做一家用户企业有多难？| 汽车产经
年前，一位车企管理层曾托人向蔚来打听一件事：NIO LIFE里的那些礼品是哪里采购的？能不能带上我们一起？也权当照顾供应商多几笔生意。
有点出乎意料的是，李斌略带无奈地婉拒了：这些东西都是我们自己的团队和供应商一起设计的，有些还有NIO的设计专利。
十几年前海底捞崛起时，餐饮界曾掀起一波“服务主义”模仿热潮。很多火锅店都开始学海底捞给女性客户送“头绳”（现在也有）。
如今，学蔚来做一家用户型企业，俨然成了汽车圈的一大“政治正确”。
“别人不说，长城老魏是很重视的，专门组织项目组研究蔚来，也挖过蔚来的门店负责。”
一位长城哈弗的用户运营人员对汽车产经网说：蔚来的用户工作现在确实是所有车企学习模仿的对象。
就连李斌自己也说过，很多企业在对蔚来进行“像素级的copy”。
除了模仿蔚来的组织架构把市场部改名为用户发展部，或者模仿牛屋的空间布局，更简单的的操作是直接从蔚来挖人。
比如除了长城，几乎所有新汽车品牌都挖角过蔚来的直营门店负责人。
更有人调侃，蔚来就是用户运营的“黄埔军校”，输出着毕业生和方法论。
不过有意思的是，据行业内部人士表示，最近“黄埔军校”的毕业生之一——极氪智能科技副总裁赵昱辉却有点“压力山大”。
从去年4月份首发亮相开始，极氪就给自己确定了“主打用户共创”的品牌定位，但“神奇”的是，在接下来的操作里，极氪的用户运营却一再翻车。
从更改配置、延迟交付到发霉月饼，极氪最近的一次用户运营翻车是在春节前后。
简单描述一下：
由于2022年新能源车补贴退坡，许多厂家年底发放优惠政策，让2022年下定的用户能够享受与2021年基本相当的价格和权益。但极氪发布的“跑赢2022”新春权益中，2022年的各项政策权益叠加后，比2021年末的更优惠。
这一操作意料之中惹怒了2021年的订车用户。部分用户甚至联合发布声明要求退定金或增加补偿。在极氪APP社区里，甚至有人调侃极氪是“氪斯拉”。意思是像特斯拉一样“早买早吃亏”。
上述极氪内部人士表示：关于这次价格偏差，确实是相关人员有一些不细心的地方。没考虑周全就把优惠政策贸然发出去了。
“不过，一张海报表达的内容很有限，也容易被误解。后来跟用户当面一解释，也都明白了。”
一次次事故的叠加，不禁让人觉得极氪所说的“用户型车企”像个笑话。很多人把这个结果“归功于”出身蔚来的赵昱辉。
2017年赵昱辉曾在蔚来担任用户中心副总裁，负责NIO HOUSE的拓展工作，工作责任是通过品牌体验实现用户利益的最大化。
在蔚来待了三年，2020年3月，赵昱辉被挖到了长城，担任其销售公司用户中心总经理一职。有传言称，该岗位是长城新设立的，而且只招蔚来的人。
不过，赵昱辉在这个看似“量身定制”的岗位上并没有停留太久。仅仅半年之后，在媒体报道中，他就因“水土不服”离开了长城，加盟了一家房地产公司。
直到2021年4月，在吉利发布极氪之际，赵昱辉的title已经变为了“极氪智能科技副总裁”，主抓极氪与用户对接的各项业务。
一位极氪员工告诉产经网：尽管像其它新造车品牌一样，极氪也设立了用户运营中心和用户增长中心。但实际上其用户运营功能是渗透在各个业务线里的，在每个业务线里都设置了与用户运营相关的岗位。
目的就是让大家都能够形成一种用户服务的意识形态，而不是将这个功能仅局限在一两个部门内。
这一出发点，确实有蔚来内味儿了。但从目前的结果看，却是“想的挺好，执行起来困难。”
就像一位极氪工作人员私下感慨的：“从一开始，我们就努力用心做一家用户型企业，加班加点，可是现在却感觉和用户渐行渐远。没想到做用户运营这么难。”
除了极氪，智己、极狐等“国家队”新品牌也都不同程度的在用户服务的“基本环节”翻过车。
比如有用户吐槽，在极狐官网申请试驾，留了手机号三天过去了都没人搭理。
去年年底的广州车展上，极狐全国直销事业部总经理赵志楠曾对产经网说：极狐采用直营+经销商形式，有些经销商是以前北汽的经销商，卖新能源车没有经验，在服务上与蔚来等品牌相比确实还存在差距。
“我们也在尝试从蔚来等新势力挖人，但这需要一个过程。”
总之，通过一年多的用户服务“大考”来看，学到蔚来三分像的没有，第一步就翻车的却很多。
曾有业内人士透露，吉利之所以将原本隶属于领克品牌的极氪001车型独立为一个新品牌，其原因就是“想通过这款车IPO上市融资”。
这也注定了，为完成吉利的“未竟事业”而生的极氪，相比长期砸钱建立一个鲜明的品牌形象，更需要的是销量的快速崛起。
或许也正是这份急切，为其后续的一系列用户运营翻车埋下了伏笔。
而对于传统汽车品牌而言，拥有动辄百万的客户基盘，实施像蔚来那样的“海底捞式”服务更是几乎不可能。
尽管如此，依然有企业“硬学”。
一位合资车企的APP运营人员曾抱怨，“来自内部领导的需求太多了，上来就要推荐变现，我们也很被动。加上合资企业组织架构的问题，做这种1号对用户的事情（领导亲自下场和用户交流）根本不可能。用户体量已在几百万以上了，从0到1的教育过程已经是件很庞大的工程了。”
对于用户运营这件事，领导和执行层之间有时就像是“白天不懂夜的黑。”
另外据产经网了解，除了蔚来，几乎所有车企都会与代运营机构合作管理用户服务的相关工作（比如400热线等）。
而蔚来曾表达的观点是，“所有的代运营机构都无法满足蔚来需要的用户服务响应速度。”
所以“蔚来你学不会”的根本症结在哪？
“传统车企做用户运营最大的痛点不是缺人，也不是缺少组织架构变革的快捷性，而是有没有做用户运营的决心。品牌刚开始成立半年、一年的时间可以，但是两三年在用户运营领域还没有利润表现，从领导层到执行层的压力就都会很大。”
一位在传统车企任职多年的资深用户运营人员给出了这样一条“经验总结”。
在他看来，对于传统车企以及传统车企旗下成立的新品牌而言，资源分配、成本考量等因素，在品牌成立之初就已经被纳入了企业的发展之中。这一点是与蔚来最根本的不同。
从蔚来创始人李斌到总裁秦力洪，以及用户运营副总裁魏建，都在不同场合强调过多次的一句话是：在蔚来，用户运营是目的，不是手段。
而绝大多数表示要向用户型企业转型的车企，一旦定下转化率、拉新数等具体的KPI，就意味着不可能像蔚来那样，以用户满意为最终目的。
一位用户运营专家则对产经网分析了这种差距背后更为本质的原因：
他说，“蔚来是一家亏损很多，但是估值很高的公司，而传统汽车企业的估值与利润相关。所以本质他们不是一类公司，所追求的中短期目标也不一样。”
即使对于传统车企旗下的新品牌而言，从诞生之初就带有难以消除的固有标签。这也意味着母集团和外界对它们的要求，仍然是围绕产品的销量和利润。
说白了，蔚来愿意在用户服务这件事上持续的、长期的亏钱，这一前提是其它生于传统汽车集团的品牌所不被允许的。
更要命的是，对于极氪、智己、极狐这样的新品牌来说，“一旦画出‘用户型企业’的大饼，想要回头会更加困难。”
这可能也是当初学海底捞大潮下，倒闭了上百家火锅店的原因。
事实上，即使蔚来自己，也正在经历用户运营的变化。
在蔚来创建之初就曾有质疑之声认为，蔚来的用户服务并不具备长久性，随着用户人数的增加，蔚来的用户服务浓度势必会被不断稀释。
秦力洪在接受采访时也曾无奈表示，“当蔚来有好几万员工的时候，有30%的人是价值观的坚定拥护者和践行者，就很令人欣慰了，我们希望这个比例在60%的阶段上停留久一点。”
他将这比喻为一个“抗衰老”的过程。所以事实是，“衰老”不可避免。
随着用户规模的指数型增长，如今蔚来运营用户的方式，已经从原来的高管亲自回复用户，开始出现了一些“简单高效”解决问题的迹象。
关于这一点，蔚来APP上有不少“吐槽”——目前的蔚来一切都用简单的发积分红包来解决。
“在车友群里大家经常比的就是收到多少积分红包，并以来判断FL（Fellow）的好坏，发红包的就是好FL，不发红包的就是不好的FL，会被投诉等。”
“这不是用户企业，这是巨婴用户和懒政积分管理，一切都用积分解决，蔚来的大恶疾！”
“靠积分堆起来的满意度 （太多问题靠积分解决了）经不起风雨，只要服务减少用户就会牢骚，需要太多的资源去维护这个满意度。”
蔚来的一名新车交付岗员工也向我们表示，现在很多基层员工遇到问题的解决方式就是发放积分。
事实上，按照蔚来用户关系负责人沈泓此前接受采访时的说法，他们最初的理念，是向海底捞学习，给终端服务人员充分授权。
“用户端的问题千千万万，很难用一个标准化的管理手册，从上而下地规定好，怎么做用户服务。”只是如今，发积分似乎正在成为“标准化”操作。
不过，这或许是蔚来的用户服务必然要走向的结果。
上述用户运营专家对产经网说，“当电动车的渗透率越来越高，其实也慢慢不需要特别复杂的用户运营了。蔚来自己慢慢也会放弃复杂的用户运营。”
这个道理，就如同当年的3C产品一样。
就好比在智能手机起步之初，小米也曾经依靠社群运营积累起最初的一群“发烧友”。但随着企业逐渐走向规模化发展，2021年当小米的出货量已经位居全球第三，高达1.91亿台时，当初复杂的用户运营早已被逐渐放弃，不再是推动其向前的决定力量。
至于今天一众车企对于蔚来模式像素级的模仿，又会不会成为电动车转型时代一个昙花一现的现象而已呢？
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