红领：大数据时代最牛的“裁缝”

“满足个性化需求是未来。”

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作者：刘润，润米咨询董事长，传统企业互联网化研究者，微软前战略合作总监，著有《互联网＋：战略版》和《互联网＋：小米案例版》。

本文首发于《商业评论》2015年5月号

零售品牌商既创造价值也传递价值，因此相应地有两条转型路径：绝大部分品牌商是在传递价值环节思考问题，比如利用电商渠道；而红领西服是在创造价值环节思考转变，以谷歌手机式的模块化思路实现了C2M（Customer to Manufacturer，顾客到工厂），消灭了库存，缩减了中间环节，实现了个性化定制西服的价格低于规模化生产的成衣。红领的大规模个性化定制是传统制造业转型升级的一个重要样本。

零售品牌商大多认为自己的优势在于“品牌”（创造价值），但其实在这个品牌大量过剩的时代，它们的真正优势是懂得占据“零售”资源（传递价值）：广告轰炸比别人猛，店开得比别人多、比别人快，所以卖得比别人好。这种以量取胜的模式带来的最大挑战是：对未来的预测不够准确，以及随之而来的高库存问题。

以服装为例，为了留足面料和成衣的生产时间，品牌商在今年的春季就要预测明年春季流行什么样的衣服。因为不知道用户是谁、数量有多少，所以品牌商必须生产足够的款式，以及足够的“深度”，比如这款衣服生产多少种颜色和尺码，每种颜色和尺码又生产多少套。

这种预测显然很难做到精准。进入销售阶段之后，卖得好的往往来不及补货，因为大批面料和成衣的生产周期很长；卖得不好的就形成库存。

零售品牌商面临的另一个挑战来自互联网品牌的崛起。一批网络商家发现全国甚至全球零售品牌商更时尚、更潮的新品之后，依托代工企业，快速地小规模仿制生产，且物美价廉，搞得很多人真到网上去买新品了。

“淘品牌”的崛起就导致了线下企业的销量下降，因为一个消费者一年买衣服、买鞋包的数量是有限的，总市场份额被“淘品牌”抢走了一部分。

面对这两个挑战，绝大部分品牌商是在传递价值环节想办法。第一个办法是跟唯品会合作，卖不掉的产品在唯品会上搞特卖。唯品会模式是专门用来解决库存问题的，对零售品牌商很有帮助。第二个办法是做O2O，抗衡纯线上品牌。

O2O有两个核心：一是线上线下的利益必须统一，即线上线下必须同价；第二个核心就是会员体系，例如合生元的线下店把客户注册成会员，会员如果在线上平台购物，订单的业绩和利润归线下店，该线下店则负责产品配送和服务。

01

红领的大规模个性化定制

红领集团不走寻常路，在创造价值环节想办法，用不一样的思路解决库存和竞争问题。红领称自己的模式为C2M。

C2M的第一步是准确收集消费者的需求，而不是由企业预测需求。

红领在北美有很多合作伙伴，他们用红领旗下的品牌或自己开发的品牌开店。这些店要做的事情就是搞清楚顾客的西服定制需求。

首先，他们在自己的店里给顾客量体，花5分钟时间采集19个部位的21个数据——在定制西服领域，红领号称采集的数据最为完善，这是创始人张代理先生开发的准确掌握一个人身材细节的方法，不仅量出了尺寸，还能判断形体，比如是否驼背。尺寸是量，形体是质，由于采集的数据同时包含了量与质，就避免了做完之后试衣不合身，要做大修改。

然后，他们给顾客推荐，这件衣服应该配什么样的扣子，领口是否应该斜一点⋯⋯红领给消费者提供了非常大的选择，扣子、面料、花型、刺绣都有很多种，顾客可以在店里看原料或成衣来挑选。

最后，北美的合作伙伴把数据发给红领，红领拿到数据之后，会有一轮审核，看这套西服这么搭配合不合理——毕竟是定制西服，不能胡乱搭配，不然顾客拿回去也不会满意。

C2M的第二步，是由红领这个全球独一无二的大规模定制西服企业来完成生产环节。现代服装工程是由款式造型设计（即款式图，包括款式、面料、色彩等的表达）、结构设计（也叫制版、版型处理或打版，确定每个部位的具体规格尺寸）、工艺设计（也叫车位，是一件成品的缝制过程）三个部分组成。

要做到C2M，就是要在这三个环节全面实现数据化和自动化。五六年前，阿玛尼的意大利工厂厂长和红领做过交流，对于服装的大规模个性化定制非常好奇，因为这真的很难。

红领总裁张蕴蓝非常自豪的是，红领在这三个环节上都实现了重大创新，建立了核心能力。

  造型设计模块化

个性化定制的前提是模块化。红领把西服拆解成很多模块，领口是一个模块，袖口是一个模块，收不收身是一个模块，口袋是一个模块。每个模块提供很多选择，扣子有很多种，面料有很多种，面料裁剪的方法有很多种。这意味着有非常非常多的排列组合，西服定制化的程度就很高。

模块化之后，才能个性化定制。模块化越精细，排列组合就越多，个性化定制的程度也就越高。

例如，原来洗衣机是由几千个零件组装起来的，海尔现在不这么干了，它把几千个零件分成25个模块。前门是个模块，有红、黄、蓝等颜色可供选择；烘衣功能是个模块，可以有也可以没有。控制面板是电脑面板或者机械面板。这样才有机会实现洗衣机的定制化。

红领定制西服跟真正的裁缝相比，是在有限的选择里定制，只不过它的选择比较多。它的挑战是要不断丰富选择，增加数据库，增加材料。材料的丰富跟服装的整体销量是不断互相刺激往前走的一个过程。销量越大，要备的材料品类就越多。

  结构设计数据化

数据化是红领一以贯之的思路。传统的量体师需要有丰富的经验，懂制版、懂体型、懂工艺才能干好这个活，因此量体师高薪且紧俏。红领把经验判断变成了一套工具，原本不懂服装的人经过五个工作日的培训，就能准确测量顾客的身材。

但更难的，还不是把量体数据化，而是把制版数据化。制版，就是根据量体数据，把三维人体变成布料上的二维布片。以前你定制一件衣服，核心是有个版师，量完你的身材之后，他会根据你的身材去制版，在一块大布上画出样子来，然后把布剪下来去缝制。制版是个手艺活，其能力很难复制，导致版师身价很高。

红领曾有过一个版师，年收入500万人民币（业内最贵的据说是3,000万），他一天只能做2个版，一年大约做500个版，相当于做一个版要付一万块钱工资，可想而知定制的西装是不可能便宜了，十几万元一套也正常。英国的老版师一生有几十个顾客就够了，于是你就知道找他做衣服得花多少钱。

红领的核心能力，是根据十几年的服装定制经验，把人体三维数据与布片二维数据对应起来，变成数据库，并不断添加、优化。当跨洋定制订单从美国传到青岛，用来制版的全自动机器马上从数据库里调出来版型数据，1分钟就可以输出一个非常个性化的版型。然后马上在大布上裁剪，机器就完成了制版。

红领把无数版师的经验数据化了。当然这个说法有争议，越是经验丰富的老裁缝、老版师，越认为这是不可能的。

张蕴蓝说：“一般情况下我们有问题会请教专家，但专家直接否定了机器制版思路的可行性。”但红领说它做到了。我相信红领能做出来，但做出来的版跟版师量完之后做出来的版是不是完全一样，还是打问号的。或者说，我不太清楚机器制版是年薪500万、年薪300万还是年薪20万版师的水平，毕竟是机器。

我问过张蕴蓝，机器制版会不会太数据化了，导致在品质上有损失，或者说在贴身度上、在对人的理解上有损失。她说实际上机器做得比版师还好。机器做得非常好的前提是它的数据、版型积累非常好。

红领的机器制版是否真的超过了版师，需要市场来验证。但仅仅从数据上来说，好像证明了这件事情。2014年，红领以零库存实现了150%的业绩增长。现在虽然它的销售额不大，一年5亿元人民币，但它每天都有1,000多件衣服销往国外，是大规模定制出去的，说明消费者对其品质是认可的。

  工艺设计自动化

在红领的生产车间，一开始是有人检查布块，接着是制版机裁下布块，然后有人挑拣扣子放在小盒子里面⋯⋯每个人面前都有个小屏幕（电脑识别终端），每件衣服的主料上都挂着一个RFID识别卡，主料到了工人面前，他就拿卡一刷，小屏幕上就会出现衣服应该缝什么扣子，应该怎样裁剪，他这个环节应该怎么做，旁边材料已经帮他配好了，每个人只需要做好自己环节的一小件事，整套系统就跟富士康工厂的流水线一样。

他们的缝纫机都是特制的，一般的缝纫机只有几组悬挂线，但是红领的缝纫机有十几组，可以不停地换线。这种定制基本不存在成本增加问题，因为缝这个扣子跟缝那个扣子，劳动成本是一样的。这导致在生产环节，虽然红领定制西服每一件都不一样，但比大批量生产的成衣的平均成本只高了10%。

以上一整套系统就是红领的核心竞争力：造型设计环节的模块化、结构设计环节的数据化、工艺设计环节的自动化。这套系统推翻、升级过好几次，投资达2.6亿元。开头几年还没什么收入，因为整个系统（包含20多个子系统）必须同时搭建起来，缺一个步骤都走不起来，整个流程形成闭环，才能实现大规模个性化定制。

举个例子，传统上量体是个技术活，量体师不仅薪水高，还难找，因此红领的量体师曾被挖走很多，但后来又给退回来了。因为他们量的数据用不上，那些企业不懂你为什么要量到这个地方。其实这21个数据和后续的制版、工艺是整套结合在一起的，这是大数据和整套生产体系在起作用，只取其中一个环节是没有用的。

我问张蕴蓝，5亿销售额的企业不算大，你觉得红领这个模式，从5亿做到20亿的门槛有多高。她说几乎是没有门槛的，因为这个模式比较容易扩张，这套系统大概3到6个月就可以复制到另一个西装工厂，当红领的订单涨到一定程度，就可以跟别的西装厂合作。

02

红领的“互联网+”：C2M和O2O

我在《互联网+：战略版》和《互联网+：小米案例版》两本书中，为传统企业的进化提供了三种可行的战略路径选择：C2B、O2O和P2P。我们可以从战略角度来理解红领。

首先，红领的模式可以总结为C2M（即C2B）。

C2M有两大效果：一是减少了传递价值环节，让用户首先发出需求，而不是层层地发展经销商，避免了渠道不断加价；二是先收款再生产，消灭了库存，成本大大下降，改变了创造价值环节。

这两点决定了红领定制的西服，虽然直接制造成本比成衣高10%，但是因为减少渠道，消灭库存，总体成本约只有成衣的一半，所以纯利润率能达到30%。

C2M还满足了消费者的个性化需求。

用户的需求分为功能性的、体验性的和个性化的。服装业一开始注重保暖功能；后来注重美观、款式，这是体验性的；以前实现服装的个性化只能靠人，所以个性化需求一定是小批量的而且价格很高。

红领了不起的地方在于做到了大规模个性化定制，真正破解了产品同质化难题。如果定制衣服做得很快（红领7个工作日就能完成定制西服，传统模式下需要1~3个月），做得又好，而且价格比成衣还便宜，谁还会去买成衣呢？以后就会出现定制西服成为主流的景象，这是对西服产业的根本性颠覆。

其次，红领也在做O2O。红领有个美国合作伙伴从法律行业转入服装业，来红领学习量体，然后回美国开店建自己的品牌。他负责量尺寸，再由红领生产，实现了大规模个性化定制。他的定制价格只有美国那些同品质定制西服的三分之一、五分之一甚至十分之一，奢侈品卖成衣的价格，所以卖得非常好，客户也非常稳定。

跟红领合作9年来，他的订单量一直在上升，据说2014年这个美国合作伙伴赚了5,000万人民币的净利润。红领现在也开始拓展国内市场，想创自己品牌的人可以与红领合作，享受强大供应链的支持。张蕴蓝表示，“我相信国内很快也会有成功的定制品牌诞生”。

这就是O2O，线下完成体验，看成衣的样子，量身材，介绍衣服的品类和搭配，然后进入线上的定制环节，红领生产好了再快递回实体店。

除了门店、品牌合作外，红领今后将在国内发展很多长期合作的个人量体师，他们只需培训5天，就能学会量体，就可以创业。

他们不需要开店，只要在社交媒体上，在朋友圈里，有一批固定的客户，他们上门量体，给顾客看样衣、样布，讲解一下。量体之后在红领的创业软件上下单。

目前红领合作的最小创业者才12岁，她来红领学了量体，放学后或放假时，就拉着装有材料的小箱子，给爸妈的亲友、同事量体。

红领的战略，是C2M+O2O。

03

满足个性化需求是未来

红领西服的大规模个性化定制是工业4.0非常重要的一种尝试。工业4.0的核心是用智能机器的手段极大地提高效率，同时实现大规模个性化定制。标准产品（如冰箱、洗衣机）是最早可以实现大规模个性化定制的，服装业中西服相对比较接近标准品，因此率先实现了大规模个性化定制。

我们还可以通过手机行业的案例来理解红领模式。小米手机的C2B是让用户参与到产品设计，同时通过预购模式，用户下单后再生产，导致没有库存。但毕竟小米用户拿到手的产品是一样的。而谷歌在做模块化手机，通过模块化实现个性化定制。

谷歌手机有十几个不同的模块，摄像头是个模块，屏幕是个模块，电池是个模块⋯⋯模块化之后，每个人就可以定制不一样的手机了。而且，由于手机模块比较轻便，用户可以买个新的摄像头模块来替代旧的或不再喜欢的摄像头模块，或者用电池模块取代摄像头模块，以延长待机时间。这在手机行业是非常领先的。

红领西服跟谷歌个性化定制手机的逻辑基本一样。它把西服（西装、西裤、衬衫、马甲、大衣、职业女装）先模块化，再根据消费者的选择进行生产。保守的、时尚的、另类的；两件套、三件套；正装、休闲、礼服；两粒扣、三粒扣⋯⋯可以任意选择。

张蕴蓝说，红领模式在全球是独一无二的，日本伊藤忠总经理来红领参观工厂后，询问这套系统是请国外的哪个专家来设计的，红领说这是中国人自己做的，他听了非常惊讶。

红领创始人张代理的雄心不止于此，他正在让红领脱离服装企业的概念，成为中国工业4.0的重要推手。红领做了一个互联网工业品牌“酷特”，帮助中国传统制造业转型升级。张代理认为红领这套方法论在服装业实施成功了，是可以推广到很多产业的，因为电脑、冰箱等产品实现大规模个性化定制要比服装来得简单。

红领接下来要跟国内一家大型鞋业品牌合作，实施鞋子的个性化定制解决方案，从生产端到市场端进行改造升级：红领搭建了一个C2M平台，直接对接消费者和工厂，同时帮助合作伙伴改造工厂和组织。

目前的大规模个性化定制，模块化是基础，消费者的选择还有一定限制。

如果我们进一步展望未来，3D打印技术意味着无限可能的个性化消费：只要设计好一个模型，输入机器，想怎么做就怎么做。

以服装为例，也许有一天材料科技进一步发展，衣服可以不用布料来做，而是用喷塑这样的材料喷出来，那就可能出现完全不一样的思路了：世界上有无数的设计师，他们帮消费者设计完后，由3D打印工厂直接打印出衣服。

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