我眼中的21世纪领导力
“领导力的三大关系与九大原则。”
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作者：李开复，创新工场董事长兼首席执行官，曾任谷歌公司（Google）全球副总裁兼大中华区总裁。本文首发于《商业评论》2007年10月号。
什么是领导力？过去我们往往将领导力视作某种方法或技能，认为领导者与被领导者之间是井然有序的层级关系；经理人对待员工，就如同一台机器的设计者对待齿轮和螺丝钉。然而，在今天这个多变、平坦和信息化的时代，这种观念已经不合时宜。
我认为，今天的经理人仍需具备决策、组织、评价、奖惩等传统的管理技能，但时代提出了更高的要求。
要从传统的“管理者”转变为成功的“领导者”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新精神的环境。
我先后在苹果、SGI、微软和谷歌这四家非常富有激情和创造力的公司任职，从事领导工作已有数十年的时间。我在工作中很少采用自上而下的方式为员工安排工作。相反，我更习惯于平等对待员工，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而不是传统意义上的领导者、督促者或者命令中心。
我认为领导力这门艺术包含宏观决策、管理行为和个人品质三方面的内容，并且总结了处理这三方面的关系的九大原则。（参见下图）
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏愿景指引的企业或团队，在风险和挑战面前会畏缩不前，对自己的事业不可能拥有坚定、持久的信心，碰到复杂的情况也不可能从大局和长远出发，果断决策，从容应对。
有人错误地认为，管理者的工作就是管理和控制企业的组织结构、运营和员工。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式，虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。
相比之下，制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于企业的长远发展来说更为重要。
处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景在凝聚人心和指引方向等方面的作用。对于已经发展壮大的成功企业而言，构建一个美好的愿景是企业从优秀迈向卓越的重中之重。
优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，并尽可能让员工参与愿景的勾画。如果能让员工充分理解管理者关于企业长期发展方向的思路，让所有员工拥有相同的目标，那么企业就会拥有无穷的原动力。
我在苹果公司工作时曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关技术的精英，组成一个新团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。
当时，公司的资深副总裁批准了我的请求，并要求我的主管副总裁帮助我组建团队。但主管副总裁担心新产品的风险太大，因此他一方面提出相关人员只要愿意就可以加入我这个新团队，另一方面又告诫大家我要研发的新产品风险不小，希望大家慎重考虑。
照他的意思，只要做一个问卷调查，看看60多位技术人员中有多少人愿意冒风险就可以了。当时公司年年裁员，如果采用他的方法，这个团队就不可能组建起来。
于是，我决定用愿景来激励这些工程师与科学家。我召集这60多位技术人员，向他们描述相关新技术和新应用的巨大发展空间，并与他们分享我关于新产品的规划和设计，以及我制定的愿景。
然后，我鼓励他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及自己的潜力在这个愿景的指引下怎样才能得到更充分的发挥。
最后，我朗诵了美国诗人罗伯特·弗罗斯特（Robert Frost）的诗《未选择的路》（The Road Not Taken）。诗的最后几句是这样的（这里使用的是顾子欣的译文）：
一片树林里分出两条路，
而我选了人迹更少的一条，
从此决定了我一生的道路。
我对他们说：“这条路没有人走过，但正因为如此我们才应该踏上这条路，开创网络多媒体的美好未来。”
会后，90%的人都决定冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。这个部门正是苹果公司后来许多著名网络多媒体产品（QuickTime、iTunes等）的诞生地。
这个故事表明，制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，让整个团队保持激昂的斗志和正确的方向。
每个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在第一位，绝不能为了短期利益放弃最基本的企业行为准则，片面地追求完成业绩指标。
正确的信念可以带给企业可持续发展的机会，而如果把全部精力放在短期指标上，企业也许会获得一时的发展，却可能导致企业发展偏离方向，很快丧失继续发展的动力。
在我服务过的一个公司中，有两个团队几乎同时发布了两款新产品。二者无论是在产品特性还是在用户体验方面都很具开创性，但因为设计不同于既有的同类产品，所以用户和媒体的评价褒贬不一，最初两个月的用户数量也没有达到预期。
这时，有一个团队简单地从市场统计数据出发，得出结论认为自己的创新没有赢得用户的认可。他们觉得，当务之急是在短期内赢得更多的用户，而赢得用户的最好方法是放弃那些创新的特性，尽量和市场上的成熟产品保持一致。
在这种思路的指导下，他们小心翼翼地参考竞争产品，调整自己的产品特性和用户体验，却没有仔细想一想那些创新是不是真的一无是处。结果，几经修改，产品日趋平庸，虽然用户数量有所增加，但始终无法超越竞争对手。
另一个团队的做法明显不同。他们没有简单否定自己的创新，而是坚守“按照用户的需要不断创新才是赢得市场的关键”这一信念。他们坚信，基于用户需求不断创新的思路是不会错的。
因此，针对产品中的每一项创新，他们找来更多用户参与实验，以便获得更准确的用户反馈；他们重新走访有代表性的用户，收集更多的建议；他们重新设计不同的实现方式，并请用户参与评估。
结果，改进后的创新特性很快赢得了大多数用户的称赞，取得了令人惊讶的市场效果——半年不到，市场占有率就远远超过了竞争对手。产品的成功也进一步印证了公司一贯坚持的“持续创新”的价值观。
这个例子说明，在具体的管理工作中，坚持正确的信念，比那些短视的、只重视数据指标的做法能为公司带来更大的收益。
同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由员工组成和推动的。
通用电气前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）在论述员工评价标准的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，这一共有四种可能：
绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会。
绩效没达标，价值观与公司价值观不吻合——也很简单，马上请他走人。
绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。
绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。事实证明，很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差或个人信念与公司背道而驰的人，才走向崩溃的。
我非常同意杰克·韦尔奇的看法。无论是公司还是个人，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。
例如，谷歌公司最顶尖的程序员杰夫·迪安（Jeff Dean）发明的一种先进的方法，可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用很短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说意义重大。
对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为只有有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正发挥出一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，怎样引人注目的企业战略，都无法真正得到实施并成功。
因此，企业管理者应当真正把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘人才，吸引适合企业特点的优秀人才。
一个经理人如果不能将10%～50%的工作时间用于招募人才，那么他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是一名合格的经理人。当然，这里所说的“招募”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包括结识业内的朋友，建立人际关系网络，以便从中发现更多的人才。
好的管理者重视员工的成长，为人才提供足够的培训和学习机会，给他们最大的发展空间。
例如，我开始创立微软中国研究院和谷歌中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部分是刚刚走出校门的学生。他们都来自中国名校，非常聪明，潜力很大，但是普遍缺乏工作经验。因此，我在微软中国研究院给每位新员工3个月的培训，亲自为他们设计课程，并为他们讲解各种相关的知识和经验。
在谷歌，新员工的培训时间甚至更长，包括各种课程、3个月的总部培训，甚至还包括去斯坦福大学攻读硕士。当然，培训不单纯是在课堂上学习，我们还要求员工很快投入具体工作中去。在员工刚加入的初期，我们会尽量分配一些不是特别紧急的项目，允许他们在项目中犯错误、积累经验。
经过这种实践与学习紧密结合的培训，几乎每一位新员工都取得了长足的进步，很快就满足了实际工作的需要。
遗憾的是，不少企业的思维方式时至今日仍然停留在上个世纪，认为员工只是企业这台“大机器”上的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就跳槽。这种不重视员工成长的短视做法，只会促使更多的员工选择离开。
道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管理者总是习惯性地优先考虑自己和自己的团队，在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。其实，如果公司无法在整体战略方向上取得成功，那么无论哪个部门、哪个团队、哪个个人都无法获得真正的成功。
好的管理者善于根据公司目标的优先顺序决定自己和自己部门的工作目标。
例如，某个产品在短期内可能无法获得足够的市场收益，那么出于部门利益的考虑，部门管理者似乎应该果断放弃研发。但是，如果该产品是帮助公司在未来两三年内赢得潜在市场的关键，或者对于提高公司的形象大有帮助，那么投入就是符合公司整体利益的，部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应该服从公司的整体安排。
我在苹果公司工作时，曾经管过一个实际效果非常糟糕的项目。项目经理是我当时的老板的朋友，这个项目也是我老板最为看好的一个项目。我清楚地知道这个项目有多么糟糕，项目经理也不得力，但因为我的老板重视该项目，所以我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我还担心，解散项目团队其实对我自己的工作也是一种否定，因为我管理这个团队已经有一年多了。
后来我终于下定决心把这个项目及其项目经理裁掉。不料，项目中止后绝大多数员工非但没有表示不满，倒是告诉我，他们非常认可这个决定。他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏，连我的老板也觉得这个决定是正确的。
所以，当公司利益与部门利益或个人利益发生矛盾时，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，不能只顾一己私利。只要决定是正确的、负责任的，你就一定会得到公司员工和领导者的赞许。
此外，管理者还应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，忽视团队合作。
我经常用打篮球做比喻：“公司里的一个团队和一支篮球队其实是一样的。在球场上，谁都不能独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合、互相支持，这样才能赢得比赛。你们能够想象，篮球教练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗？”
公司的中层管理者则应善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。
有些管理者很容易陷入对自身角色的误解，要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”对抗；要么把自己当成普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都不可取。
其实，中层管理者既代表公司利益，也代表员工利益，他们应该认识到自己的中间角色，不要和员工一起指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚。
他们要以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的个人需求着想，解决好两者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。自己做了决定之后，也要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。
企业聚集了一批人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮使用，让他们事事听领导指挥，那只会让员工的工作满足感降低。员工的才智和潜能得不到充分发挥，也很难在工作中不断成长。员工会认为自己不受重视，找不到工作的乐趣和意义。
为了给员工更多的空间，更好地发掘个人潜力，许多成功的企业都推出了相应举措。
例如，谷歌公司允许工程师在20%的工作时间里从事自己喜欢的项目或技术工作。这一制度一经实施，就收到了意想不到的效果。
许多拥有出色创意，但没有时间将它们付诸实施的工程师，就可以用这些可自由支配的时间（有时是说服两三个同事一起）完成产品原型，然后发布给公司的同事使用。如果这个产品确实吸引人，它就有可能成为公司的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像GMail和Google News等公司引以为豪的产品，最先都是由工程师在20%的工作时间内创造出来的。
我们发现，员工在20%的工作时间内完成的产品成功率很高，而且这个管理模式营造了非常好的管理氛围，因为它让员工意识到公司对他们的信任和放权，因而对工作也更加满意。
有些管理者追求对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的成绩大部分归功于自己。
在这种管理方式下，员工凡事都要请示管理者，很容易让管理者身上的压力过大，并让团队过分依赖于管理者——团队的成功大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题，可通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，时时正确。
此外，整个团队应对外部变化的能力和效率会大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。
因此，我认为“授权”比“命令”更重要，也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这当中最重要的就是权力和责任的统一。
在向员工授权时，管理者必须定义好相关工作的权限，给员工足够的信息和支持，同时也要定义好它的责任范围，让得到授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。
也就是说，得到授权的员工既有义务主动、有创造性地做好自己的工作，并对工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要限制过细，以免影响员工的发挥。
在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面就做得很不好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是经常越过属下的经理直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。
有一次，这位副总裁在洗手间遇到一位工程师，竟然把工程师堵在里面念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。这位副总裁虽然受过多次警告，但仍然没有改进，最终被解了职。
在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样员工才能真正理解哪些事情属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些事情在自己的职责范围之外，是不能随意决定的。
授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更应当是组织一个互信的团队，一起制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标，整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。
平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。
多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣布了我的决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。
我很快明白过来：自己这样做过于武断和草率。于是我当场撕掉自己的计划，宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。
一个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下了最后的目标。这次，全体员工欣然地接受了新的目标。
有趣的是，除了措辞方面的差异外，新旧目标几乎一模一样。我的助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，此前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令大家信服；现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧目标的制定没有大家的参与，即使实施起来，大家也很难全身心投入。”
平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要自认为高人一等，事事都是自己正确，而是应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。
不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。例如，我在苹果公司工作时，公司一度面临经营上的困难，需要调整方向，于是董事会请来了一位以具有战略眼光著称的CEO。
这位CEO上任后告诉所有员工说：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们出路在哪里。”
不过，他从不倾听广大员工的心声，只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”。一百天后，他虽然推出了新的战略计划，但是公司员工对该计划既不理解也不支持，CEO自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在乎员工的想法，所以并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。
半年后，公司业绩继续下滑，CEO召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而站在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划。今后，我绝不允许你们再犯类似的错误。”
结果，这次大会后，他失去了更多员工的支持，不久就被董事会解雇。后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，所以做了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理，但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。”
平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在2000年被调回微软总部出任全球副总裁，管理一个600多人的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为此，我选择了“午餐会”这种沟通方式。
我每周选出十名员工，与他们共进午餐。进餐前，我会详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。
为了让每位员工畅所欲言，我尽量避免让一个小组或一间办公室里的两个员工同时参加。另外，我要求每个人说出自己在工作中遇到的一件最兴奋的事情和一件最苦恼的事情，然后引导大家探讨各个部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找最好的解决方案。
午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结“我听到了什么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”等等。
这样，在不长的时间里，我就认识并了解了每一位员工。最重要的是，我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样才能使公司上下一心，顺利地开展工作。
我见过这样一位开发部门经理，他在工作中特别强调自己的“威信”，希望下属对自己唯命是从。他最常说的一句话是：“听我的，没错！”
如果和员工的意见不一致，他虽然也会听员工的想法，但在大多数情况下都会坚持使用自己的方案，因为他觉得那样显得自己更有“魄力”。当有员工坚持不同意见时，他多半会大发雷霆，认为那样有损自己在公司中的威信。
更不可取的是，这位部门经理在工作中喜欢大权独揽。即便下属非常积极主动，并拥有足以胜任相关工作的能力，他也要事无巨细地过问每一项决定，从技术细节到产品方向，大都要以他自己的意愿为准。
可以想见，员工的工作热情不可能很高，自主创新的积极性也不可能被充分调动起来。虽然这位经理本人百分之二百地投入，而且他的每一项指令都得到了员工的执行，但整个部门的研发效率越来越低，许多有特长、有想法的员工都申请离开这个部门。最终，这位经理被调离了管理岗位。
究其原因，这位领导者只知道自上而下的“管理”，却并不知道现代管理需要的是具备综合能力，可以充分发挥员工特长，能够在均衡前提下合理地使用各种管理技巧的优秀管理者。
最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种情商很高，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者——这是吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的重要观点之一。
柯林斯指出，优秀的领导者很多，但是能够不断取得卓著成绩的领导者非常少。一位企业的领导者要想在成功的基础上进一步提高自己，使企业保持持续增长，使个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养“谦虚”“执着”和“勇气”这三个方面的品质。
需要指出的是，这里的勇气指的是敢于面对各种各样的艰难险阻，正视事业上的挫折和失败。正如马克·吐温（Mark Twain）所说：“勇气不是没有恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。”
此外，均衡的、多元化的管理者尤为重视对自己情商的培养。许多人认为战略、运营、技术等因素对于领导力最为关键。其实，这些“硬技能”固然重要，但更加重要的是以情商为核心的“软技能”。
在这里，我们可以把“软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等等至关重要因素。
均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。
例如，当员工表现不佳，企业遇到重大危机时，可以更多地亲自参与管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向，或员工因不理解方向而士气不高时，可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手，或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时，可以更多地采用民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很强又是专家，且积极主动时，可以尽量授权；当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑员工的长期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。
领导者的责任如此重大，所以管理者应善于理解自己，在工作中自省、自控和自律，用言行给员工正面的影响。面对危机或挫折，管理者尤其要能在理智、冷静的基础上做出审慎的选择。
我在苹果公司工作的时候，一位员工因为自己的妻子和朋友被裁员，对公司的政策非常不满，于是迁怒于我，在大庭广众之下对我说了一连串很难听的话，语言粗俗到了极点。
我最初的反应是感到非常气愤。但我随即想到：“人在亲人受到伤害时难免会丧失理智，在受到灾难惊吓时难免会失去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是一定有不少员工持有同样的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时愤怒而影响正常工作。
于是，我冷静地对他说：“对你、对我、对公司来说，现在都是一个非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我你认为最合适的做法是什么样的，我们可以好好聊一聊。”
后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。没过多久，这位员工举家搬到了欧洲，他和他的妻子都找到了合适的工作。现在他每年都会寄贺卡给我，也常常表示希望能到我领导的部门工作。
除了自省和自控，管理者也应当时刻保持自律，无论在什么时候，都要以身作则，不能有特权阶级的作风。
例如，埃里克·施密特（Eric Schmidt）刚刚加入谷歌时，公司所有员工都没有自己独立的办公室，但是行政部门觉得有必要给CEO一个相对安静的办公场所，于是给施密特安排了一个比较小的独立办公室。
有一天，一个工程师自己来到施密特的办公室说：“大家都是共享办公室，我那边太挤，所以我想坐到你这儿来。”施密特问：“你有没有问过你的老板？”这位工程师去问了自己的上司之后回来说：“我的老板也觉得我该坐在这儿。”
于是，施密特就和这个工程师共享一个办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼。不过，即便是在新的大楼，施密特还特别要求“我的办公室应该尽量小”，以避免被人列为“特权阶级”。
真诚是所有卓越管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。
一些领导为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将自己真实的一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的领导很难得到员工真正的信任和支持。
真诚也意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。
例如，管理者应该多给员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）提批评意见，并多和员工沟通。这并不是说在人前就不可以批评。如果是对事，可以坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了员工的自尊。
对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，让员工觉得你是一个非常在乎他们的领导。
拿我自己来说，我在工作中不会盲目地褒奖下属，动不动就给员工一些“非常好”“不错”“很棒”等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出成绩时及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。
真诚还意味着管理者对员工充分信任，不对员工指手画脚，也不随意干涉员工的行为方式。
领导者既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。信任是一切合作和沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者效率低下，那么最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任。
从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败，或者声明自己需要帮助。
有一次，我发现我的团队彼此不够坦诚，于是把他们带到郊区，开了两天的会议。我首先解释了信任和坦诚的重要，然后我希望每个人轮流谈谈自己对团队最大的贡献和自己最大的不足，以及自己想从哪些地方弥补不足。
为了打开僵局，我自己先做了坦率的自我剖析，然后请大家提出对我的看法。大家被我的真诚打动，很快就展开了开诚布公的热烈讨论。这次会议增进了大家的互相信任，为团队合作打下了良好的基础。
在互相信任的基础上，团队还需要有建设性的冲突。一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好的决定。只要大家都能对事不对人，那么公开的辩论就会更有效率。
领导在带领团队的过程中，应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见，鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个聪明的选择，而不是为了安抚大家做简单的折衷。
在21世纪，一切变化的速度都非常快，如果我们犯了错还不知道，后果就会非常严重。在内部沟通的过程中，如果什么事都要打太极拳、猜测别人的想法，不直接沟通，那么整个公司就会效率低下，并最终走向失败。
在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性，用实际行动鼓励员工直截了当地表达自己的观点。
例如，我在谷歌公司提出，每个员工都可以向我提意见。有一次，我在公司的博客上提出一个观点，但是一位员工有不同看法，并在一个会议上公开说出了他的担心。他说得很有道理，我不但接受了他的观点，而且多次在不同场合表扬和感谢了他。
领导对员工的直接反馈也同样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信息。对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。
当与下属沟通不顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。
在21世纪，社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇并存，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备一些领导力。
这是因为，领导力能够帮助我们从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力还可以帮助我们更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还可以帮助我们在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……
我所强调的领导力并不包含什么深奥的理论，它更多地反映了一种趋势，是我们每个人在日常生活和工作中就可以积累和培养的。
我这些建议虽然是在一流的企业中积累而来，但它们并不一定适用于所有企业或所有管理者。
不过我相信，如果我们认真体会21世纪领导力的内涵，并在宏观决策、管理行为和个人品质等不同层面认真学习和实践，掌握前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术，就一定能够提升自己的管理水平，帮助企业建立更富活力的企业文化。
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