领导，别总想着当英雄
“激情的言论令人心潮澎湃，但脚踏实地的管理也很重要。”
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作者：吉姆·德特尔特（Jim Detert） 凯文·尼芬（Kevin Kniffin） 汉内斯·勒罗伊（Hannes Leroy）
几十年来，商业思想家和高管们总是将富有远见、鼓舞人心的领导者捧上云端，而那些实干却平凡的优秀管理者并未得到应有的重视。
我们将管理贬为雕虫小技，认为做管理的不过就是些经理人罢了，但实际上，管理是一项极其困难且有很高价值的工作。
在颠覆和危机时期，管理的重要性更加不容小觑。以新冠疫情为例，无论是解决供应链中断问题、实现一线安全运营，还是仅仅确保店面开门迎客，企业都迫切需要这样的人才：他们懂得如何协调行动、解决技术问题，并巧妙化解员工及其他利益相关者面对的各种人性挑战。
为迎战这样的时刻，我们需要的是能够让一切保持正常运转并为员工提供支持的管理者，而不是只会发表煽情演说却对日常运营不闻不问的领导者。
精心的工作设计常常能提升组织效率，但同时，它也能带来心理上的好处：
管理者可以设计既能吸引员工积极参与又不会令他们身心俱疲的工作，从而满足他们对自主决定权的需求，也就是对归属感、自治权和胜任感的需求。单靠使命和愿景是无法发挥这些作用的。
1. 他们界定岗位和任务，并提供执行所需的资源。
精疲力竭、沮丧懊恼、迷惘困惑、错误百出、情绪崩溃、身心倦怠，这些都是由于工作不够清晰、缺少边界所致。
优秀的管理者会通过详细界定员工的岗位和任务来防范这些后果。他们阐明目标和期望，解释待完成的工作，确定事件的轻重缓急，公布汇报关系和沟通渠道，并定期核查大家对这些参数的理解程度，以确认是否需要进一步澄清。
在大多数组织中，管理者都很擅长通过增加工作内容来满足不断升级的需求，但是，要让他们停止那些算不上真正重要的工作，或者问题太多、不值得为之付出的工作，他们就没那么拿手了。
某《财富》（Fortune）50强科技公司的IT专业人士马丁（Martin）说，夏洛特（Charlotte）是他20年职业生涯中遇到的最棒的管理者。
当年他妻子刚刚分娩，而他正在为一家要求苛刻又不讲情面的客户服务。尽管夏洛特遭到客户和上司的“严厉批评”，但她坚持让马丁花些时间陪伴家人，还更改了项目的截止日期。
后来我们采访夏洛特时，她说：“我知道，等他销假归来后，一定会继续付出100%甚至更多的努力，而他也的确做到了。最后，这个项目圆满成功，而且是提前交付的。”
组织上下所有层级都必须贯彻“适可而止”的原则。如果管理者自己（以及他们的上司）时时刻刻都在发送电子邮件，所有的假期全部用来加班，对上司的每个新要求都唯命是从，那么讨论设定合理的界限和预期就毫无意义。
只有管理者率先垂范，其他人才能放心地效仿他们的行为，不必担心会被秋后算账。
2. 他们为激励员工而设计工作。
管理者在设计工作时要考虑到任务的多样性和重要性，确保成功的定义足够清晰，并在工作中安排经常性的成长机会。
优秀的管理者会花时间找出那些令工作变得沉闷乏味或毫无意义的问题。有时他们需要认识到，工作中最缺乏吸引力的部分（甚至整个工作）应该实现自动化。
不过，他们常常通过定期轮岗的方式来切换任务，或者让员工直接接触工作的受益者，让他们更深切地感受到自己的工作对他人产生的影响。例如，募捐工作极为枯燥且常常碰壁，但安排员工与他们努力帮助过的人见面，就可以缓解这些压力。
管理者还可以为单调的重复性工作增添一些愉悦的体验。例如，仓库管理者可以在工作日举办游戏性质的友谊赛或者庆祝职业和个人成就的活动，这有助于满足员工对胜任感和归属感的渴望。
为满足员工的自治需求，优秀的管理者会将决策权赋予每个岗位，哪怕是机械性重复的任务也不例外。
几十年来，我们一直告诉管理者要“体贴”“温暖”“亲和”，但也有人走向了另一个极端，没有适时表现出严厉的爱。
有时，管理者由于希望被员工喜爱而不是畏惧，几乎将“待人友好”升级成了“做老好人”，于是常常将约谈员工这种唱白脸的苦差事甩给别人。他们不肯说出残酷真相，告诉员工哪些领域需要改进，也不愿去正面处理不良行为，结果导致员工成长和组织绩效双双受损。
优秀的管理者知道这种反馈非常重要，因此他们不会回避问题，而是通过反馈来支持员工发展并督促他们承担责任。
1. 他们将关于发展和绩效的全部真相和盘托出。
人人都有改进的空间。哪怕是绩效最优异的员工，需要的也不仅仅是对其出色工作的认可；他们还需要一些建设性的反馈，从中了解自己在哪些领域存在短板，应该着重训练哪些技能。
从根本上说，隐瞒能够帮助员工改进并节省其宝贵时间和精力的信息并不是“好心”的表现。拒绝给出坦诚反馈也是一种不尊重人的表现，这等于是在暗示员工心理承受能力太弱，经不起真相的打击，宁肯相信失真的正面评价，也不愿接受全部事实。
几年前，本文作者之一在对某全国连锁酒店开展研究时，要求一组管理者讲讲上司曾为他们做过哪些他们觉得很勇敢的事。
一位受访者说：“我特别想再往上升一级，所以一直请求上司给我这个机会。但他非常坦诚地告诉我：‘你现在还没准备好。你得先努力学会这些技能才行。’”获得这种反馈的人当时是否欣然接受？答案常常是否定的。但随着时间的推移，人们开始理解并欣赏上司的坦诚，信任感也随之提升。
正如另一位受访者所说：“一开始，我真是气炸了⋯⋯但接下来我发现他说的有道理⋯⋯然后我就消气了，也能明白他这样做其实是很勇敢的。”
2. 他们直面不良行为。
优秀的管理者还会当面指出对方的不良行为。他们不会假定员工并无恶意，然后就轻易放过不予追究。他们不会轻飘飘地说一句“这没什么大不了的”。
总之，他们不会想方设法地去寻找合理的借口，却对真正的问题视而不见：他们害怕陷入令人不适的对抗，或者不愿面对后续的影响。
例如，一家房地产投资信托公司的CEO正在带领企业实现快速扩张，但行动到了紧要关头时，他却得知人缘上佳、掌握稀缺技能的管理者纳特（Nate）黑入其上司的电邮账户并偷看了邮件内容。
当面对质的时候，纳特承认自己干过这事并连连道歉，他说他害怕令别人失望，他这样做只是想保住自己的领先地位。纳特的上司求情说，纳特在当前的业务扩张中发挥着至关重要的作用，念及他此次背信行为尚属初犯且情有可原，力劝CEO再给他一次机会。
管理不是发生在真空中的。员工对自己的工作、组织以及与同事和管理者的关系有何感受，主要取决于相对判断。
重要的不仅仅是你付给某人多少薪水，如何与他交谈，给他怎样的评估；他同时也会关心你如何支付、对待和评估他周围的人。对公平的感知非常重要，而这种感知的基础就是比较。
优秀的管理者不仅会避免明显破坏信任的行为，比如高声辱骂、剽窃创意或公然歧视，还会不辞辛苦地建立并坚持公平的流程，并让员工承担起遵守这些流程的责任。
1. 他们以流程为先。
为了防止员工辞职，许多组织会给他们加薪，并提供更优厚的福利待遇。然而，即便是在餐饮服务和零售等亟需此类改变的行业中，单靠这些措施也不足以留住员工。员工还格外关心各种事项是如何决定的。
比如，组织通过哪些流程来确定员工如何获得薪酬、奖励、提拔，被选中承担特殊任务或得到学习机会？对所有人应用的是同一套流程吗？
在职场中，程序正义对于员工的重要性不亚于结果公平。优秀的管理者都明白这个道理。他们为决策设定明确的指导方针，解释这些方针的内容，告诉大家如何遵循，并始终如一地加以应用。
他们还会给出决策的原因。例如，公司决定减少最高评级获得者的名额，是希望能让真正卓越的人才脱颖而出并得到奖励，同时诚实地告知每名员工各自所处的位置——哪怕他们知道，因此受到冲击的人并不会欢迎这样的决策。
优秀的管理者还会创建一些流程，让员工能时常表达自己的需求，并就给他们造成影响的决策提供坦诚的反馈。此类流程包括定期安排员工同上司一起进行非正式的咖啡会谈或午餐会，以及让员工正式加入重要的委员会或特别工作组。
优秀的管理者还知道，如果在执行上不能做到始终如一，那么就算规则和流程再健全也毫无意义。他们不会为那些个人能力突出却自私自利或人脉关系通达但业绩欠佳的人找借口、开特例。
2. 他们纠正不公正现象。
无论组织的系统设计得多么完善，设计者的初衷多么美好，意外的伤害都难免会发生。
例如，公司在商讨聘用或留住一名高价值员工，或者只是用现有人才来填补关键岗位空缺时，都可能会令其他员工觉得他们目前的薪酬不够合理，或者他们本人没有得到公司的器重；应某员工要求而保密的决定，会让其他人觉得自己被排除在外，无权参与这件直接影响他们的事。
在这种情况下，管理质量取决于接下来会发生什么。例如，优秀的管理者若发现高层的某些变革举措将对他们手下的员工产生不当影响，他们就会抵制这些改变。
某连锁酒店奢华业务分部的区域主管卡里姆（Karim）就是这样做的。
虽然他负责的业务部门大幅超额完成收入目标，并以“闻所未闻的利润水平”运营，但卡里姆收到将管理职位削减30%的通知：“不必多问，照办就是！”然而他并没有执行这一决定，而是写信给上司说，如果他们为了节省成本非要这样做的话，那就从给他降薪开始吧。
成为优秀的管理者，并不意味着你须赔上自己的工作，才能将一切有违公正的行为都扭转过来。
不过，为了纠正员工遭遇的不公，或许你的确需要主动承担一些风险。你的组织必须提供更多优惠条件才能吸引到新员工吗？很好，现在就去据理力争，让其他人也得到一视同仁的待遇吧。
优秀的管理者还会直面自己的失信和不一致行为。当员工表达愤怒或失望时，他们耐心倾听，然后设法寻找可接受的替代方案。
当问题无论如何也无法补救时，他们会主动承认错误，并为未能挽回损失而道歉。虽然这样做无法防止信任受损，但至少员工对组织那种默认的归属感不会彻底崩塌。
我们并不是说勇敢无畏、富有远见的领导力不重要。在某些情况下，这样的领导力可能会发挥至关重要的作用，比如挽救停滞不前或濒临失败的组织，应对颠覆性技术的冲击，或者开辟全新的业务。
我们也不赞成用二分法来看待人类及其能力。显然，的确有人擅长展望未来，说服他人加入自己的计划并共同为之努力。
但是，执行使命或愿景的重要性绝不亚于构想使命和愿景，而我们也必须开始给予其足够的重视。
优秀的管理需要勇气、毅力和大量实践，它决定了员工对组织的感受以及他们的绩效水平和留任意愿。所以，我们不能再自欺欺人地将管理贬为次要技能，而是要开始郑重其事地构建这种技能。
作者简介：吉姆·德特尔特，弗吉尼亚大学达顿商学院（Darden School of Business, University of Virginia）John L. Colley工商管理教席教授。
凯文·尼芬，康奈尔大学庄臣商学院戴森应用经济与管理学院（Dyson School of Applied Economics and Management, SC Johnson College of Business, Cornell University）管理与组织学教授。
汉内斯·勒罗伊，伊拉斯姆斯大学鹿特丹管理学院（Rotterdam School of Management, Erasmus University）管理学教授，该校伊拉斯姆斯领导力中心（Erasmus Centre for Leadership）学术主任。
本内容有删节
原文《别再“重领导、轻管理”了 》
刊登在《商业评论》2022年11/12月号
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