不走淘宝模式的日日顺商城长啥样？【商评案例复盘】
商评编者按
在高度同质化竞争的电商行业，日日顺是如何走出一条差异化之路，实现了从电商平台到服务商平台的转变？
海尔旗下的电商平台日日顺商城成立于2013年9月，创立之初的定位是要打造由家电、家装、家具、家饰、净水设备等垂直市场组成的智慧家居电商平台。这是一个极富创意又大胆的商业构想，只是在实践中遭遇了重重阻力。原因很简单。京东、天猫、苏宁、国美这样的大平台早已在家电、家装、家具等细分市场抢占了先行优势，它们不仅覆盖了几乎所有产品品类与品牌，并且在价格上也很有竞争力。日日顺很难顶住来自大平台的竞争压力。
经过一系列市场研究与差异化战略分析后，日日顺商城发现，在净水机市场，用户痛点明确、市场空间巨大，并且海尔建立起的全国服务体系具有得天独厚的优势。于是，2015年6月30日，日日顺商城重新布局，果断将智慧家居中的家电、家装、家具、家饰版块孵化出去，专注于净水机市场，并从“平台价值”、“用户生态系统”以及“合作方生态系统”三方面着手构建生态圈。
用“性感商品”提升平台价值 早在2年前，海尔利用18万服务兵每天上门为用户安装、维修家电的机会，采集、检测用户家中的水样，逐步积累了全国168万个社区的水质数据。日日顺商城将这份水质数据，与用户家庭构成、安装环境、用途等进行了详细划分与整合，细化出了净水机的1,106个应用场景和3,068个产品解决方案，并根据这些解决方案在市场上寻找相应的净水机品牌和产品。
此外，日日顺商城还推出“滤芯管家”业务，无论是否在商城购买的净水机，用户都可以通过“日日顺服务”微信公众号预约海尔的服务兵上门更换滤芯。
用“创客”思维玩转用户生态 创新的净水机应用场景以及滤芯服务，是日日顺商城“勾住”用户的手段，而这一切的前提是，商城平台必须积累了足够数量的用户。
在移动端，商城与微信合作，为每一个服务兵定制了专属二维码（一人一码）。当服务兵上门服务时，用户扫描工牌上的二维码，微信会提示用户输入短信密码，从而完成工单签收和服务评价。上述流程走完，也就意味着“日日顺服务”公众号成功绑定了一位用户。在PC端，过去几十年来，海尔沉淀了近1.2亿用户数据。日日顺商城同样利用服务兵上门送装的机会，让用户关注“日日顺商城”公众号，最终为商城“清洗”出了4,700万注册会员。
基于这些用户数据，2015年12月，商城上线了一款“日日顺大盈家”APP，鼓励微信公众号的粉丝们在大盈家平台上开微店销售商城里的净水机产品。很快，大盈家平台上出现了60多万家由粉丝运营的微店，单店最高月销售额达到了50多万元。随后，日日顺商城从60多万微店主中筛选出活跃分子，支持他们按照自己的兴趣、话题或地区建群，逐渐形成了500多个社群，并通过交互定制的方式，从社群中发掘用户痛点，进而联合品牌商研发定制净水产品。
用利润驱动合作方生态 日日顺商城的运营机制，实际上是对品牌商提出了很高的要求。商城通过对赌机制、砍掉中间商等手段确保品牌商利益最大化，从而实现用户、品牌商和商城平台的三方共赢。日日顺商城还鼓励过去以销售海尔的空调、冰箱、洗衣机等为主营业务的加盟店转型卖净水机，由于能够获得近50%的利润，商城很快就有了117家日日顺体验馆。此外，商城还开创了“一三五模式”，将商用净水机转变为创业平台，推广到广大农村市场。
从日日顺商城转型以来的发展路径来看，无论是应用场景的深化、社群的运营、交互定制产品，还是线下体验店的布局，都体现了一个最重要的目标：积累用户。邱玉栋说：目前中国消费者对净水机的认识和使用还处于1.0阶段，他们通常更关注净水机是否能满足自己安全健康用水的需求，而不太关注净水机的核心技术。在这个阶段，日日顺商城唯一要做的就是通过卖产品、做服务、换滤芯这些手段把广大用户拉在一起，而品牌商的主要任务就是研究净水机的技术、外观等，大家各司其职，互利共赢。
可以想见，当平台吸引的用户群体达到一定规模，突破临界点后，日日顺商城将握有更大的话语权，届时或许会出现一种新的赢利模式。如今，商城已经按照邱玉栋的设想，以净水机为切入点逐渐发展成涵盖健康食品、健康家电等领域的居家健康解决方案提供商。
这样的发展路径确是顺理成章，不过我们也看到了商城面临的一些挑战。一方面，按照定位理论，如果日日顺商城仍然以净水机为主要业务，很可能在消费者的心智中产生“日日顺=净水机”的印象，这样一来商城的发展必然受到限制。另一方面，长久以来，日日顺在人们心目中的形象往往是与物流联系在一起的，如果商城要向“居家健康”的方向转型，必然要拓宽产品类目，只是“装”进哪些产品，必须考虑清楚——空气净化器、体温计、血压计这些与健康相关的产品是否就是最佳选择？既然已经从净水作为切入点了，商城能否借力使力，以更巧妙的方式进入“居家健康”领域呢？
由此可见，向服务型电商转型，构建生态圈只是日日顺商城迈出的第一步，后续还将遇到许多难题需要邱玉栋和他的团队去面对、去解决，而其中更为重要的一点，是如何坚持“以用户为中心”的初心，坚持走下去。
海尔集团主席张瑞敏早在几年前就提出了要将海尔由一家硬件生产企业转型为共创共赢的生态圈，而日日顺商城的发展路径恰恰是海尔转型过程中的一个典型缩影。
我们看到，为了搭建起平台自运转的健康生态系统，商城平台接入价值链上下游各参与方，让他们直接面对客户；并从过去的“串联”变成了如今的“并联”⋯⋯如今，无论是对日日顺商城还是海尔集团而言，生态圈的搭建只是迈出了万里长征的第一步，现在就论成败功过还为时尚早，但是，如何坚定地走完长征路，确是需要企业掌舵人的大智慧！
服务型电商=电商+商业服务+用户运营
周宏骐
过去，像海尔这样的传统家电企业，通过实体渠道卖家电，产品卖给谁不知道，用户买回去后用得开不开心也不知道——没有互动，也没有数据积累。上了电商，尤其是流量电商后，还是没有互动，也没有太多数据积累。这样的境况必须得变！
从垂直市场深入到商业服务领域，并创造服务黏性价值
过去几年，学术界普遍认为电商的商业进化经历了三个阶段：1.0的流量电商（以淘宝、京东为代表）→2.0的导购电商（如妈妈帮、美丽说，或彩生活垂直社区电商）→3.0的媒体电商（例如小红书通过用户参与式UGC，由社群生产内容）。然而，目前用户参与式UGC电商在规模上仍存在挑战，由此引发了对电商3.0发展路径的另一种观点——服务型电商（Service e-Commerce），即电商（e-Commerce）+商业服务（Service）+用户运营（Always-on Operation）的发展方式。
日日顺商城这个案例便突显了电商的这个发展趋势。电商由过去普遍认识中的一站式丰富化平台（One-stop-shop Platform），转变为垂直专注加服务平台（Vertical Service Platform），运用更多新奇高效的服务工具，加上企业原有的服务性关键资源（海尔的服务兵与物流网络），并以大数据应用当作支撑，为客户创造更多的价值。虽然都叫“平台”，但模式截然不同。日日顺商城的转型，正是由于受竞争拉动，不得不化被动为主动——若继续一站式大平台的发展战略，必然敌不过已成熟的家电、家装、家饰等领域内的大平台商，所以只能从更细分的垂直市场切入，以更好的服务作为差异化，从而占据该细分市场的领导者地位。可见，日日顺商城正是顺应商业发展趋势的典型案例。
“垂直专注+服务平台”的新商业特色
在日日顺商城“垂直专注加服务平台”的案例中，点出了它在服务型电商操作上值得借鉴的3个新商业设计特色：
设计提升平台价值
日日顺商城从“多样化产品聚集的一站式商城”这一初级的中介平台价值，延伸到“服务商”平台。首先，利用积累的水质大数据资源，科学提供地域水质与相应净水机的匹配信息，同时通过用户使用数据的积累，循环巩固实时数据，让平台的信息权威价值得到认可，从而实现了平台放大的数据价值；其次，平台吸引用户积极参与互动，通过与用户的有效互动，创造出平台的“天然发酵场”价值；再加上传统的替换滤芯的售后服务平台价值——若用户体量积累到一定规模，就能将几种售后服务结合捆绑，升级商业，产生更有效率的综合实体服务价值。而平台价值最终将体现在存量用户的保有与重构黏性之上。
2. 设计社会化拉新，以社群作为新渠道，创新运营M端的社群方法论
日日顺商城鼓励微信公众号上的新粉丝开微店，建立微商分成、分配的交易结构，并让创客微店主拉新——在商业社会，这种做法并不是什么新鲜事。但日日顺商城通过埋点追踪微店主浏览、购买等数据标签，将他们分类并形成画像；支持活跃微店主组建微信社群当群主，让群主把社群当成自己公司来经营；在M（移动终端）时代，通过群主快速响应细分用户，靠内容与交互潜移默化地影响用户，而日日顺商城作为这种社会化自组织背后的推动者，为它们提供了所需的内容与基础建设。像日日顺商城这样搭建结构性“社会化用户生态系统”，企业化运作这个生态系统，并驱动这些自组织进化，正是当前许多企业在努力设计、搭建、复盘总结经验，然后再设计的实践样本。
3. 设计个性化产品开发机制
日日顺商城把过去高度抽象的交互概念落实为具象可操作的实践。从500多个垂直社群中，进行用户痛点的场景发掘（C2B）；然后放入合作品牌群内通过讨论，让品牌商认领并开发出解决方案（M2C）；再通过“对赌”机制，承诺销量后让品牌商批量生产，由日日顺商城在网上导入与销售，从而实现多方利益最大化与共赢。通过这种方式，日日顺商城找到了挖掘新需求与开发新产品的新机制。
商业结构的重构升级与落地
在研究这个案例的过程中，我与许多专家学者进行了交流，大家对日日顺商城的关注点多集中在以下方面：
1.小微（微电商）是不是可以长久发展的一种社会化拉新方式？是否还有其他有效的拉新方法？
2.除了文中介绍的“由痛点场景交互开始，到对赌量产的个性化新产品开发方式”之外，是否能找到更有效率的“用户生态交互”联结“品牌合作方生态交互”的新产品UGC开发方式？
3.PC时代“以客户为中心”的营销理念在M时代是否到了要修正的时刻？M时代是否是企业与客户通过交互，互相施展影响的时代？这个时代特色如何具体运作？
4.日日顺商城积累的地域水质与用户使用数据，在增量与存量客户上创造了很大价值，接下来应如何进一步放大这部分价值？日日顺商城是否有机会成为“数字化场景的延伸服务商”，将数据驱动的服务转变为商业模式？
日日顺商城所实践的新型“服务型电商=电商+商业服务+用户运营”，将如何进一步展开创新（边干边创新，螺旋修正上升）？这具体表现在以下三方面：“电商”的引流方式与引流效率在线上、线下的协同O2O创新；“商业服务”的线上、线下协同O2O创新（尤其是放大服务价值）；以及“社会化用户运营”的线上、线下协同O2O创新。这一切都考验着日日顺商城团队在商业结构重构升级与落地方式探索、迭代的能力！
此外，我尤其欣赏这个团队将商用净水机布局到农村市场，变为意见领袖的创业平台这一创新做法。日日顺商城洞察到农村社会的从众心理，吸引村民购买价格只有大桶水一半的水卡，由此不仅推广了商用净水机，也通过农村消费者对净水机的接受，经由微店商转化为家庭净水机的创造性商业价值逻辑设计，通过波段操作，逐步渗透市场。
作者简介：葛伟炜，《商业评论》栏目主编；周宏骐，新加坡国立大学商学院兼职教授，著名商业模式与营销战略专家。本文由葛伟炜与周宏骐共同策划。
本内容有删节
原文《日日顺商城：告别淘宝模式》
刊登在《商业评论》2016年5月号
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