用于资助贫困地区家庭困难的学生。未来5年内，每销售一瓶国藏汾酒，他们将从中提取200元捐给基金。2011年，汾酒集团公益基金会正式启动“汾酒公益自强之星”高校助学活动。连续两年，与省内九所高等院校联手寻找自强之星。通过此项活动的举办，在各高校选树了一批可学、可比、可亲、可敬的优秀学生典型，从而激励了山西省大学生青年拼搏奋进、勇攀高峰，争做社会栋梁之才的热情。

在努力培养年轻人的同时，他还几乎每年都要亲自登门探望对汾酒事业做出巨大贡献的秦含章老先生。

秦老是中国食品与发酵工业奠基人、酒界泰斗，曾对汾酒生产工艺进行科学系统的总结，即对白酒行业影响深远的“1964年汾酒试点”，为中国白酒工业科学理论体系的建立作出了杰出贡献。

在2016年12月11日，他和常建伟总经理、杜小威总工程师、《中外酒业》杂志社李林社长、杨志琴主编、任志宏副主编、沈继成副主编一行十余人，登门探望中国酒界泰斗秦含章老先生。同时在现场为秦含章老先生109岁传承庆典采集珍贵的影像资料，并代表汾酒全体同仁，对秦老当年对汾酒作出的杰出贡献，由衷地表示感谢！恭祝秦老身体健康，福寿无疆！

2017年1月9日，由中国酒业协会、中国食品发酵工业研究院主办，山西杏花村汾酒厂股份有限公司协办，《中外酒业》杂志社承办的中国酒业“致敬匠心·传承经典”暨庆祝秦含章109岁活动在京举行，该活动有中国酒界精英200余人参加盛典。他代表汾酒做了主旨发言，再次表达秦老对汾酒作出的杰出贡献的感恩之情，他的发言获得了全场嘉宾的热烈掌声，也让秦老十分感动。

大鹏一日乘风起，扶摇直上九万里

今年的政府工作报告明确提出了2019年国企国资改革的重点工作，特别强调国有企业要通过改革创新，不断增强发展活力和核心竞争力。报告为国企改革提供了有力指引，也进一步提振了他继续带领汾酒进行改革的决心，他希望通过国企改革将汾酒从一个地方性品牌变成全国性品牌，进而走出国门、走向世界。

在着力探索开拓国外市场的同时，他也察觉着国内市场的变化。80后、90后乃至00后一代已经崛起，这一代人消费理念已不同于过去。生活节奏加快没有过多时间应酬、讲求个性又注重生活品质，他还要要去研究00后、90后这些人的一些生活习性和需求，为他们制造出比较适应于他们喝酒的一些场景，要让年轻人也喜欢上汾酒。

曾几何时，汾酒作为全国知名企业，悠久的酿造历史、深厚的文化底蕴和卓越的清香品质，始终在同行业中占据着制高点。但是，随着市场经济的大潮，曾经享誉海内外的“汾老大”，却一度退缩为偏安一隅的地方品牌。

他深刻的意识到，汾酒同山西许多国有企业一样存在很多问题。汾酒长期积淀的体制性、结构性、素质性的矛盾凸显，发展动力不足、内生活力不强、市场开拓不够，成为必须面对的“三大短板”。再靠修修补补式的浅表性、短期性改革，已经完全行不通。在这种形势下，汾酒必须来一次根本性的变革。

因此这两年以来，他聚焦汾酒的“三大短板”，重点突破、整体推进，实现了“三个变革”:

一是动力变革。强力推进混合所有制改革，破除“一股独大”的经营体制。

二是效率变革。强力推进契约化管理，破除“行政干预”的管理机制。

三是质量变革。强力推进三项制度改革，破除“计划指令”的营销模式，有力推动了汾酒产品向品牌价值的回归。

回首他在汾酒的这段日子，可以说是让汾酒在七大方面完成了蜕变，他正在让汾酒重拾当年“汾老大”的自信！

一是在他的带领下，汾酒构建了白酒行业独一无二的“中国酒魂”信仰理论体系，形成了汾酒发展新思维，为汾酒未来中长期的健康发展奠定了方向。

二是在他的带领下，汾酒创新了营销理念，变革体制机制，确立了以市场为导向、以营销为龙头的企业管理模式。

三是在他的带领下，汾酒的经营管理上了一个新台阶，母子公司关系得到了明确和理顺，标杆化管理得到逐步推行，人才队伍建设得到有效推进，科研创新实力明显增强，

四是在他的带领下，汾酒的食品安全生产和标准上率先采用国际标准，建立了产品质量可追溯体系，并达到了行业领先水平。

五是在他的带领下，汾酒的产能规模化、装备机械化和自动化取得了突破，打造了全国一流的保健酒生产基地和白酒现代化生产物流基地，产业链建设已经具备一定了规模。