孟宪忠：正确的方向，比当下的速度更重要 | 教授洞见

内容来源：2021年4月23日，交大安泰“知行天下”合肥站：交汇长三角，智启新动能论坛。

分享嘉宾：孟宪忠，上海交通大学战略研究所所长、交大安泰EMBA《领导力反思》《企业家精神》课程教授。

深度好文：4899字 | 12分钟阅读

商业思维

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 我们为什么要创新？

• 如何做到颠覆式创新？

大家好，我今天想跟大家分享的主题是“科技创新与区域发展新动能”。我会分为三个方面来分享：

第一，唯有创新才有未来；

第二，我们需要真正的创新；

第三，我们需要深刻多元的创新。

一、唯有创新才有未来

1994年，桑塔纳开业第一天去了107万个客户，即使这是一辆没有安全气囊的汽车，也依然有人出20万买。因为当时什么都没有，我们没得选。而在经历工业化时期后，我们有了许多东西，消费者才拥有了选择权。 

其实，我们只有创造新的产品，才会有新的市场。

1.没有创新，就没有效率

在《财富》世界500强的企业数量中，中国大陆企业有124家，美国有121家，看起来是我们超过了美国，但实际上是因为美国没有把本土以外的企业算进去，如果把这些平均一下，基本上两国是平等的。

即使是相近，也说明我们发展得很快。但是请大家看一下，如果没有创新会是什么情况？

我们以进入世界500强的制造业为例，中国38家制造业企业，美国36家制造业企业，美国的利润是2249亿，我们是494亿，意味着同样多的企业进入500强，但是美国企业的利润率是我们的4倍。

2.没有创新，就没有经济规模

虽然中美进入500强企业几乎一样多。但利润率超过5%的企业，美国有75家，中国有31家。

中国31家利润超过5%的企业中，去掉金融、资源、地产、贸易企业，中国只剩十几家真正的ICT和制造业。

所以也有人说，很多中国内陆企业都是世界500强一日游。因为这些企业没有技术附加值，没有创新。

大家都非常清楚，华为手机今年的销量比去年第一季度的销量相差很多。通过统计数据来看，我们会发现是因为与芯片、高新技术相关的产业受到了很大的影响，美国对中国的征税领域都是高新技术，我们对它们征税的领域都是农副产品。

所以说，没有创新，我们就没有效率，没有附加值，没有经济规模，也没有经济实力。

二、我们需要真正的创新

1.误区比差距离真理更远

我们不仅仅是创新不够，更严重的是失去底线的模仿抄袭、肆无忌惮的造假、无视社会后果的功利导向、没有任何实质价值创造的忽悠……

比如，众泰的一生，就是汽车界超级模仿秀的传奇。如果你喜欢却买不起大众，那就买众泰！如果喜欢却买不起路虎，那还买众泰！如果你喜欢却买不起保时捷，还得买众泰！众泰汽车可谓将豪华品牌抄袭了个遍，甚至有网友戏谑——这辈子能不能开上法拉利、兰博基尼就靠众泰了！

2.创新要有价值导向

创新一定要有价值导向，我们要学会区别天气与气候，区别时髦与趋势。

人类文明演进与社会进步的历史，就是一部创新的历史。然而创新这个“潘多拉盒子”释放出的绝不只是“天使”，还有“恶魔”。

英国《卫报》在“人类最糟糕的发明”评选中，塑料袋不幸“荣获”这一称号——因为我们现在居住的地球似乎已经变成了“塑料星球”，土地、河流、高山、海洋……，塑料已经无所不在。直到有一天，我们都已离去，这帮家伙依然会占据着地球，因为它们是“永生”的。

只有负责任的创新，我们才能有未来的地平线。

传统创新仅仅考虑的是技术可行性和经济效率性，今天我们需要考虑技术的可能性和经济效率性，以及道德伦理可接受性、社会需求与期望满足性。

三、我们需要深刻多元的创新

1.重视颠覆式创新

1886年，本茨先生发明了汽油机，然后就有了奔驰汽车，所以我们可以说奔驰汽车的历史就是汽车产业的历史。

我们再看宝马，宝马创造了21世纪最豪华品牌。品牌有两个含义：一个是功能含义，一个是情感含义，所以宝马经常讲两句话：价值的极限，高峰的体验。

我们再看福特，它发明了汽车的流水线，大大提高了汽车生产的效率，保证了汽车的质量，改变了整个汽车的生产方式。

我们再看一看美国的通用汽车，它是全世界最早一个达到年产1000万辆的汽车，因为它的市场营销做得非常好，说到市场营销就不得不提到通用汽车的领导者阿尔弗雷德·斯隆了。他做了四件事：

第一，市场细分，他把车分出了档次；

第二，通用汽车一年推出一个新款式；

第三，他做了贷款购车；

第四，他做了二手车置换。

所以整个20世纪汽车的销售方式，几乎斯隆都做了一个很好的尝试。

这四个汽车厂完成20世纪整个汽车产业的进化和巅峰，创造了汽车生产方式，创造了汽车营销，创造了汽车品牌。可是今天这些汽车厂的市值加在一起都不如特斯拉。

为什么？因为特斯拉彻底改变了以往燃油车的属性，这是一种颠覆性创新。

而我们可以从客户、竞争、产业、社会等角度把握颠覆性创新的本质：

客户价值发生了根本变化，给客户创造了从来没有的巨大价值；竞争方式发生了根本变化，原有的竞争方式根本不管用，必须用新的方式竞争；产业的性质发生了根本变化，原来的产业性质被彻底改变或拓展融合；一切变化背后的力量是数字化、云计算、物联网、智能驱动——一切都在“云改数转”。

2.二十一世纪的三大技术难题

人类发展到今天，科技创新出现了三个最根本的问题：

数据技术与行业技术如何协同发展？网状技术与专业技术融合协同发展？深层技术与直观技术融合协同发展？

① 大数据技术与行业技术

杰伦·拉尼尔在他的著作《Who Owns the Future？》中谈到，从现在起，那些掌握最多数据、拥有最快服务器和最强处理能力的人将引领发展。也就是说，只要谷歌愿意，仅通过使用它顶级的分析能力，就能够出色的完成你我的工作，甚至所有人的工作。

所以谷歌才说汽车的本质是数据处理，人的生命的本质也是数据处理。

举个例子：

新西兰北部帕默斯顿小岛的农民利用Pasture Meter先进的遥感技术，每秒钟可以在农田上扫描200次，分辨牧场上青草的数量以便奶牛更有效的分布。Pasture Meter还提醒农民注意各自饲料的数量。评估农田肥力的传统技术，包括超声波和面板数据仪，一般每块农场读书只能读到250，然而Pasture Meter能读到18500。

这些数据技术极大地提高了新西兰牛肉的产出。现在新西兰出口中国的牛肉激增478%。说478%都是Pasture Meter技术使用的原因言过其实，但当地农民认为这是最重要的因素。这些农民也许不懂什么大数据，也许刚使用大数据和分析软件没多久，但他们却知道在哪个行业，怎么使用分析会增加价值。

再举个例子：

联合国教科文组织调查了全世界3千个各行各业的专家，问影响未来教育的最主要的问题是什么？

3000个专家自己随便写，写完之后合并同类项，最后发现影响人类教育的有19个关键因素，这19个因素可以归为两类：一类是人工智能，一类是生命科学和生物制药。

所以我们要重视人工智能，重视生物制药，重视基因科学。因为人工智能既是教育的手段，又是我们教育的工具，生命科学可以提高大脑、身体。

② 网状技术与专业技术

任何一个技术的发展都不可能是独自发展的，所有的技术是一种共生状态，比如设计能力再好，如果材料科技发展不上去也不行。

推荐大家读一本书《高塔广场》，这本书的作者说，当网络相互作用时，创新和新发明可能就从中产生了。当一个网络打破了僵化的等级结构时，它甚至能以惊人的速度将其推翻。但是，如果等级制度对一个脆弱的网络发起攻击，网络可能会崩溃。

③ 深层技术与直观技术

在人、动物、植物的细胞核里，在原子的内部和宇宙的边缘，有许多新的世界正等待着我们发现。

——1986年诺贝尔化学奖得主 约翰·波拉尼

真正的创新不是在看得见的现象层面做多少事，更重要的是深入到微观层面。世界上很多重要的研究都是发现“小”决定了“大”，于是我们有了纳米技术、研究出了石墨烯、芯片、量子计算甚至基因中的DNA。

深层的创新有三件事：数据技术与行业技术，网状技术与专业技术，直观技术与深层技术。

3.多维多元的创新

多维多元的创新有7条，因为时间问题，主要讲一下P创新与S创新。

P创新需要涉及到技术和产品，非常难，就像特斯拉；S创新是模式和策略，企业不可能每时每刻都有技术突破、产品突破，但是今天有许多条件可以实现S创新。

举个例子：

有一次我去宜家总部，问他们的家具有什么技术？

他们的老总说，世界上有很多家具比我做得好，我的优势就一条：运输成本低，别人运家具都是整体运，导致大量空间白白浪费，而宜家把家具进行了重新设计，家具可以拆开，一个挨着一个，不浪费空间。

我们讲了很多创新理论，但是大家有没有发现管理学理论也需要更新。今天之所以要提出创新，非常重要的一个问题是：企业必须要提高自己的能力创新。

企业能力有两个逻辑：一个叫核心竞争力。我们过去做事情都是从现有的能力出发，以己之长，攻彼之短，给自己能力定位，然后根据我的能力选择什么样的业务，这是20世纪的管理理论。

21世纪不可能这样做了，为什么？即使你没有能力，也可以做新事。所以21世纪的一个能力逻辑是：愿景导向。

这个理论是谁提出的？亚马逊CEO贝索斯。

贝佐斯认为，业务发展有两条路径：

一是从自己现有的能力出发，基于现有的核心竞争力，思考未来还有哪些提升空间。

二是从客户未来的需求出发，基于未来如何最好地满足客户需求，倒推回来，思考自己需要建设哪些新的核心能力。

过去几十年来，很多企业的默认发展模式就是第一条路径，核心竞争力理论就是这么说的。这样做虽然显得更加顺理成章，更加容易成功，但其发展空间是十分有限的。

亚马逊要走的，恰恰是第二条路径。这意味着：必须敢于进入全新领域，敢于从零开始打造自己尚不具备的关键能力，并快速将之打造为赢在未来的核心能力。

亚马逊就这样做，亚马逊原先是卖纸质书的，后来贝索斯提出做kindle电子阅读器。

因为贝佐斯思考的不是现在，而是未来，即重要的不是现在会什么，而是企业要活在未来、赢在未来，需要什么能力。

如果电子阅读是未来的大势所趋，甚至有可能（至少在一定程度上）取代纸质书，亚马逊就必须打造全新的核心能力，就算再难，也必须去做。

基于这些认知，贝佐斯在决策做Kindle时，就明确地对该项目负责人说：“你的工作，就是要干掉自己的业务……就是要让卖纸质书的人都失业。”

过去几十年，大大小小的企业都需要建设自己的网络系统，需要自己购买硬件和软件，如果自己不会搭建网络，还得请外部的系统集成公司或者IT咨询公司帮助完成。

这就是以IOE为代表的传统IT架构，即以IBM为代表的主机，以甲骨文（Oracle）为代表的关系型数据库以及以EMC为代表的高端存储设备。

然而，云服务改变了这一切。从那时起，企业多了一种选择，即无须投入巨额固定资产，无须自建复杂系统，可以借助第三方提供的云服务更快速、更灵活、更低成本地完成系统搭建。

在亚马逊之前，从未有人如此尝试，从未有客户如此要求，而且传统企业经营思路主张的是企业应对其核心能力严格保密、严禁外传。然而亚马逊打破这一切，开创了一个规模巨大、增速惊人的全新市场——云服务市场。

大家要明白，旧的经验不能引领我们走入新的时代，旧的能力也没有办法做新的事情。

所以今天看来云计算是2006年谷歌提出来的，但是亚马逊却捷足先登成长为最具有能力的企业。

四、结语

鸟儿站在树枝上，从来不会害怕树枝断裂，是因为什么？因为它相信的不是树枝，而是自己的翅膀。

计划不如变化快，断裂风险无处不在，我们需要做的，就是自己的翅膀要靠谱。

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