专访万科总经理郁亮：从建造到制造
“房地产行业太粗放了，如果能学到中国制造业一半的水平就非常厉害了。”
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作者：柯恩，《商业评论》高级编辑。
本文首发于《商业评论》2007年9月号
在寻找国内具有长远眼光的代表性企业时，《商业评论》很快把目光集中到万科身上。
中国的房地产行业造就了众多富豪，但也饱受非议。然而，万科的管理水准一直广被认可。聚焦核心业务、透明的公司治理、稳健的业绩增长、正面的企业品牌形象、远离“潜规则”，以及为行业培养了大量人才等，这一切都使得万科独树一帜，卓尔不群，成为许多企业学习的榜样。
与万科几乎同时成立的最早一批地产公司，有些已经不复存在，多数仍然默默无闻，或者囿于一城一地之争，而万科早已把自己的成功模式复制到全国市场。
在过去16年里，该公司主营业务收入平均年增长率达28%，净利润平均年增长率达34%，是上市后赢利持续增长时间最长的中国企业之一。万科2006年的销售收入达212亿元，净利润达21亿元，纳税额超过24亿元，成为第一家进入全国纳税百强榜的地产企业。
房地产行业投资周期长，受宏观经济和政策的影响大，在这样的行业里长期经营，企业必须具备长远的眼光。在过去20年里，万科何以能够绕过大大小小的暗礁安全航行？现在每年以超过50%的速度快速增长，会不会遇到问题？万科将如何面对未来20年的挑战？
带着这些问题，《商业评论》高级编辑柯恩专程前往深圳，在风格相当前卫的万科建筑研究中心采访了万科企业股份有限公司总经理郁亮。
在郁亮的眼中，未来的万科将成为中国最卓越的几十家企业之一，而不仅仅是房地产行业的一家优秀企业。这个雄心勃勃的目标，正在全方位改变着万科。无论是业务的地理布局、产品结构，还是新户型新技术的研发、人才的招募、企业文化的变革，都紧紧围绕着这个远大目标。
例如，以前万科只引进最优秀的地产人才，而现在则开始从各行各业选聘顶尖人才。陪同我们采访的一位哈佛商学院MBA，就是在今年夏天毕业之后加盟万科的。
作为总经理，郁亮每天上班第一件事，是在网上浏览客户投诉论坛，看看万科的客户都有什么样的抱怨。企业的最终使命就是创造和保留客户——满足了客户，营收和利润就会随之滚滚而来，这一理念在万科的管理实践中表现得淋漓尽致。
万科为此成立了住宅行业第一个客户关系组织，对老客户的二次置业和口碑推荐寄予重望。万科针对客户生活习惯的调研帮助开发出新的户型，由此获得多项国家发明专利，这在地产业也是一件新鲜事。
郁亮想把万科定位为一家制造型企业，而不是传统的地产企业，因为制造业是中国企业目前在国际上最具竞争力、管理水平最高的行业。像福特造汽车一样盖房子，工业化生产技术是万科目前正在研发中的又一竞争利器。
在未来，住宅的各个部件在工厂里按照统一的标准生产完成，再运到现场快速组装，建筑周期大大缩短，建筑质量大幅提升，消耗的资源和所需的人力却大幅下降，这是万科为我们描绘的蓝图。如果能够成为现实，那无疑会对人们的生活方式和社会形态带来深远影响。
考虑到经济发展、人口结构的变化，能否畅想一下20年后中国的房地产行业处于什么样的状况？
郁亮：据专家为我们公司做出的估计，中国人口的迁徙——年轻人口从西部、西北部往东部、东南沿海迁徙，在20年之内仍然不会停止。
我想，20年之后，东部会聚集中国更多的年轻人口。而且中国家庭的小型化在未来20年也会不断加剧，目前中国家庭平均人口是3.1人，未来一定会降到3人以下。
同时，我估计20年后中国的农村土地很可能也进入流转了，城乡一体化的进程会加快。所以，我相信中国将诞生世界上最大规模的新兴房地产市场和住宅市场。
从房地产行业的结构来看，只做一两个项目的小型公司将会大大减少。
首先，土地的门槛在不断提高。我所接触的很多民营企业家，多年积累的财富一般在10亿元左右，这笔钱如今已经很难买到一块地了。
其次，客户在购买房子时，会越来越重视品牌。中国人一辈子最大的投资和消费就是买房，房子的好坏，对于客户来说非常重要，他们更愿意选择优秀发展商的产品。所以，我们这个行业的集中度一定会提高。不过，这种集中仍然会比较有限。
美国的前五大发展商，在1993年的时候总共占有5.1%的市场份额，平均每家1%左右；到2005年的时候则是16%，平均每家大约3%。在美国，目前据说仍然有上万家发展商。我想从美国也可以看到未来20年中国的影子。
中国内地幅员辽阔，腹地深厚，房地产行业的模式不会与香港、新加坡、日本那种岛屿经济体一样。总是说国内的住宅市场土地供应紧张，实际上那是指城市，不包括农村。一旦农村土地进入流转，中国并不缺土地。从这一点上看，我们的模式会更接近美国这样的大陆国家。
我们预测，在2013年左右，中国“人口红利”可能会结束，但是考虑到中国人口的家庭和年龄结构，新增婴儿又会带来两个人口高峰，第二个人口高峰差不多要到2020年左右才会结束。
当然，即使在美国这样发达成熟的市场上，现在每年仍然有150多万套的新住宅需求。所以我觉得我们选择的行业真是很幸运，市场机会始终十分巨大。
那么20年后的万科会是什么样呢？
郁亮：万科目前只做了10年的规划。我相信，10年之后的万科将会成为世界级规模的优秀发展商，这是我们的目标。
如果换一个中国的参照系，那么万科将成为最优秀的中国企业之一。所谓中国最优秀的企业，我的意思是不超过30家的公司。
这个优秀的标准首先对规模有一定要求，我认为万科有可能超过美国的同类企业，成为世界上最大的发展商。媒体上经常提到千亿的目标，万科肯定用不了10年就能实现这个目标。实际上，2004年我们做了2014年的规划，也就是十年规划。现在看起来，我们实际的速度远远快于当初计划的速度，所以我们正在修订这个十年规划。
优秀的第二个标准是，除了规模之外，企业在行业乃至在整个社会还得具有正面的影响力——不是负面的影响力，也不是靠垄断地位获得的影响力。万科要做一个优秀的企业公民，为社会进步做出自己的贡献。
我们希望万科在10年内继续只做住宅。但是我相信，即使再多往前看10年，万科毫无疑问仍然会以房地产为主。万科一向非常专注，我认为，一件事情如果没有做到极致，最好不要放弃；等做到极致之后，再去考虑别的事情。
现在房地产处于供不应求的状态，整个行业目前仍然遍地是黄金，但是有些城市请万科去开发楼盘，万科却不一定会去。能解释一下万科业务地理布局背后的原因吗？
郁亮：我们的地理布局非常清晰，叫“3+X”。“3”是指国内最活跃的三个经济圈——珠三角、长三角和环渤海湾，我们在这些区域密集投资，不分一线、二线、三线城市。
而“X”指的是我们还有两个自留地，武汉和成都，因为这两个城市是未来西部的战略要点，必须占领。将来这个“X”有可能会扩大到3个、4个或者5个，但不会很多。
很多人看不懂万科为什么这样做。万科为什么要放弃大量的机会，只聚焦这几个市场呢？
第一个原因是，为了节约管理资源。在我们这个行业，管理人才非常重要，也非常稀缺。
比如一个常驻上海的管理人员，让他负责南京的业务没有问题，因为他周末就可以回家和家人团聚。如果让他管理更远地区的业务，他的精力很可能就顾不过来了，那样做也难以留住人才。
我们在跨地域发展的过程中已经有了足够多的教训，其中最重要的教益就是，一个城市业务的好坏，很大程度上取决于当地分公司有什么样的领导。你不能指望所有的人都是合格的老总，所以最优秀的管理资源必须放在产出最高的地理区域。
第二个原因，房地产是很本地化的业务。比如，客户的口味偏好、节能标准、抗震标准等等因素，各地都不尽相同。
举个例子，我们曾经觉得深圳这边供应的木门做得特别好，我们就说，这个资源应该共享，于是把产品运到北京去。结果，客户投诉得一塌糊涂，说容易变形有裂缝。这是因为两地的空气湿度不一样，所以在珠三角生产的门，运到北京去就会变得不合格。
因此，这种跨区域的资源共享听起来很理想，实际上是不现实的。如果摸着石头过河，可能会出很多问题，会影响万科的产品形象。
第三个原因就是工厂化的问题。我们希望未来的房子由工人盖，而不是由农民来盖。为什么现在的房子质量很不稳定呢？因为在传统的方式下，整个行业的生产过程太粗放了。
现在我们只能做到两个西格玛左右的质量合格率，而工厂化则可以做到三个西格玛。工厂化生产住宅，有一定的运输半径限制，因为部件大，运输成本很高，只能覆盖到两三百公里运输半径的范围，差不多也就是我们三个经济圈的范围。
刚才你问到，20年之后万科怎么办？其实20年后，我们仍然有很大的市场空间。如果工厂化问题得以解决的话，万科可以给农民盖房子。
我们现在考虑的只是10年之内给城市盖房子，那么再多过几个10年，我们能不能考虑给农民盖房子呢？这并不是天方夜谭。
现在不给农民盖房子，主要是因为现在城市里的房子就是农民用手工盖的。农民干吗还要花那么多钱从城里请你去替他们盖房子呢？他自己找一些亲戚朋友就能盖起来了。
但是等到了将来，我们工厂化的房子质量更高，成本更低，尤其是在三大经济圈内，城乡很可能已经率先一体化了，农民有了足够的收入，就会愿意买万科的房子。
这是万科在三个区域内密集投资的重要因素，很多发展商并没有看到这一点，他们是哪里有机会就去哪里，是一种点式的发展。
工业化生产对行业会有怎样的影响？
郁亮：这是一个必然趋势。目前在发达国家，房地产工业化的比例已经超过一大半了，而我们国家现在只有10%。
首先，中国现在为什么不用机器和工人，而是用农民工盖房子，主要还是因为劳动力价格低廉。但是，长期来看，中国的劳动力不可能一直这样便宜下去，而且随着人口老龄化的出现，劳动力的近乎无限供给状况也不可能长期持续下去。
其次，客户对品质的要求越来越高。比如，裂缝是我们行业最大的投诉点，但是，用现在传统的施工方式现场浇筑，不可能一点渗透和裂缝都不出现。如果用工厂化的方法来大规模生产，有渗漏的产品在出厂检验时就会被检查出来，不会出厂安装。
随着整个社会的进步、人们收入的提高，客户对品质的要求一定会越来越高。为了更好地满足客户的需求，必须走工业化道路。另一方面，从整个社会的角度来说，用工业化的方法盖房子，能够大幅减少电力、水泥、钢材的浪费，也会大幅减少施工现场污水、粉尘等对环境的污染。
第三点，工业化生产将大大提高发展商的资金运用效率。一方面，产品品质提高了，客户抱怨投诉少了，售后服务、维修的费用就会减少很多。另一方面，盖一栋18层的住宅，按照现在国内的施工方式要用430天左右，万科掌握的技术则只需260天，而日本的技术只需200天。
现在的地价越来越贵，地价占整个项目投资的比重越来越大，换句话说，土地本身占用的钱越来越多，那我怎样才能够用同样的钱获得足够的回报呢？毛利率不可能提高很多，我们只能依靠提高资金的周转和运用效率。
在过去的三年中我们花了5个亿用于工业化生产技术的研发，我估计万科很可能是国内唯一一家还有研发经费投入的地产商。我们正在东莞建设一个国家级的研发基地，一方面和建设部一起促成工业化住宅的行业标准，另一方面把国外的相关技术本土化。
工业化生产需要一系列合作伙伴的配合，比如施工队伍，我们也要在这个基地培训我们的合作伙伴。我估计，五年之后，工业化生产将成为万科产品的主流。
据你了解，国内有其他的房地产商跟进这种住宅工厂化生产的趋势吗？
郁亮：目前好像还没有。因为说服客户接受这种新的建筑方式还需要一些时间，另一方面，中国的市场很大，现在的住宅建筑质量也比以前提高了，在将来，不采用工业化建筑的发展商仍然会大量存在。
住宅工业化生产对社会的影响，可以和当年福特发明流水线生产汽车相提并论吗？
郁亮：我觉得不能相比。福特的发明太伟大了，我们的工业化生产还是比较渺小的。但是我们也有自己的理想。我希望未来我们的建筑技术在节能环保方面所做的贡献，能够获得国家科技进步一等奖。
如果住宅墙体的外保温做得好，能为中国节约很多能源。我希望未来万科的外墙技术可以很好地解决保温问题。国家科技进步一等奖的奖金是500万元，如果万科实现了这个理想，我打算给相关人员颁一个“万科黄金大奖”。
我们来谈谈产品结构问题。现在万科的房子大多是中档产品，未来是否会有变化？
郁亮：万科只盯住主流住宅，这一点不会改变。我们在这方面和其他发展商不一样。
很多发展商做商业物业，我们不会去做，我们只做自用而非以投资为目的的住宅。万科也不做豪宅，给富人盖房子会妨碍万科做大，因为奢侈品不可能成为社会的主流产品。
在宏观调控面前，万科总是率先坚决响应。杭州第一个“70%、90平米”的楼盘是万科的，上海目前只有三个“70%、90平米”的楼盘，其中两个是万科的项目。
有些发展商在调控政策出台之后，前三个月先指责主管部门，后三个月再去跟主管部门磨，说能不能不受这些限制。而万科会从第一个月开始就思考如何按照新政策做事。
在我们看来，宏观调控是长期的，中国人多地少的局面在短期内是没有办法解决的，户型小型化一定是个趋势。现在土地越来越贵，供应越来越紧张，只有小型化才能满足更多人的居住需求。
我们也很苦恼，现在万科公司的年轻人，在万科工作三五年之后，按照现在的房价涨幅，也买不起房子。在万科工作的收入买不起万科的房子，那不仅是万科的失败，也是社会的失败。部分原因是现在的户型太大了。
作为行业的领跑者，我们必须跟社会的主流保持一致。在北京参与限价房开发，在上海参与配套商品房建设，这些都符合万科一贯的策略，而不是点缀。
自2005年以来，万科连续三年的主题都跟变革有关，第一年还使用了“颠覆”的字眼，这是为什么？
郁亮：什么叫颠覆？对我们来说，广泛而深刻的变革就叫颠覆。
我们之所以用这个词，首先是因为我们所处的商业环境变化极为剧烈，差不多每半年变一次。现在房价涨得那么厉害，随时都可能出新的调控政策。通常房价飞涨的时候，地方政府会临时出台一些有缺陷的、留有后遗症的政策。
不管政策怎么变，我们都只能改变自己，主动适应商业环境。房地产行业传统的做法是慢慢开发，开发得越慢越赚钱，但是现在已经行不通了，你慢慢开发的话，可能哪天宏观调控一来你就卖不出去了。
其次，我们正在上新的台阶，作为行业领跑者，我们必须跟过去不一样。过去，我们的发展不影响任何人，大家各做各的；现在，做到这样的规模，我们的一举一动都会对整个行业产生影响。
有时一线员工会找借口，说别的发展商都这样做，为什么我们不能照着做？但是，我们把万科定位为领跑者，不能小富即安，即使是在顺境下，也需要主动发起变革，实现新的突破。
为什么连续三年都谈变革呢？这是我的经验，从发布到宣传、推广，如果不把变革挂在嘴上说三年，大家就不会重视、理解。这也是公司做大了之后的烦恼。
那你能总结一下这三年变革的成果吗？
郁亮：我现在还没有看到成果。如果说有成果的话，那就是说服大家理解了万科必须变革的道理。
当然我们也有一些变化，比如我们建立起了区域管理的架构。原来只有总部与一线，现在公司业务规模快速扩大，总部也管不过来了，所以我们组建了区域管理团队。
在人才方面，我们本来的要求是拥有行业里最优秀的人才，现在我们的目标是成为中国最优秀的企业，所以我们要吸引全社会最优秀的人才加入万科。
对万科来说，行业精英和社会精英有什么不同？
郁亮：万科的团队现在已经是行业里最优秀的，但是我们的团队仍然存在问题。
在我领导的这个团队里，第一个问题就是我们都比较缺乏海外经验和国际视野。
万科并不打算去国外做业务，但是我们的很多资源都是国际化的，比如建筑设计人才和资金来源等。所以从去年开始，我把我们负责人力资源的副总裁送到美国麻省理工学院去读书，一是游学，开阔眼界，二是替公司招人。我们的高管团队将来都会接受海外的培训。
第二个问题是，在整个房地产行业，我们都没有管理更大规模企业的经验。
我们跟随着公司成长，但是企业规模大到一定程度，就意味着对管理能力的要求更高了，靠加班加点是不行的。光是靠我们自己努力，摸索着去管理更复杂的局面，一定会付出比较大的代价。
如果我们能够请到一批有国际视野、管理过更复杂企业的社会精英加入，就可以让我们少交学费。我相信，虽然隔行如隔山，但是隔行不隔“理”，管理之道是相通的。
作为上市公司的总经理，你如何在满足股东对当前业绩的要求和企业长远发展之间取得平衡？
郁亮：万科目前还处在变革的过程中。变革是需要付出成本的，例如技术研发、产品研究都必须有投入，吸引精英人才也要有投入。所以，短期业绩不能不增长。
说到长期，我们在研发上的投入，比如在工业化生产技术上的投入，都是要等很长时间才能见效的，但是我们愿意投入，主要是因为我的任期没有限制，不是做了三五年就得离开，所以我可以尽量在短期和长期利益之间加以平衡。
其实，很多国企的领导人也很优秀，但是他们的行为常常是短期化的，因为他们有一定的任期，做得好会被调走，做得不好也会被调走。
地产行业很容易受宏观调控的影响，万科如何尽量减缓宏观环境变化对业绩的冲击？
郁亮：可以说，宏观调控对万科的影响很大，因为主管部门说一句话，我们就得不折不扣地照着去做。但是我们的心态很好，比如万科现在有100个项目，我们没有一个是捂盘的，盖好了就销售，因为我并不追求每一个项目利润最大化，我要的是现金为王，尽快收回投资，去做新的项目，绝不允许在收回资金上有延误和差错。
竞争优势不是守出来的，增长也不是守出来的，我绝不会守着现有的项目指望赚更多的利润。有了这种心态，我们在宏观调控当中依然如鱼得水。
为什么很多开发商不愿意盖小户型，无非是觉得赚钱少，而不是不赚钱。大户型房子容易盖，赚钱又多，所以大家都抢着盖。但是，我们不在乎某个项目赚多少钱，我认为占领市场空白点很重要。
宏观环境的变化很难预测，万科也完全有可能在价格最高时买错一批地，但是我们有规模优势，假设我们有100个项目，其中有20块地买错了，我们会受到一些影响，但是不会死掉，而且这100块地是在过去两三年里陆续买的，价格平均起来不会有太大问题。
对于小一点的发展商，如果总共只有20个项目，买错10块地可能就死掉了。另一方面，万科的管理非常成熟，透明度很高，业绩长期表现优异，而不是一匹短期的黑马，所以我们能比较放心地预测未来的业绩。
万科最近的发展速度很快，而且做了一些兼并，将来会不会遇到增长过快带来的问题？
郁亮：我们的收入增长、赢利增长确实比以前快了，但我们城市点的扩张速度其实比以前还要慢一点，我们的员工人数增长也比以前慢了。而且我们在区域内密集布点，管理资源都能照顾到。
有些发展商来万科取经，我建议他们在跨区域发展上一定要把握好高层管理团队，因为跨地区经营对管理是一个巨大考验，资金倒是次要问题。
万科在这方面有深刻教训，我们在20世纪90年代初期曾经一下子到十几个城市发展，人员管理开始混乱起来，各地项目的品质得不到保证，完全取决于项目经理的成熟程度和管理水平，客户投诉不断，资金也变得很紧张，宏观调控的时候，我们也是措手不及。
后来我们壮士断腕，一下子收缩了很多业务，从很多城市撤回来。这个教训对我们来说记忆犹新，有些发展商不知道轻重，很可能会重蹈覆辙。
至于并购，现在是万科获得项目的主渠道，因为城市的土地供应都很紧张。并购带来的文化融合问题当然很突出，不过我认为不会太严重：
第一，我们行业里的企业历史都很短，没有哪家企业形成了强势文化，不会出现两强相争的局面；
第二，房地产是资金密集型的行业，各家公司的员工人数都不多；
第三，万科的企业文化很开放，我们以内部培养人才为主，但是从来都不拒绝空降兵，公司业务发展这么快，能够为这些人才提供充分的空间。事实上，我们的一线老总里，有三分之一来自其他企业。
万科已经成为很多企业学习的对象，那么万科把什么企业作为未来的标杆呢？
郁亮：万科目前正在往制造业靠拢，我们赚的是造房子和提供服务的钱，而不是赚地价的钱。我们可以把自己定位为制造业，而不是传统意义上的房地产业。
中国的制造业代表目前中国企业最高的管理水平，无论是成本管理、流程管理、品质控制、售后服务等方面，都代表着目前中国企业在国际上的最高水准。相比之下，我们的房地产行业真是太粗放了，如果我们能够学到中国制造业一半的水平就会非常厉害了。
我们行业现在的增长，主要还是靠跑马圈地的外延式发展。假如未来整个行业的增长放慢速度，万科怎样才能保持一个比较快速的增长呢？那就需要向我们中国的制造业企业学习，外延和内涵并重。
举个例子，跟制造业相比，我们现在的成本管理简直等于零，花钱如流水一样。我们今年要求所有的项目把营销费用比例从过去的4%降到3.5%以内。以万科的销售规模，下降0.5个百分点就会是很大一个数字。
我们现在正在树立新的标杆。但是，我们不会只树立一个标杆，而是会树立很多标杆，比如供应链管理、质量管理等等，对于每个领域，我们都会在全球范围内去寻找适合我们的标杆企业。
万科现在正在为未来做哪些准备？
郁亮：我们现在的工作，是为未来搭建一个管理1000亿以上规模企业的管理平台。
我们现在的管理平台是以前搭建的，当我们需要一个更大平台的时候，我们必须事先做好准备。而且，这个平台凭我们现在的能力还难以搭建起来，我们需要广泛学习，邀请很多专家和我们一起工作，这需要一定的时间。
具体说来，要解决三个问题：第一个是人的问题，我们对员工素质的要求将会更高，员工必须接受更好的教育、更好的培训，有更广阔的视野。
第二个是组织架构的问题，房地产行业跟制造业不一样的地方在于，我们只能在本地制造，而传统制造业是统一制造产品然后配送出去。所以，组织结构如何搭建，将是一个很大的难题。
第三个问题是，公司规模、组织结构扩大之后，如何保持灵活应变的能力。我们行业所处的宏观环境变化太快，企业必须做到船大仍然好掉头。
在企业文化方面，万科要随时代的变化而变化。万科从早年学习日本企业的终身雇佣，到现在学习欧美企业的绩效管理，我希望未来万科的文化中还要加入合作的精神，变得更加开放和包容。
但是也有不变的内容，我们会一直坚守万科企业文化中的人文精神和市场原则。所谓人文精神，就是尊重人才、用好人才，给他们创造发展的空间。市场原则要求透明、简单，能够做到这一点，大家就会对我们很信任，对未来的风险也就能看得很清楚。
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